万科2020年卖了7000亿，郁亮：房地产业只有一条出路

郁亮认为，房地产企业不能再靠囤积原材料赚土地升值的钱了，也不能再靠加杠杆赚金融杠杆的钱。出路只有一条，“踏踏实实向制造业学习，通过劳动挣加工制造和服务的钱。”

文｜《中国企业家》记者李艳艳

编辑｜米娜

头图摄影｜邓攀

“如果说‘房住不炒’刚提出时，市场上还有些侥幸心理，那么过去4年的调控，让市场清醒地认识到了政策的稳定性。”3月31日，在万科2020年报业绩会上，针对外界高度关注的房地产政策问题，万科董事会主席郁亮如是说。

2019年下半年以来，地产行业出台了一系列重要政策，从“三道红线”、贷款集中度管理，到土地供应“双集中”，每一项政策的出台，都会引起市场的强烈关注。郁亮表示，上述所有政策都可以追溯到一个共同源头，那就是“房住不炒”。

万科2020年年报显示，公司实现营业收入4191.1亿元，归属于上市公司股东的净利润415.2亿元，同比分别增长13.9%和6.8%；开发经营业务实现合同销售金额7041.5亿元，同比增长11.6%。

“从目前来看，我们的方向选对了，也在部分业务上建立了市场竞争优势。”郁亮总结称，沿着客户需求、城市发展这两条主线，这个行业还有大量机会，但和过去不同的是，机会不再唾手可得。

围绕“城乡建设与生活服务商”的战略定位，万科从传统的开发业务转向开发与经营并重。综合来看，在行业增速放缓的2020年，万科的销售业绩保持了双位数增长，而在新赛道方面，物业、长租公寓、物流业务也都在各自行业中做到了规模“龙头”地位。

业绩获得高增长的背后，万科的财务尤其是债务表现堪称“保守”。截至2020年底，万科持有货币现金1952亿元，为一年内到期有息负债（830亿元）的2.4倍；总有息负债（2586亿元）占总资产的比重不足14%；净负债率仅18.1%，已连续20年低于40%。

业绩会现场，有证券分析人士提出疑问：万科是否需要保持这样低的负债水平？过低的净负债率，是否会影响公司未来的投资力度和节奏，影响新业务的成长？

就此，郁亮回应道：“万科不追求过低净负债率，40%这条线，是我们过去相当长时间坚守的。有时候净负债率低一点，那是万科在等待机会。”

对于今年部分城市出台的土地集中供应政策，郁亮称：“这就要求企业的资金实力具有很大弹性。我们保持18%的净负债率，也可能正是为了等待市场出现此类机会。”

“三道红线”指标，目前万科还处在“黄档”区间。公司期末剔除预收账款(6856亿元)的资产负债率为70.4%，略超70%的红线。对此，万科执行副总裁、财务负责人韩慧华称，公司有信心在今年一季度回到“绿档”。

每年的万科年度业绩会，对地产业而言，具有“风向标”般的警示意义。万科董事会主席郁亮的一系列箴言，诸如“活下去”“管理红利”，早已成为业内的“金句”。今年，郁亮多次喊出“向制造业学习”，“美的、格力、海尔”等家电行业龙头，他亦如数家珍。

“今年可以说是行业进入管理红利时代的元年，大家都在感叹挣钱不容易，不能再依靠土地红利、金融红利赚钱了，这是不是就代表着我们没有发展机会了呢？”郁亮自问自答，“家电行业的发展给我们提供了一个很好的例子。”

这次，郁亮又发现了什么？未来房地产行业的机会在哪里？

万科2020年卖了7000亿，郁亮：房地产业只有一条出路

来源：被访者

“房地产应向制造业学习”

郁亮认为，“三道红线”“双集中”等政策的出台，标志着房地产行业明确进入了管理红利时代，最大的变化是房屋回归居住属性，房地产回归实业属性。

回归实业属性，意味着行业回报水平将逐渐向社会平均水平靠拢，房地产要从开发为主转向开发与经营并重，住房将越来越像耐用消费品，开发业务将越来越像制造业，经营业务本质上是内容的经营，将越来越像服务业。

“这也符合万科一直以来的观点。企业不能再靠囤积原材料、赚土地升值的钱了，也不能再靠加杠杆赚金融杠杆的钱。”郁亮说，未来的竞争会更加全面和激烈，行业的出路只有一条，“踏踏实实向制造业学习，通过劳动挣加工制造和服务的钱。”

郁亮将观察的目光触及家电行业，试图从中找到房地产业进一步发展的钥匙。

在他看来，十多年前，家电行业就遭遇到了类似于今天房地产业的“管理红利时代”。在2007年，家电市场已逐渐饱和接近“天花板”，当时每户家庭的家电“三大件”已基本普及。但经过残酷的行业洗牌，存活下来的龙头企业比如美的、格力、海尔，最终都凭借好产品、好服务和好的经营管理能力赢得了市场，给股东创造了良好的回报。

郁亮以美的为例。“正是在家电行业的管理红利时代，美的确定了‘产品领先、效率驱动、全球经营’的战略变革方向，通过数字化变革、渠道变革和‘T+3’柔性生产模式，大幅提升了经营效率。”

郁亮认为，家电行业的案例实践告诉万科，即使行业进入存量竞争时代，优秀企业仍然可以通过自身的努力，实现高质量发展。那未来行业的机会在哪里？

郁亮称，机会首先来自客户的需求。

比如，在传统开发业务方面，客户偏好已发生了很大变化。疫情期间，万科团队做了客户调研，结果非常有趣。如何实现居家场景复合化，功能的细化，已成为户内空间的新痛点，家的外延也在不断扩大。“58%的人认为社区商业的重要性，已超过户型的‘南北通透’。”

郁亮总结称，未来人们需要的不是一套房子，而是步行可达、体验丰富、实用且有品质的家园。因此，打造综合住区和周边配套，将成为新赛道，这是全能竞技赛，企业必须具备打造住区、商业、办公、教育等多场景的综合能力，“不仅要把它们建出来，更重要是运营好”。

“服务好客户，首先要懂客户。”万科集团总裁、首席执行官祝九胜表示，去年开始，万科设立了首席客户官制度，由郁亮亲自担任集团首席客户官，每个月和大家开会讨论客户的需求和痛点，以及如何给客户提供好产品好服务。

除了客户需求，机会还来自城市的发展。郁亮认为，随着城市化进入第二阶段，建设世界级都市圈将是中国下一轮增长的核心驱动力，城市更新、TOD(以公共交通为导向的开发)、大型复杂综合项目将成为未来城市的必要元素。同时，目前很多城市在建设、管理、发展上还存在补短板的需求。

万科的应对策略

“面对管理红利时代，企业应该怎么应对？我们总结了两句：既要避免致命的短板，也要打造制胜长项。”祝九胜称。

在他看来，管理红利时代以充分竞争为主要特征，竞争烈度比以前强很多，企业不可能再靠一两样关键的资源，就能够打赢、获胜，均好无短板是这个时代必然要求。

万科2020年卖了7000亿，郁亮：房地产业只有一条出路

来源：被访者

2019年万科发动了“春天行动”，尝试对所有业务进行战略思考，将长期最大化市场价值，明确为竞争战略的中心目标，同时衡量每项业务的评估标准。

祝九胜表示，长期最大化市场价值的核心就是坚持长期主义，激发创新，尽可能以较少的资源满足更多的需求，创造最大化社会总剩余。这要求万科做到以下几点：

第一，在每条选定赛道中建立领先优势；

第二，形成立体组合能力拼图。在竞争烈度增加的情况下，必须要有能突破难点的头部力量，实现中后台协同工作；

第三，科技融入业务，提高运用科技水平，不断释放潜在价值。

郁亮将2021年定义为房地产行业“管理红利”时代的元年。基于此回头看，万科为股东创造了持续稳定的回报。财报显示，万科归属于上市股东的净利润近10年的年复合增长率超过19%，加权平均ROE连续10年维持在19%以上，并已连续29年现金分红，自上市以来的分红累计达到836.9亿元。

郁亮坦言，万科近几年的战略比较清晰，但有两个短板也暴露出来了：一是组织；一是人才。“管理红利时代，业务协同性比过往要求更高，我们面对组织如何适配战略等问题，因此万科两年前一直在做组织建设问题。另一方面，在组织适配战略的情况下，人才需要先行。”

去年，万科在行业内第一次提出品牌年轻化的想法，如今万科已经有了自己的厂牌——“一根筋的筋厂”，郁亮透露，这不仅是基于品牌年轻化的考虑，还有一个更大的背景。“如今科技已融入万科业务的方方面面，因此万科也需要能和互联网大厂竞争的人才。”

郁亮说，万科今天对人才的定义要求发生了变化。原先万科是从行业内定义优秀人才，而现在需要拉到整个社会的维度，来确立优秀人才的标准。

《中国企业家》获悉，万科近期正在推行“猎头行动”，目标是从地产行业外猎取人才。此次业绩会上，郁亮表示，“猎头行动”确实存在。“在万科历史上，差不多每十年左右，当我们的战略清晰明确，都会在组织人事方面做工作计划。”郁亮称。

二十年前，房地产行业进入黄金时代，万科启动“新动力”计划，从大学面招毕业生进行培养，同时还开启了“海盗行动”，从中海挖人到万科。2007年，为了提前解决销售额达千亿元之后的管理问题，启动了“007行动”，从社会上挖精英人才加入万科。2020年，万科认为管理红利时代到来，为此，一方面通过“春天行动”明确战略；另一方面推动组织匹配战略，实现事人匹配，所以启动了“猎头行动”。

“万科专门设有一个行动小组，每两天开一次人事会，保证两天之内必须给回复。”郁亮称，“我们刚刚找到了总法律顾问，即将引入首席组织发展官。此外，包括一线公司总经理人选，我们也优先考虑从外面请人。”

新赛道浮出多个“龙头”

万科是中国最早进入租赁住房市场的企业。从2007年起，万科开始尝试租赁住房业务，并在广东省广佛交界处建立了国内第一个集中式租赁住宅——万汇楼。郁亮记得，2008年万汇楼开业时，当时的第一批租户曾经写下一句话——“暂栖万汇楼，且待冲天时”，让他至今记忆犹新。

六年后，万科开始大规模布局租赁住房。如今，万科旗下集中式长租公寓品牌“泊寓”已成为国内规模最大、出租率最高的集中式长租公寓服务商。截至2020年底，开业规模达14.24万间，实现全年营业收入25.4亿元，同比增长72.33%，整体出租率超过95%。

“虽然这项业务在发展中遇到很多困难，但我们仍然长期坚定地看好这条赛道，相信未来这块业务一定有很大的发展前景。”郁亮称，在全社会降杠杆的背景下，政府不断加大对租赁房的政策支持，这对长租公寓企业是好消息。

在祝九胜看来，目前除了传统的开发业务和物业服务，公司在物流、商业、长租公寓、酒店及冰雪度假等业务上的布局已见成效。

“很多人都很关心，万科的经营性业务做得怎么样，通常关注的都是收入、利润这类指标，但经营性业务的生意模式、现金流特征和开发业务有很大不同，如果还沿用开发时代的标准来进行评估，可能不太合适。”祝九胜强调。

祝九胜举例称，GIC（新加坡主权财富基金）持有七宝万科广场股权的七年之间，年化内部收益率（IRR）达到16%以上。由于是历史成本法计算，这些价值创造很难在当期财务报表中体现，但本次GIC转让，凸显了其市场价值非常高。

业绩会现场，祝九胜还提到了万纬物流的发展情况。其称，万纬物流已经搭建了全国性的仓储物流网络。年报显示，经过5年发展，万纬物流已成为中国规模最大的冷链物流综合服务商，2020年管理项目实现营业收入18.7亿元，同比增长37%，累计在44个城市管理148个项目，可租赁建筑面积1148万平米。

“华东地区每两颗费列罗巧克力，就有一颗出自万纬冷链物流园。物流的资产及经营管理能力也获得资本市场认可，目前稳定运营期的高标库和冷链的NOI率，都可以满足基本的回报要求。”祝九胜称。

万科在物业服务方面的规模发展情况，亦居于头部。

2020年，万物云实现营业收入182.04亿元，同比增长27.36%；年末累计在管面积5.6亿平方米，其中一半来自于万科以外的项目。