海底捞的人力管理到底为什么有效

在竞争日益激烈的今天，员工生产力的高低对企业的生死存亡、发展壮大至关重要，这对新加坡的服务行业尤其如此。

在新加坡政府不断收紧外劳用工配额、劳动力成本不断上涨的情况下，新冠疫情的持续蔓延对新加坡的服务业更是雪上加霜。

因此，如何招聘到好的员工、留住优秀的员工、管理和激发员工的积极性和创造力，使每个员工都能发挥最大的潜能，是摆在每个企业管理者面前的一大课题，也是一大难题。

作者简介

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英文简历

lvan PNG | 方博亮

新加坡国立大学杰出教授

商学院策略与政策系教授

人文与社科学院经济系教授

新加坡国会官委议员(2005-2006)

美国·斯坦福大学企业管理博士

教研领域：经济创新与生产力

楚军红

新加坡国立大学商学院

市场营销系院长讲席副教授

营销分析与决策硕士

课程学术主任

研究领域：管理渠道、电子商务、网络效应、零售竞争等

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英文简历

在新加坡国立大学举办的2021年“服务业生产力和创新”产学结合会议上，海底捞的联合创始人施永宏先生分享了一些海底捞的人力资源管理经验，在与会者中引起了强烈反响。

施先生诙谐幽默的语言、妙趣横生的例子、富有哲理的管理之道，使人听后有振聋发聩之感。

海底捞联合创始人施永宏(右)在新加坡国立大学举办的2021年“服务业生产力和创新”产学结合会议上分享海底捞经验

成立20多年来，海底捞俨然成了火锅的代名词。提起火锅，大家首先想到就是海底捞；提起海底捞，除了火锅，消费者更会为其无微不至、礼貌得体、热情周到、精品极致的服务所折服。其他餐饮店也可能做出同样口味的火锅，但很难复制海底捞在产品、服务、安全等领域的面面俱到。

服务成了海底捞核心竞争力之一，因而业界有了“海底捞你学不会”的感慨。

消费者在海底捞吃的是火锅，享受的是服务和美味的食材。而服务和产品都是靠人提供的。

海底捞是用什么样的“魔法”让每个员工——门迎、服务员、保洁、收银等，每天以饱满的激情，笑脸欢迎每一个客人？让他们做到以店为家、心甘情愿地为客户提供体贴入微的服务呢？

根据施先生的分享，海底捞的用人之道，可以总结为“招得来、留得住、用得好”。

人力资源管理，其实就是对人性的管理，是阅人的过程，是对人的欲望的洞悉、管理和满足的过程。管理者要深谙人性，知道每个人的擅长项而尽其能，了解每个人的诉求而投其好。

招得来

每个企业都想招聘好的员工，海底捞更是需要精挑细选好的员工。施先生认为，员工的诉求其实很简单：薪酬相等的条件下，工作量要最少；在工作量相等的条件下，薪酬要最高。用经济学的术语就是，在收益固定的前提下，要最小化成本；在成本固定的前提下，要最大化收益。

在招聘新人时，报酬是最能看得见、最突出的考虑因素，其他如工作强度、工作环境等等，应聘者很难体会到，也不会在自己的考虑范围内。因此，海底捞在招聘时，一定拿出比同一地段竞争对手高的薪酬。

很多企业会说，“我们出不起那么高的工资”。其实，高工资是和高产出结合起来的。这些高薪招聘来的，只要合理安排，一个人可以产出两个人的经济效益。

相反那些只愿出低薪来招人的企业，员工进来后可能会人浮于事、效率低下，从单位产出看，所付出的人力成本可能更高。

留得住

留住好的员工对企业的发展至关重要。员工需要经过岗前培训、在职培训、老员工的传帮带才能慢慢熟悉业务。如果一个企业的员工流失率很高，则人力管理成本就会很高。

企业不仅是员工谋生的平台，更是员工提升自身价值的、实现人生价值的舞台。海底捞除了给员工支付比同行竞争者更高的薪酬外，在员工管理、升迁制度的设置方面，充分体现了“店铺小天地，人生大舞台”这一愿景。这里不论学历高低、背景如何，只要肯努力，就可以用双手改变命运。

新加坡国立大学杰出教授方博亮在SPIRE产学会议上分享观点

海底捞有一套公平、透明、畅通的内部晋升通道，从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的员工都有机会晋升。

在海底捞很难看到空降的领导，不论你是什么学历都要经过基层的锻炼。一线所有的高管，包括店长必须从最基层的员工开始做起，一步一步升级上来。只有通过基层考验的员工才是海底捞需要的人才。

这种晋升制度，让所有的员工都感到了公平，看到了希望，让有能力和追求上进的员工都能够在这里找到发展的方向。新晋升的店长或者储备店长也可以自建队伍，开拓新的门店。

为了防止工作懈怠，海底捞的职位可升可降。如果店长考核不能达标，将被降到最低一级，而不是只降一级，因为这一级是为更低一级的人提升保留的。被降职的店长一般会保留原薪一年，在小区经理的帮助下，重振旗鼓。

用得好

首先，海底捞门店运营实行店长负责制。如果现场用餐顾客有任何抱怨，不管是关于服务、饮食，还是卫生或其他，都是店长的责任，店长的考核要扣分。店长有责任帮助员工成长，发现员工需要改进的地方，安排员工到最适合的岗位。

其次，能者多劳、人尽其能；多劳多得、按件计酬。海底捞会根据每个员工的能力来安排工作量。比如服务员，能力越强的服务员，照看的桌位就越多，得到的报酬就越高。所有员工都知道，只有提高效率才能提高薪酬。多劳多得的激励机制可以有效地调动员工的积极性，两个人产出的效益等同于三个人，在总人力成本不变的情况下，人尽其才，每个人可以挣得更多。

第三，实时监测店里用工编制，合理配工。餐饮业有很强的用工波峰和波谷，在用餐高峰期(午餐和晚餐时间)，桌台对服务员的需求量最大；而在早上和下午，则是厨房最忙的时候。因此，海底捞实行相对灵活的上下班时间，不要求服务员早早上班。在客人少的时候(如下午），鼓励服务员到厨房帮忙增加个人收益，而不是把时间浪费掉。

第四，利用现代科技，克服人力的不足。比如传菜机器人可以保证食材的卫生，开发用餐支付接收系统，可以支持各种支付方式及各个APP的营销活动，包括支付宝、微信、信用卡、借记卡、各银行的APP等，减少收银员的工作量，降低出错的可能性。

海底捞管理层和员工倾心的付出，换来了客户的高满意度和高回头率。海底捞的人力资源管理经验，也为新加坡其他服务业提供了有力的借鉴。

新冠疫情对餐饮业的冲击是巨大的，餐饮业遇到的问题，海底捞也不会幸免，尤其是政府对聚会人数的限制，对海底捞这样以社交为属性的餐厅，冲击会更大，如何健康地走出疫情，也是摆在管理层面前的一个难题。

店长负责制下的“师徒制”意味着培训新员工需要较长时间，当门店数量快速扩张时，需要警惕服务质量下滑的问题。