苹果供应链：库克的变革（一）

《蒂姆·库克传》绝大部分内容是以库克作为苹果CEO的视角来撰写，供应链方面占比比较有限，本篇尝试总结库克对苹果供应链做了哪些变革，抛砖引玉。

文|虞老师

01

继续扩大外包

1998年，库克加入苹果，把PowerBook的生产外包给了中国台湾合约电子制造商广达（Quanta），这仅仅是一个开端，随后几年内库克加快了苹果的外包进程。

库克加入苹果7个月后，就将产品的库存期从30天缩短到了6天！在很短的一段时间里，库克疯狂地关注细节，对苹果的运营体系进行了彻底改革。

乔布斯把苹果产品线削减到只剩4条，特意使用一些相同组件，并尽可能地采用行业标准部件。库克践行了乔布斯的专注，库克削减了苹果的供应商，仅挑选少量几家来合作。库克拜访了每一家供应商，尽管他对价格的要求极为苛刻，但他依然搞定了这些供应商。他说服苹果的外包电路板供应商NatSteel在爱尔兰、加利福尼亚和新加坡设立工厂，这样就可以离苹果的自有工厂近一些。让供应商搬到苹果工厂的附近，能使组件交付的效率更高，这样，准时生产的流程实现起来也就容易多了（类似丰田汽车的做法）。

只要是能外包的，库克就会选择外包。例如，iMac G3最初除了外壳和显示器是外包给LG电子的，其他都由苹果自有工厂生产。库克接手后将产品的大部分都外包给了LG。他还将笔记本电脑的生产外包给中国台湾的两家公司。现在，广达电脑生产专业级PowerBook，致胜电子科技（Alpha Top）生产面向普通消费者的iBook。将生产外包给外部合作伙伴，帮助库克解决了苹果最大的问题之库存，一头是零件，另一头是待售的计算机。

提到外包，说到iPhone手机，肯定绕不开苹果最大的外包供应商富士康。人们通常认为，苹果和其他公司之所以会选择在中国组装产品，是因为这里的劳动力成本低。但其实，劳动力成本只是iPhone材料成本的一小部分。定制芯片、高精密的相机和炫丽的屏幕，这些零件本身的成本就远远超过组装所需的劳动力成本。富士康成功的关键不在于廉价劳动力，而在于灵活性。富士康有数十万工人住在园区内部，很容易灵活调拨，其组装队伍可以说是24小时待命。

库克革命性的外包计划不仅减少了对自有工厂的需求，还为苹果的进一步成功做出了巨大贡献。库克将苹果大部分生产制造外包，加强了与富士康的合作关系，这种做法极具开创性，并且取得了惊人的成果。

【外包不是将企业原来自造（Make）的部分甩给外部供应商（Buy），从来就没有如此轻而易举的事情！

外包其实比自己内部生产更难管控，所以管理能力管理水平一般的企业几乎都会选择自己来生产；

外包的挑战在于：

（1）找到合适的供应商、理顺外包业务流程很难，付出的精力可能比自己生产还要多得多；

（2）外包的失控风险，包括不合适的供应商，外包业务过于复杂导致无法交付，项目失败；以及外包导致公司核心竞争力流失，外部供应商被培养做大成为直接竞争对手等等。

所以，外包不容易，能管控好外包业务外包供应商的都是很牛的企业！】

02

组建运营精英团队，投资最先进的ERP系统，持续推进JIT

库克努力组建了一支能够解决苹果运营难题的团队。奥布莱恩成了核心运营团队的一员，负责市场需求预测，与她一起的还有IBM的几位前员工，包括杰夫·威廉姆斯，后来他成了库克的得力副手，苹果现任首席运营官，还有物流专家比尔·弗雷德里克（Bill Frederick），他后来负责管理客户支持部门，以及萨比·汗(Sabih Khan)，他后来负责笔记本业务。对于这支精英团队来说，扭转乾坤只是时间的问题。

得益于第一份工作——站在蓝色巨人IBM的肩膀上，库克掌握错综复杂的准时生产流程；以及帮助康柏公司过渡到按订单生产的制造模式——康柏公司称之为“优化配送模式”，在收到订单之后才开始制造，而不是按照预测需求量生产，将库存成本转移给外包制造商。

优化配送模式使康柏公司能够专注于自身在研发和营销上的核心竞争力，同时留给供应商分包商更多利润空间。

大量未售出的计算机曾经几乎导致苹果破产，所以库克接手之后认为，库存越少越好。“仓库是用来存货的，”他说，“而我们则开始把产品从制造环节直接送到消费者手中。”

库克对过量库存的厌恶，就如同乔布斯对拙劣设计的厌恶一样。因为库存给公司财务造成负担，库克在描述堆积如山的库存时，甚至会上升到道德层面，称之为“丧尽天良”。

良好的库存管理有赖于对销量的准确预测的能力，为了能准确地预测，库克投资了SAP（思爱普，德国软件公司）最先进的企业资源规划（ERP）系统，并将其与苹果的零件供应商、装配厂和零售商的IT（信息技术）系统直接打通。这个复杂的系统为他的运营团队提供了一幅非常详细的鸟瞰图能监测整条供应链，从原材料到客户在苹果网上商店下的订单。R/3 ERP系统是苹果全新的精益的准时生产的中枢神经系统。零件仅在需要时从供应商处被订购而工厂仅生产刚好满足即时需求数量的产品。

在大量数据的支持下，苹果的运营团队可以随时对产量进行微调，基于每周销售预测的具体情况，以及零售渠道精确的库存统计，向外包工厂发出订购需求。电脑美国的iBooks是否已经售罄，iMac的库存是否积压过多……库克的团队对这一切都了如指掌。

到1999年，库存期已缩短到仅为两天。苹果在供应链管理这个部分，击败了一直作为行业黄金标准的戴尔，确实成绩斐然。随着苹果的运营能力大幅提升，苹果重新开始赢利，库克在其中发挥了至关重要的作用。库克搭建的体系也在后来推动了苹果连续多年的惊人增长。显然，如果没有库克在运营方面的卓越表现，苹果永远不会发展到今天这种规模，还在行业中占据主导地位。就像乔纳森·艾夫的工业设计团队设计出了很棒的产品一样，库克的团队解决了如何将它们量产并送到各地的问题，并且整个过程高度保密又毫不延迟。

【供应链绝对是一门技术活，但跟大部分活儿一样，一方面是专业人才，另一方面是硬件条件，再加上领先的理念，这样才有卓越的结果。供应链大师库克做到了！

而市面上绝大部分企业公司不是缺胳膊就是少腿，传统制造行业很难招揽精英人才，ERP系统投入也有限，再加上舍不得培训投资，观念理念不可能先进，最终结果就是一边缺材料救火另一边库存堆满仓库！】

（未完待续……）