我们如何看待与着手我们的OD工作

蒲公英成长之路

08-13 18:53

我们如何看待与着手我们的OD（组织发展）
工作，这是企业组织管理者绕不开的问提，
我以为可以从“两个近”——离打仗近、离钱近，这个较为简单角度来跟大家一起做个交流探讨。
在探讨之前，我跟大家汇报一下近期的三个小事例

事例1：前跨国公司高管眼里的中印差异

本月上旬，我老师拜会了一位新加坡南洋理工大学的教授。1986年，他是摩托罗拉派驻中国开拓业务的先驱者，很博学，主管亚太区相关业务与人力资源工作。谈及摩托罗拉公司在中印的对比时，提及印度的民族文化，公司组织文化以及员工特性（如没有太强的责任意识，也不是那么勤奋），中国则是积极敞开，集体和责任意识与外资企业组织快速磨合，那时候摩托罗拉中国区业务做得很好。

事例2：某百亿级企业老板寻觅“能管他的人”

很多快速成长型的企业老板是很自信的，尤其是连续创业成功者，当然要求也比较独特。有家百亿级企业老板换了两三个组织与人力一把手，还是不满意，他明确表示“能对我们业务了解，具备创业思维以及能够管理我的人，能给我们做组织规划让公司再上一个能级，这方面我们是有局限的”。
事例3：某重组型企业的组织诉求
近期某企业重组，两家企业重组为一家企业，他们希望有个组织方面的统一思想以及落地工作，特别强调受众是来自两家不同企业的业务领导（不是人力），很迫切

说上面三个事例是为了说明什么？我们会在正文部分予以回复与探讨，我们进入正文。

应许之地
我们群有许多是专职做OD工作的朋友，有些管理者也在做OD的相关工作（尽管并没有明确挂OD这个称谓）。据我的初步了解，不论大厂还是快速成长型企业，大家的困惑还是蛮大的。例如：

组织的第一负责人是老板、CEO，组织的视角也应是老板、CEO的角度，但事实是OD专职从业者离这一要求是有不小的距离的，怎么破？

组织工作如何从业绩和组织效能上体现出来，而不是从PPT中体现呢？

组织和人力资源工作谁都能插一嘴，如何体现OD（同样适用于HR）自身的价值？

OD会不会是昙花一现？近期很火，未来可以作为个人职业规划的一个不错的选择吗？

说好的OD很重要，很值钱呢？憧憬者有之，观望者有之，忐忑者有之，不屑者亦有之。我以为情有可原，但没有必要。我们主要看实干者（践履）。

我们说华为这个企业组织是比较成功的，想必反对的朋友不会很多；我们说我D历经苦难这个“政党组织”是非常辉煌的，想必反对的朋友也不会很多。组织重不重要？重要！

那可能有朋友就会反问了“以华为为代表的优秀企业是极少部分，我们大多数中小企业面临的情况不一样”。是的，这就涉及到组织不同阶段，不同阶段对组织的要求以及组织展现出来的形式、能量确实是不一样的。

举个例子。开篇我们提到有个百亿级企业老板寻觅“能管他的人”，他是深刻地感受到公司要实现100亿往200亿目标走，单纯靠宏观环境与市场红利可能已经没办法快速达成，需要回到依靠组织能力的提升上来，内外部同时做功了。你说组织发展工作重不重要呢？那位老板是认为重要的。