红星美凯龙张哲：从资本视角看新零售企业的成长

本文根据马蹄社成员企业红星美凯龙企业战略投资事业部执行总裁张哲在第三届零售创新峰会上的演讲整理而成。

新零售虽然进入冷静期，但数字化、全渠道的基调依然未变。可以说， “潮流”与“科技”组成了2019年至今的主旋律。亿欧GIIS2019 第三届零售创新峰会9月20号在京举行，围绕科技赋能、到家、线下商业创新、生鲜、便利店、社区经济、消费趋势等热点话题展开精彩讨论，为零售行业从业者奉上了一场思想盛宴。

分析零售的简明框架有三个部分，如果一个都不占就不该创业，最好占两个:

一是前端获客的网络效应。如果是分散化流量、圈层化流量，前端获客的网络效应是不存在的。

二是后端供应链的规模效应。比如过于小的店，产品过于差异化的模式，很难找出规模效应。

三是履约环节的成本和效率。

以下内容节选自张哲演讲：

零售发展的四个阶段

过往30年，零售发展经历过四个阶段。

第一个阶段是大家都很熟悉的大卖场，例如超市、百货、仓储式会员店这样的体系，就像现在非常火的costco，这样的店满足了同一群人不同的需求。

这些零售业核心无非两个，第一是SKU，第二是消费者光顾频率。是不是SKU越多消费者光顾的次数越多？不见得。有的大卖场SKU是三万个，便利店一千五百个，不过大卖场高峰期就是一周一次，顾客可能一天去两三次便利店。

零售的本质是什么？我觉得这个山姆·沃尔顿在1975年就说得非常清楚了，“零售的核心就是让正确的产品在正确的时间以正确的价格出现在正确的地方”。

第二阶段是通用平台型电商，出现了两个平台，B2C和C2C。

核心有三点：

第一是顾客体验，再加上行业的效率；

第二要考虑固定成本和可变成本，为什么京东需要跨品类呢？大仓全品类的电商，它的物流是非常大的成本；

第三盈利模式发生了深刻的变化，不管是京东还是阿里，实际上从商品买卖要挣钱非常困难，因此他们基本上都走向了一个方向：基础设施供应商，从中挖掘自己的盈利模式。由此，盈利模式跟十年前对比，发生了根本的变化。

核心就是，有了流量和巨大交易量就有条件去建基础设施。

零售基本上十年一个周期，一个周期里就会换主流模式。这个跟产品品牌不一样，很难说零售企业靠模式可以穿越10-20年周期。

第三阶段是专业店。

首先，现在所有的价值和风口都在社区。大家知道社区商业不只是指便利店，包括我们投的叮咚买菜前置仓模式也是社区商业，盒马也是。

什么叫社区商业？消费者只要下楼或者不用下楼，这件事情搞定了，就是社区商业。下楼去便利店，不下楼用叮咚或者盒马送上门也可以。

其次，有限选品，开始介入供应链。为什么大超市经营惨淡？标品被线上拿走，其他的产品，如生鲜、杂货被社区店拿走。专业店模式则是有限选品，不需要三万SKU，可能精选一千个SKU，做透一个品类。

目前来看，主要有四类专业化小业态：

第一类就是生鲜。这是一个三万亿的行业，上海一座城市一年买菜三千亿。大家把菜市场和超市的生意拿走就足够，相互之间还不形成竞争。这就是生鲜为什么好的原因，不跨区域都可以是个大公司。家家悦现在还没走出山东，或者说它还是在胶东半岛，连青岛都没去，就能一年有一百个亿，因为它50%是生鲜。

第二生活方式类杂货，比如最近比较火的名创。

第三类是健康美丽类。

第四类就是快休闲餐饮。

总的来说，传统超市里边的两大品类，生鲜是带流量的，杂货是带毛利的，都被专业店拿到了社区。

第四个阶段就是新零售业态。以前讲这是一个零食店，这是一个肉店，这是一个花店，现在新零售打破了这个概念，从品类划分走向场景，基于场景来理解顾客需求。场景再往前走一步，就是包括流量裂变在内的圈层。现在传统的电视台做广告方式效率是很低的，因为流量分层、人群圈层化了。

此外，因为有了数据驱动和算法，我们才有可能从单店走向单客。

第一阶段的公司平均市值76亿，中位数34亿。

第二阶段的综合电商平台，目前来说出现了体量最大的公司，阿里和京东的市值分别是4600亿美金和450亿美金。

第三阶段的专业店，不管是钱大妈，还是名创优品、良品铺子等，它的估值全部超过了传统零售上市公司市值平均数了，我觉得还能往上走。

第四阶段的新零售公司，拼多多一枝独秀，做出了400亿美金市值。

还有几点体会想跟大家分享。

供给创造需求越来越重要。一方面，消费者未必知道什么是好东西，另一方面，消费者也懒，最好有一个零售商把好东西挑好了放到门口。因此，从消费者搜索型零售走向推荐型零售。在这点上，供给创造需求，这时候流量越来越贵。但是，另一方面，你只要有好产品，获客并不难，别整天琢磨商业模式，关键是你产品究竟好不好。零售的核心是以消费者为中心的供应链再造。

后两个阶段与前两个阶段的区别是，从流量和基础设施生意变成供应链生意，从顾客搜索变成商家主动推荐，从海量SKU变成有限选品。

分析零售企业的简明框架

分析零售的简明框架有三个部分，如果一个都不占就不该创业，最好占两个。

一是前端获客的网络效应。只有阿里、京东、拼多多可以这么谈，因为他们都是走的中心化流量。如果是分散化流量、圈层化流量，前端获客的网络效应是不存在的。

二是后端供应链的规模效应。比如过于小的店，产品过于差异化的模式，很难找出规模效应。

三是履约环节的成本和效率。

为什么大家都在提到和对标Costco?

流量聚集以后，反向做供应链定制，带来成本效率提升。

宜家、zara、优衣库是零售品牌，但都具备了行业最强的供应链能力。它们的核心是什么？其实做了F2C，直接把工厂对接给消费者。

对成长的理解

谋定而后动，思考清楚战略命题，做好选择题。

有几件事情是需要想的：

消费者认的是产品品牌还是渠道品牌？究竟是一个流量端的网络效应，还是供应链端的规模效应？

这件事是需求侧驱动还是供给侧驱动？二手房绝对是供给侧生意，二手车也是，因此，要做渠道的话，核心是要把供给资源搞定，而不是前端获客。

这是增量的生意还是存量的生意？在国内做生意越来越难了，早十年所有的行业都是增量生意，现在都是存量生意。

应该做轻还是做重？是做信息交易平台还是某种形式做供应链和物流？

最后说一下红星美凯龙的战略投资，我们还是会以提升家居生活品位为目标，围绕家居行业打造核心能力，同时也非常乐意和消费零售各界朋友多交流。

马不停蹄 不忘初心

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