德鲁克：要把资源集中在成效上，就需要企业进行“体重控制”

一艘长年行驶在海上的船只，必须清理那些附在船底的藤壶，否则它们会降低船只的速度并减弱船只的机动性。

——德鲁克《动荡时代管理策略》

很多跨国公司发展到一定程度时，将会向以核心技术或者品牌为主的经营战略转变，停产竞争力不强的产品或者出售竞争力不强的部门，这就是所谓的“断臂”。企业断臂的过程就是清除“过去”羁绊的过程。它们之所以会这样做，就是不想因为“过去”而束缚眼前的行动。

2006年8月1日，柯达公布的2006年第二季度财报显示，二季度柯达净亏损2.82亿美元，每股亏损0.98美元。其中，柯达四大主业中，消费数码产品的营收为6.28亿美元，比2005年同期下降了6%；胶片及冲印系统集团营收为11.53亿美元，相对于2005年同期的15.03亿美元有较大降幅；医疗集团营收也下降了6%，为6.55亿美元；其他所有产品的销售额为1600万美元，而2005年同期则为2400万美元。唯一增长的便是柯达的图文影像营收，比去年同期增长了14%，营收额达到了9.08亿美元。

这份财报充分说明了向数码业务的转型比预期的要困难得多，为了扭转目前的不利局势，柯达在公布财报后立即宣布将旗下数码相机制造所需业务全部外包给新加坡专事代工的伟创力国际有限公司NasdaqFLEX。柯达公司副总裁、柯达消费数码影像集团数码相机及组件部总经理认为，此项战略将使柯达集中精力专注于高级研发以及那些能够带来最大的差异化竞争优势的业务领域。

早在2003年，在前任CEO邓凯达的推动下，柯达开始从传统影像到数码影像的战略转型。为了增加自己在数码影像方面的市场份额，柯达在2006年前投入30亿美元，在公司的三大战略支柱——民用数码影像集团、医疗集团、胶片影像集团之外，进行大规模的收购。对于柯达此次的断臂之举，有专家表示：“柯达在数码相机和数码冲印方面其实还是良性发展的，现在的举动并不等于它在数码领域受挫，反而从另一个侧面反映出柯达想把数码做好，是专业化分工的一个举措，这样可以降低成本，操作也会更灵活。”

事实确实如此，柯达2007年年底完成了整个公司的转型。2008年1月，柯达公布的2007年四季度财务报告称，由于四年来从传统胶卷技术向数字技术的转移获得成功，2007年四季度柯达公司获得了2.15亿美元的利润，每股收益71美分。

从案例中我们可以看出，“断臂”使柯达获得了新的发展。

德鲁克说：“要把资源集中在成效上，就需要企业进行体重控制。”也就是每次进行新任务时，就要放弃一个没有前景的任务。只有这样，企业才能轻装上阵，在最擅长的领域精耕细作。