独家 | 海底捞回应关店300家：误判疫情形势，但不会裁员

对疫情走势的误判以及对公司管理新挑战的忽视，使海底捞在疫情后想要“抄底”反被“套牢”，现在，它决定断尾求生

图/视觉中国

文 | 《财经》记者杨立赟王颖冯奕莹

编辑 | 余乐陆玲

火锅龙头企业海底捞（6862.HK）将在2021年底之前关停300家门店的消息令外界哗然。这个数字相当于海底捞2019年全年新开门店数，也相当于门店总数的约20%。

海底捞自2019年起实行扩张战略，疫情后更是逆势扩张，决定“抄底”开店。但是事实证明，这一决策存在对疫情走势的误判，以及对管理难度的忽视。扩张战略带来了营收增长，但翻台率和净利润率却接连下跌。效益较低的门店正在拖累海底捞。

11月9日，海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟接受了《财经》记者的专访。她表示，此次宣布关停的300家门店，有不少是2020年和2021年新开的店。这表明海底捞对疫情后的恢复速度出现了误判。

“2020年3月疫情趋于平稳，到了四五月份重新开业时，恢复得比较快，加上当时店铺好找、（房租等）优惠条件多，我们认为可能是个机会，想抓住这个机遇。没有想到疫情会反复，会延续这么久。”

除了海底捞，另一火锅行业上市公司呷哺呷哺（0520.HK）也于2021年8月宣布了关闭200家亏损门店的决定。火锅江湖的竞争愈发激烈，消费者的口味变化多端，疫情反复叠加原材料价格上涨，更让餐饮业者举步维艰，行业的春天遥遥无期。

在收缩门店的同时，海底捞还宣布开展“啄木鸟计划”，进行一系列内部架构调整。 “我们的愿景是要活下去。”杨利娟说：“今天看起来特别大的困难，也许五年以后就不觉得它是个困难。”

疫情后，想抄底反被“套牢”

海底捞这次“断舍离”释放出一个信号，公司将适时收缩业务扩张计划。

在疫情最凶猛的2020年上半年，海底捞净亏损9.65亿元，2020年下半年实现扭亏为盈。2020年全年，海底捞实现营业收入286亿元，同比增长7.8%；净利润为3.09亿元，同比下降86.8%。

2021年上半年，情况仍未得到多大改善，报告期内营收200.94亿元，净利润9650万元，虽然同比都增长了100%以上，但是仍未恢复到疫情前的水平，净利润仅为2019年上半年的十分之一左右。

对于增收不增利的现象，海底捞董事会主席张勇曾2021年6月的业绩沟通会上回应称，餐饮行业是传统行业，有边界，不像互联网企业业务范围越大，成本越低。我们餐饮企业开两家店赚钱，开三家店可能就赔钱。开店多了能增收就不错了，更可能连增收都没有。所以过去餐饮企业能上市是不常见的。

张勇在那次会议上还承认自己对新冠疫情的趋势判断错误，“2020年6月份我判断疫情在9月份就结束，但是直到今天为止，我们在中国台湾、新加坡的店还受疫情影响开不了。去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”

杨利娟表示，反反复复的疫情引发一些连锁反应，比如商场过剩等，部分门店的选址也存在失误。这些连锁反应传导到海底捞门店的运营存在滞后性。“后来我们发现新签的商铺不及预期，一开始想观察两三个月，提升管理，等它回温，但是持续到现在还是存在很多困难。”杨利娟表示，基于这些门店的经营状况和自身存在的各类问题，公司对这些门店作出了关停的决定。

对于被淘汰的门店，海底捞有自己的一套筛选标准。杨利娟称，此次关停的门店是从外部客流量、周边门店密度以及财务数据三个维度筛选，其中，财务数据的主要指标是翻台率和门店的盈利情况。“我们是一家一家去做测算的，不是想好了要砍掉整体门店的20%这个比例。”不过，她没有透露具体的指标数值。

关店后员工如何安置？杨利娟透露，此次关店涉及到两万名员工，海底捞承诺不会裁员，将妥善安置所有员工，他们大多将被分配到现有的门店。据她称，关停是逐步进行的，很多门店本身就有用工缺口，随着员工的自然流失和更替，现有门店并不会出现人员过剩的情况。

未来是否还会开新店？海底捞在公开信中表示，若餐厅的平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞门店。

过去，海底捞的超高翻台率一直让同行望尘莫及。2018年，海底捞平均翻台率达到5.2次/天。即便是扩店超300家的2019年，海底捞平均翻台率也达到了4.8次/天。

然而，2020年这一数据跌至3.5次/天，2020年疫情影响较大，但2021年上半年疫情缓解的情况下，翻台率进一步下滑到3.0次/天，其中新开餐厅翻台率仅为2.3次/天。

杨利娟认为，由于外部变化太大，目前无法预测何时能够达到4次/天的翻台率。她称，目前公司最看重的是翻台率和盈利情况，一旦达到目标，未来还会继续拓展。

虽然海底捞看重翻台率和盈利，但并不会考核到门店。

“现在和未来，海底捞对门店的考核，都将是‘员工努力程度和顾客满意’两方面，不会考核翻台率和利润率。”杨利娟说，因为影响翻台率和利润率的因素很多，比如门店选址，会造成不公平。如果用这两个指标来考核门店，是最简单的，但也会带来非常多的负面效应。比如门店该修的就不修，该花的钱就不花。

缩小管理半径恢复大区管理制

海底捞在公开信中还提到，“组织结构变革让各级管理人员无法理解且疲于奔命，优秀店经理数量不足，过度相信连住利益的KPI指标，以及企业文化建设的不足”也是门店经营未达预期的一部分原因。

杨利娟表示，这300家门店不达标，主要原因在于自身管理问题。“比如，本来新开门店是要去验收、考试、复核的，但是疫情之后跨地区跨城市没有那么方便，给管理带来一定难度，有些问题隐藏到里面，到一个时间节点就爆发出来了。”

组织结构的变革，已成为海底捞不可回避的命题。

“啄木鸟计划”被海底捞高层解读为“把树表皮下害虫找出”。该计划旨在整合经营业绩不佳门店，同时着手重建和强化产品职能部门，恢复大区管理体系，缩小管理半径。

杨利娟解释道，在2018年以前，海底捞采用的就是大区管理体系，在这个体系中，大区经理管理家族长和店长。

家族长和店长就是海底捞的师徒关系，他们之间采用的是利益裂变的激励政策。一个师傅所带的徒弟裂变出6家-12家门店时，就可以建立一个“家族”，师傅就成了“家族长”，他的主要职责是传播企业文化、对徒弟开的门店进行“传、帮、带”；徒弟每开一家新店，师傅都能从中获得业绩提成。这就是海底捞著名的“师徒制”模式，也是“连住利益，锁住管理”的一部分。

但是在2018年之后，海底捞一改过去的大区管理体系，采用教练管理方式。杨利娟介绍，在这个模式下，海底捞一共有10名教练，每个教练分别负责门店的人事、工程、店辅导、产品创新、食品安全等方面，但是每个人要管理所有的门店，当仅有三、五百家店时，海底捞认为这个模式能够提升管理效率。

然而事实证明，随着规模扩大，教练对于遍布全国的1579家门店鞭长莫及。因此，“啄木鸟计划”强调恢复大区管理体系，缩小管理半径。

杨利娟曾经在担任大区经理时一人管理100多家门店。现在恢复大区管理体系之后，海底捞总共设置了七个大区经理，一个大区经理管理不超过300家门店，理论上总共可以管理2100家门店。

对于管理模式的变化，杨利娟称，“没有一种管理模式是可以永久不变的、是万能的。随着规模变大，组织架构的调整是一种必然。有些地方出现一些问题，我们再把它再调整回来。”

扩张失调症

伴随着低迷的业绩，海底捞的股价也经历了如同过山车般的大起大落。

2018年9月26日，海底捞在港交所挂牌，发行价为17.8港元/股。2020年8月起，海底捞股价一路飙升，至2021年2月，海底捞股价达到历史新高的85.75港元/股，总市值曾一度接近4700亿港元。

但之后股价便开始断崖式下跌。截至11月10日，海底捞收盘报20.6港元，总市值1125亿港元。股价较年内高点已跌去75%，市值也随之缩水了四分之三。

面对股价的大跌和市值的缩水，杨利娟表示：“我们不太考虑股价的问题，股价是控制不了的，首先把自身业绩做好。”

如今，火锅江湖竞争日益激烈，几乎每一个细分赛道都有主打的品牌，从呷哺呷哺、巴奴到小龙坎、捞王等，海底捞的市场竞争者层出不穷。与此同时，消费者的口味需求也在不断变化，偏好尝鲜，打卡网红店。

面对此态势，瘦身后的海底捞该如何突出重围？曾以服务和管理被封为餐饮业标杆的海底捞，该如何打好手中的牌？

杨利娟认为，一些消费者认为海底捞是服务取胜，实际上，菜品创新、食品安全、门店环境也都是服务，“我们核心的优势不是狭义的服务，而是供应链优势、食品安全的管控体系，长期海底捞消费的顾客，都是看重这些能力。”