市值蒸发3500亿，关店300家，海底捞因何失去往日荣光？

2021年11月17日，在香港上市的中餐龙头海底捞股价下跌3.3%至20.5港元。在2018年9月28日上市至2021年2月17日，海底捞股价上涨397.12%。自2021年2月17日至今累计下跌74.2%，市值蒸发3400亿。若是以11月4日收盘价19.95元计算，则市值蒸发超3500亿。11月5日，海底捞在香港联交所发布公告表示，将于2021年12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期门店。

11月9日，野村证券发表研报，认为海底捞(06862.HK)关停门店策略令门店密度减少，有可能令余下门店人流增加，租金压力减少，不过短期内盈利会因一次性租赁减值和维持员工数目成本而减少。该行将海底捞目标价由31.6港元大幅下调至17港元，此相当预测2022财年市盈率30倍，评级由中性下调至减持。

海底捞因何成长为千亿市值的中餐龙头，又因何失去往日荣光，股价大幅下跌？现在是否可以抄底？投资者如何收获这段上涨，又如何避开这段下跌，实现收益最大化？这些问题对于我们选择优质投资标的具有重大意义。

图1：海底捞与呷哺呷哺股价走势图

主要结论为：

海底捞能成长为千亿市值的中餐龙头，一方面源自中国餐饮尤其是火锅餐饮的巨大市场空间、较低的市场集中度，一方面源自海底捞双手改变命运的价值观、连住利益的激励机制、公平公正的晋升制度、充分授权的管理制度。

海底捞遭遇挫折则是由于其扩张激进，服务质量下降。师徒制培育储备店长需要时间，优秀店长数量不足的问题无法在短期内解决。过快的组织结构变革则使得各级管理人员无法适应，并降低管理效率，对疫情的判断失误放大了海底捞激进扩张的不良后果。

海底捞已经采取了正确的纠错措施，可以买入。

一、公司概况与发展历史

1、公司概况

海底捞国际控股有限公司是全球领先、快速增长的中式餐饮品牌，主打火锅品类。海底捞创建于1994年，通过精心挑选的产品，从顾客体验出发，创新性地为顾客提供愉悦的用餐服务，致力于让更多人在餐桌敞开心扉，吃的开心，创造欢乐火锅时光，打造全球年轻人都喜爱能够参与的餐桌社交文化。历经二十多年的发展，海底捞在中式餐饮行业已经形成一种独特的文化现象，成为极致服务体验和就餐体验的代名词。

图2：海底捞关联企业

表1 ：海底捞关联企业价值链

海利用底捞利用“ 连住利益”的模式，高度统一员工与公司的利益，充分激发增长活力；“锁住管理”控制系统性风险，为海底捞长远发展保驾护航。二者结合，使得海底捞实现了高质量增长，跃居为中式餐饮龙头。2020年度海底捞餐厅收入274.34亿，占总营收的95.9%；外卖、调味品及食材营收分别占2.5%和1.4%。根据胡润研究院发布《2021中国餐饮连锁企业投资价值榜TOP50》，海底捞市值远远高于其他中国餐饮企业，略低于百胜中国（前身为百胜餐饮中国事业部，2016年11月1日通过分拆，独立在纽约证券交易所上市，总部设在上海）。

表2：2021中国餐饮连锁企业投资价值榜TOP15

2、发展历史

1994年，身为拖拉机厂电焊工的张勇在四川简阳街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫，这就是海底捞的前身。海底捞创立后的第一波客人结账时，客人一致评价味道不错。但张勇在客人走后品尝了自己做的火锅，由于底料放入中药过多，味道发苦。据此，张勇确定了海底捞的宗旨：服务为王。1997年成为简阳市知名的 火锅店。

1999年，海底捞从县级城市进入省会城市。张勇决定绕道诸侯争霸的成渝两地，直接到外地发展。“海底捞”走出简阳的第一站，选在西安。海底捞第一家店的店经理、时年21岁的杨小丽负责创立西安海底捞。但是，由于西安方面的合伙人对每一分钱都斤斤计较，海底捞的传统被全部放弃了，使得海底捞接连亏损，杨小丽甚至因此提出辞职。危急关头，张勇果断要求合伙人撤资，充分授权让杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切。短短两个月内，扭亏为盈。之后，海底捞各地门店全部为自营，没有加盟商和联合经营的模式。

2002年，海底捞进驻河南省郑州市。2003年，非典肆虐，海底捞推出火锅外卖服务，被焦点访谈作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

2004年，海底捞进驻北京市；2006年，进驻上海市。2007年4月，四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司正式成立，进入中国餐饮企业百强行列。2010年，2010年，海底捞在全国的门店达到50家，创建海底捞大学。

2011年，创办通材学校，蜀海(北京)供应链管理有限责任公司成立，是海底捞对食材供应链最重要的布局。由中国烹饪协会发布的“2010年度中国餐饮企业百强”名单中，海底捞位居第20名。

2012年，海底捞首家海外门店——新加坡克拉码头店正式营业，开启全球化扩张道路。2013年，美国洛杉矶Arcadia店正式营业，进军美国市场，颐海国际控股有限公司在香港注册；2014年，韩国首尔店正式营业，海底捞进军韩国市场。2015年，进驻中国台湾、日本市场，微海咨询公司正式成立；2016年，炳文书馆正式运营，颐海国际在香港联合交易所有限公司正式挂牌上市；2017年，进驻中国香港市场，海底捞服务超过1亿人次顾客；2018年，海底捞首家智慧餐厅在北京正式营业，海底捞国际控股有限公司在香港联合交易所有限公司正式挂牌上市，海底捞超级APP上线；2019年，海底捞继续发展全球门店网络，已覆盖亚洲、北美洲、大洋洲、欧洲等海外市场；海底捞亲子陪伴工程成立。

截止2021年6月30日，海底捞在全球开设1597家直营餐厅，其中1491家门店位于中国大陆，106家门店位于中国香港、中国澳门、中国台湾及海外，包括新加坡、韩国、日本、美国、加拿大、英国、越南、马来西亚、印度尼西亚及澳大利亚等地。

4、海底捞的经营数据

门店数量自2017年以来加速扩张，二三线城市成为主要市场。从2017年到2021年上半年，海底捞的门店数量开始实现大跨步增长。2017年，海底捞门店增加97家到273家。2018年9月26日，海底捞在港股上市，成为一家公众公司，门店数量也一跃增加到466家。2019年门店数量增至768家，2020年由于疫情对餐饮业的冲击，不少难得的店面铺位空出，租赁价格有了进一步议价空间，海底捞借此机会占据有利位置，2020年增至1298家。2021年上半年再度增至1597家。其中，三线及以下城市门店数量由2016年的29家增至611家，海外门店由9家增至106家。门店的增加也使得海底捞营收由一二线城市为主转变为二三线城市为主。

图3：2015-2021H1海底捞门店数量

图4：2015-2021H1海底捞营业收入分城市构成（%）

表3：2015-2021H1海底捞门店数量

2020年以来海底捞出现人手不足的局面。海底捞招股书曾表示，海底捞每家门店通常配备约100至150名员工。但技术进步速度明显不支持如此大幅度的店均员工减少，快速扩张使得海底捞出现人手不足的局面。

顾客平均开支稳中有升，但2020年下半年开始回落。海底捞顾客的平均开支由2015年的91.8元升至2020年上半年的112.8元，之后开始回落。

表4：2015-2021H1海底捞顾客平均开支

翻台率大幅下降。翻台率就是一个饭店一天内每张桌子平均的使用次数。餐饮业营收=翻台率*餐桌数*桌均人数*顾客平均开支。高翻台率意味着租金、固定薪水、折旧摊销等固定成本得到分摊，有利于提高企业盈利能力。但翻台率过高，意味着顾客等候时间过长，将降低客户体验，员工服务质量也可能下降。2016-2018年海底捞翻台率逐渐提升，2019年小幅下降，2020年海底捞翻台率因疫情而大幅下降。但到了2021年上半年，无论是新开餐厅还是现有餐厅，海底捞翻台率甚至低于2020年上半年。

表5：2015-2021H1海底捞翻台率

5、海底捞的财务数据

海底捞陷入增收不增利的困境。2015-2019年以来，海底捞营收增速超35%，净利润增速也均超过35%。2020年在新冠疫情的冲击下，营收依然增长7.75%，但净利润大幅下降86.82%。2021年上半年营收大幅增长105.87%，净利润增长109.8%。但是，在毛利率相对稳定的情况下，海底捞的净利率自2017年开始下滑，2019年降至8.84%，2020年和2021年上半年分别为1.08%和0.48%。2021年的净利率甚至低于2020年！

折旧摊销和员工薪酬占比大幅提升是海底捞净利率下滑的主要原因。2020年，海底捞折旧摊销和员工薪酬占比分别较2019年提升3.51和2.59个百分点，净利率则下滑6.71个百分点。2021年上半年，海底捞折旧摊销和员工薪酬占比分别较2019年提升3.67和5.54个百分点，净利率下滑8.36个百分点。折旧和摊销占比提升是由于大量增开新店。2019年海底捞人均薪酬仅增长7.05%。2021年上半年，在人均营收下降的同时，人均薪酬较2020年大幅增长38.1%则是由于5月份海底捞推出的股权奖励计划。

图5：2015-2021H1海底捞营业收入及增速

图6：2015-2021H1海底捞净利润及增速

图7：2015-2021H1海底捞毛利率与净利率

图8：2015-2021H1海底捞主要成本

图9：2018-2021H1海底捞人均营收与人均薪酬（万元）

二、为什么海底捞能成长为千亿市值的中餐龙头？

任何一个公司要成长为大市值的公司，都需要两个条件：市场规模空间大的优质赛道，通过竞争可以获得较大市场份额的市场结构。海底捞的成功亦不例外。一方面源自中国餐饮尤其是火锅餐饮的巨大市场空间、较低的市场集中度，一方面源自海底捞构建的竞争优势。

1、中国餐饮市场规模巨大且快速增长

餐饮业既是传统产业，也是朝阳产业，“民以食为天”。改革开放前，由于中国处于紧缺经济状态，餐饮业发展明显滞后。2010年起，国家统计局将统计口径由住宿餐饮业零售额调整为餐饮收入。假设之前中国住宿餐饮零售额增速与餐饮收入增速相同，则可以倒推出往年餐饮收入。1952年，中国餐饮业收入为11.7亿元，占社会消费品零售总额的4.22%。到了1978年，中国餐饮业收入为45.5亿元，仅占社会消费品零售总额的2.92%。随着改革开放，中国餐饮业快速发展。到1990年，中国餐饮业收入为348.6亿元，占社会消费品零售总额的4.20%，与1952年的水平相当。1991-2009年，中国餐饮收入增速依然高于社会消费品零售总额增速，但增速差逐渐收敛。2010-2014年，中国餐饮收入增速略低于社会消费品零售总额增速。2015-2019年，中国餐饮收入增速总体略高于社会消费品零售总额增速，仅2018年略低；同时餐饮收入增速自2018年开始呈个位数增长。2020年，受新冠疫情冲击，中国餐饮收入大幅下降，降幅远远高于社会消费品零售总额降幅，市场规模甚至低于2017年。但餐饮市场规模依然达到39527.3亿元。巨大的市场是孕育大市值企业的土壤。

图10：中国餐饮收入及累计同比增速状况（1991-2021M10）

资料来源：中国统计年鉴、国家统计局

2、中国餐饮行业市场集中度不高

影响餐饮企业收入的因素有：价格带、口味、服务、环境、品牌影响力、位置等。按价格带分，又可以分为高端餐饮、大众餐饮和低端餐饮。按口味分，中餐有鲁菜、川菜、粤菜、江苏菜、闽菜、浙江菜、湘菜、徽菜八大菜系。按餐饮业态分类，中国餐饮市场可以分为餐馆酒楼、快餐送餐、西餐、火锅、宾馆餐饮和休闲餐饮六个类别。这就使得餐饮企业可以凭借独特的口味等差异化战略在市场中占据一席之地。另一方面，餐饮服务行业是劳动密集型行业，如何解决规模化、标准化、控制食品安全是长期存在的痛点，使得小型餐饮企业成长为大型企业难度较大，中国餐饮行业市场集中度不高。

表6： 中国八大菜系

根据商务部、中国烹饪协会、中华全国商业信息中心共同做出的调查分析，2004年我国餐饮业百强企业营业额为536.86亿元，比上年同期增长27.06%，占全国餐饮业零售额的7.2%；百强企业从业人员超过60万人，占全行业从业人员的3%。《2020中国餐饮业年度报告》数据显示，2020年中国限额以上餐饮单位收入8232亿元，同比下降14%，大部分餐饮企业面临关店、亏损、裁员的现象。中国餐饮百强企业总营业收入3095.1亿元人民币，同比下降3.1%；餐饮百强企业营业收入占全国餐饮收入的7.8%。

餐饮百强企业的市场集中度依然不高，意味着中国餐饮市场充满各种可能性，优质小企业有机会脱颖而出，大企业有可能继续扩大市场份额。投资者在这类市场中更容易找到成长性标的。

3、火锅行业成长为中国餐饮业规模最大的细分品类

餐饮除了提供美味食物外，还具有社交功能，而火锅是一种大众餐饮，价格不高，品种繁多，挑选余地大，口味变化多，就餐形式随意，是天生的社交餐饮。随着中国人民收入水平提升，城镇化进程加快以及人们消费观念和生活方式的改变，简单、快捷、经济、营养的火锅消费模式越来越受到消费者青睐，火锅市场快速发展。2012年中央八项规定、六项禁令以及反对四风等政策出台、落实，直接导致了以公务接待为主要市场的高端餐饮走向式微，火锅等大众化餐饮的消费升级成为主体市场。火锅收入由2013年的2813亿元增至2017年的4362亿元，年均复合增长率为11.6%。2017年占中式餐饮业收入的13.7%，占全国餐饮收入的11.0%，成为全国规模最大的细分品类。

图11：中式餐饮细分市场

资料来源：海底捞招股说明书

火锅行业易于实现规模化发展。由于火锅具备食品安全度可控、口味适应度较强，易于标准化、人工成本较低等特点，成为最容易被复制的中式餐饮，实现规模化发展。2001年中国餐饮百强中尚且只有小肥羊、谭鱼头、重庆小天鹅三家火锅企业，营收合计24.48亿元，占百强企业营业额的9.04%。其中小肥羊的营收就达到了15.13亿元，位居全国第二。2004年的中国餐饮百强中，火锅企业15家，营业额144.79亿元，占百强企业营业额的22.61%。到了2005年，火锅企业22家，营业额240.04亿元，占百强企业营业额的34.61%。2017年，餐饮百强企业总营业收入2861.7亿元，同比增长11.2%，其中火锅企业30家，营业收入占百强总营业收入比重29.5%，占比比2016年增加了0.7%。2020年，火锅企业海底捞超越麦当劳，位居中国餐饮百强第二位。

4、海底捞凭借激励机制和优质服务构建竞争优势

在餐饮行业里有一个法则，就是争取回头客，核心是让顾客满意。1996年，国内贸易部政策体制法规司就对国外餐饮企业进行了研究，发表了《借鉴国外经验加快国有餐饮企业连锁经营》。文中写道：日本餐饮龙头企业COCO'S认为，人是餐饮连锁店的第一要素，顾客到餐厅来，不仅是享受美食，更重要的是要感受到一个温馨的环境，必须让顾客感到心理满意。

服务为王的差异化战略。标准化、简单化、差异化是连锁餐饮企业的三大原则。由于张勇并不是专业厨师出身，只能通过服务来弥补这一缺陷。却因优质服务在餐饮业树立了品牌，并获得了差异化的竞争优势。优质服务使得海底捞的顾客回头率超过了50%，,单店年销售额为火锅连锁巨头“小肥羊”的5倍,每天晚上的翻台率可以达到5次左右。2006年，百胜中国将上半年度“区域经理大会”举办地定在海底捞，目的在参观学习。当时，海底捞在全国范围内仅拥有20家门店。

海底捞的主要服务原则: 1、 每个店都按照实际的 110%配备员工,且管理者均来自基层。2、让顾客的等待充满欢乐。3、每个环节都洋溢着热情,礼貌的光芒。4、节约为主的点菜服务。5、及时到位的席间服务。6、充当孩子保姆，带孩子上餐馆经常是父母的两难，但在海底捞完全不用有这种顾虑。7、星级般的卫生服务。8、不时奉上贴心、实用的小礼品。

怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让他们享受在竞争者那享受不到的服务。海底捞的特色服务不是标准化、单一化的服务，而是员工重视细节、发自内心、根据每个客人的喜好提供的个性化随机服务。标准化的服务可以通过培训、监督考核复制推广，海底捞员工在入职前也要经过严格的培训，也有要员工死记硬背的详细的服务流程和手册。但是，让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手，失去了最有创造力的大脑。个性化的服务则只能通过激励机制发挥员工的主观能动性。海底捞的核心竞争力来自双手改变命运的价值观、连住利益的激励机制、公平公正的晋升制度、充分授权的管理制度。在海底捞，只要诚实、勤、踏实肯干，就能挣到钱，职位就能上升，因而专业化人才会适当引进，更多从内部挖潜。

双手改变命运，首先就是要挣到钱。海底捞的薪酬福利远高于行业平均水平。截至2019年年底（2020、2021年受疫情冲击，参考意义不大），海底捞共有102793名员工，实现营业收入265.56亿元，共发生员工成本（包括薪金、工资、津贴和福利）人民币79.93亿元，净利润23.45亿元，人均营收25.83万元，人均员工成本7.78万元，人均净利润2.28万元。中国火锅20强中排行第二的呷哺呷哺共有31373名员工，实现营业收入60.3亿元，包括工资、花红、社保等的员工成本总额为15.44亿元，净利润2.88亿元,人均营收19.22万元，人均员工成本4.92万元，人均净利润0.92万元。同时，海底捞从2015年开始对员工实施计件薪酬制度。从顾客进入到离开餐厅运营过程中的每项任务（包括服务及食物准备）被详细计入员工工作量，与薪酬直接挂钩。高薪酬并没有降低海底捞的盈利能力，2019年，海底捞人均净利润2.28万元，远高于呷哺呷哺的0.92万元。

海底捞从初级服务员到高级服务员平均需6个月左右，如果在此期间未达要求会被淘汰。高级服务员的工资水平与初级会拉开，工资水平约为初级的三倍。初级员工大约月薪3000元，高级员工的工资约6000元-15000元，上不封顶。从高级员工到店长又拉开三倍左右的差距，店长月薪约为35000元起步，还有相应的激励，，店长可以提成徒弟店和徒孙店的净利润，最高可达600万。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

公平公正的晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。海底捞的员工都有三条晋升途径可以选择：第一条，管理线，新员工→合格员工→一级员工→优秀员工→领班→大堂经理→店经理→区域经理→大区经理；第二条，技术线，新员工→合格员工→一级员工→先进员工→标兵员工→劳模员工→功勋员工；第三条，后勤线，新员工→合格员工→一级员工→先进员工→办公室人员或者出纳→会计、采购、技术部、开发部等。管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起，而且不看资历背景，早期没有学历要求，现在则要求为大专及以上。张勇的弟弟从部队转业后到海底捞也是从服务员干起。海底捞对店长的考核只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，不考核店长利润。单店的利润更多同选址有关，不是店长能决定的。因而管理层能够了解并关注一线员工的需求，也让普通员工感到公平和幸福。2020年，海底捞接班人计划的全面启动，员工通过去干以前并不熟悉、从来没有干过的工作可以获得积分，据此得到更高收入和提拔的机会。

师徒制保障人才供应。对于连锁经营者来说，在解决商业模式和供应链、标准化问题之后，最大的瓶颈在于人才。海底捞徒弟的培养大致可以分为几步：师父提名→培训及考试→担任至少餐厅内的10个职位→海底捞大学计划培训→升级大堂经理→成为储备店长。徒弟成功晋升店长之后，师父的个人收入与其徒弟、徒孙餐厅的营业业绩直接挂钩。海底捞为师父店长提供了如下两种薪酬方案：A 基本薪金+自己管理餐厅利润的2.8%，B 基本薪金+自己管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的2.8%-3.1%（视徒弟餐厅门店位置定）+徒孙餐厅利润的1.5%。这种机制设计极大地提高了店长培养优秀储备店长的积极性。

充分授权提高运营效率。在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食；如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。同时，为了防止员工滥用职权，实行监察举证制度，一旦发现有吃单等现象就直接开除。

顺应企业发展需要及时开展组织变革。企业发展前期，海底捞采用的也是传统的大区小区制，随着门店的扩张，大区和小区的经理越来越多，层级过多、组织僵化。2012年海底捞把师徒制升级为家族制。由5-18家门店组成家族，建立在师徒关系之上，家族长通常为师父店长。家族内共享信息、资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。2016年，海底捞进行了彻底的组织变革，取代而之的是扁平化管理机制，从上至下只有总部、教练、抱团小组（家族）以及门店四个部分。但是，当开店数量到达一定级别时，总部无法管理。

稳健扩张，保障服务质量。海底捞的每个店都会按照实际需要的110％配备员工，为扩张提供人员保障。为了保证服务质量的连续性和一致性，每个店还必须保证有30％左右的老员工压阵。每开设一家新店，必须有符合要求的店长、领班和员工，如果人员不到位的话，海底捞就会停店，即便新店已经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业。从1994年到2009年，海底捞每年的门店增长都是个位数，直到2010年，海底捞历史上第一次增加了10家以上的门店。从2010年到2016年平均每年新增门店为20家左右。

5、竞争对手急于上市，激进扩张

1999年，小肥羊第一家火锅店在包头市开业。凭借“不蘸小料涮火锅"的汤料配方大受市场欢迎，通过特许加盟的连锁化之路快速发展。2000年，小肥羊在北京、上海和深圳开设直营和连锁加盟店。2001年，小肥羊在河北省设立了第一家省级总代理，总部对一级加盟商负责，一级加盟商管理本地加盟商，并从此开始了以加盟为主的疯狂快速扩张。当年，小肥羊位居中国餐饮企业第2，营收15.13亿。到2003年，连锁门店达到700余家，数量超过了麦当劳。但是，小肥羊的管理架构、人力储备、系统建设都不足以支撑UCI快速的扩张，损害了小肥羊的品牌形象和服务品质。2004年，小肥羊暂停加盟业务，开始内部整合，到2007年，小肥羊门 数量由巅峰时的721家缩减至326家。2006年6月，小肥羊引入外资风投；2008年6月12日，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司香港成功上市。2010小肥羊位居中国餐饮企业第3。2012年2月，百胜中国以近46亿港元现金完成了对小肥羊的收购。之后创始团队离开，小肥羊开始照搬肯德基、必胜客的标准化流程，逐渐失去了其原有的个性。

1996年，谭鱼头创立。当时，四川正在经历“潲水油”事件，谭鱼头首创透明厨房和一次性清汤锅底，在潲水油信任危机中脱颖而出，成功打开了四川的火锅市场。四川是火锅大省，谭鱼头尽管生意火爆也面临着巨大的竞争压力，开始向北京等市场扩张。之后，谭鱼头又创出了“四个统一”和“五分钟流程”的工业化流水线管理模式，以此规范门店行为，大大缩短了客人从点单到菜品上桌的等待时间。2001年，成都谭鱼头位居中国餐饮企业第15，营收4.42亿。2011年，谭鱼头跟香港的一家风投公司已经签订了对赌协议：风投出2000万美元，而谭鱼头则需花3年的时间达到盈利目标，将公司做到上市。谭鱼头按照2000万美元融资的规模进行扩张，但风投的钱只进来了前期的500万美元，形成了1500万美元的缺口，直接造成了随后资金链的紧张。2013年，四川媒体发布消息称，一家小贷公司将谭鱼头投资公司和谭长安告上法庭，要求其立即偿还借款本金1500万元及利息220余万元。高额的对赌赔款使得谭鱼头资不抵债，最终宣告破产，被法院宣告清算，旗下商标被全数拍卖。

1982年，重庆小天鹅火锅餐馆创立。几年后，何永智女士发明了鸳鸯火锅。2001年，重庆小天鹅投资控股（集团）有限公司位居中国餐饮企业第12。2007年，小天鹅集团与来自美国的红杉资本、海纳亚洲合作，成立重庆佳永小天鹅餐饮有限公司，开启小天鹅火锅的国际化和职业化进程，创始人放权给专业管理团队，意在打造内地第一家餐饮上市企业，目标IPO地点是美国。在拿到首笔投资款后，为了实现上市所需的经营规模，小天鹅实行了大跃进式扩张，猛开直营店、回购加盟店，对旗下的直营店进行了大规模重金装修。2008年，全球金融危机爆发，小天鹅海外上市遇挫，2011年前后，中国证监会也暂停了新股发行。2012年“厉行勤俭节约，反对铺张浪费”等八项规定出台也让定位于中高端消费的小天鹅业绩受到不小的冲击。2017年，何永智重新担任小天鹅火锅CEO，调整装修陈旧的、不赚钱的门店，小天鹅火锅多家门店关门。

2004年，内蒙古小尾羊餐饮连锁有限公司位居中国餐饮企业第3。由于国内对餐饮上市较为严格，而餐饮行业发票、用人等存在不规范之处，很难达到上市标准，上市难度较大。2008年，小尾羊餐饮连锁公司进行股改，成立小尾羊牧业科技股份有限公司，侧重发展畜牧养殖业务，力求2-3年内上市。2009年小尾羊上市计划折戟之后，小尾羊坚定了从以餐饮业务为主到畜牧养殖、食品加工、连锁餐饮三大业务板块同时进行的战略转型实行全产业链经营。2010位居中国餐饮企业第4，2011位居中国餐饮企业第3，成为中国火锅第一。2013年跌至第6，而海底捞跻身第三，成为中国火锅第一。到了2015年，小尾羊更加专注于畜牧养殖，对于餐饮的管理相对放松，爆出食材处理不干净的问题。2020年，小尾羊排名中国餐饮企业第25。

三、海底捞因何失去往日荣光？

1、扩张激进，服务质量下降

海底捞门店数量2020年新增530家，2021年上半年再度新增299家，扩张速度明显过于激进。这里面固然有趁疫情冲击下餐饮市场出现机会的刺激，但2017年扩张提速表明2018年上市对海底捞扩张速度提升也有重大影响。

扩张激进的后果有两个，一个是部分门店选址出现失误；一个是人员不足。海底捞店均人数从2019年的134人降至2020年的101人，再降至2021年上半年的88人。而人员不足必然导致服务这一海底捞的核心竞争要素质量下降，并进而影响营收，并表现为翻台率下降。虽然服务员短缺可以通过招聘解决，但师徒制培育储备店长需要时间，优秀店长数量不足的问题无法在短期内解决。因此海底捞有必要收缩门店保障服务质量，维护品牌形象。

海底捞决定于2021年12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期的门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，正是正确的应对措施。

2、组织结构变革过快

从2021年6月开始，海底捞将区域统筹教练模式改进为大、小区管理模式。海底捞门店按所处位置划分为五个大区，大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作，小区经理直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。虽然组织结构变革是为了提高管理效率，但过快的组织结构变革则使得各级管理人员无法适应，并降低管理效率。因而海底捞的啄木鸟计划决定重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系。

3、对疫情判断失误

2020年6月份海底捞判断疫情在9月份就结束，进一步作出扩店的计划。但是，直到现在为止，海底捞台湾，新加坡的店还受疫情影响开不了。对疫情的判断失误放大了海底捞激进扩张的不良后果。

四、现在是否可以抄底

海底捞虽然犯了错误，但是，这不妨碍其成为一家优秀的企业。在一个企业的发展过程中，不犯错误是不可能的。重要的是承认错误并迅速调整。海底捞已经采取了正确的纠错措施。2022年海底捞的主要目标将是提升盈利能力。预计营收为450亿，净利润有望达到40亿。给予40倍估值，市值可到1600亿港元。可以买入。

投资者如何收获这段上涨，又如何避开这段下跌，实现收益最大化？当市场空间巨大、市场结构良好、企业拥有核心竞争力时可以买入持有，分享企业的成长。但是，倘若企业家没有长期主义的精神，创业仅仅是为了上市，则在企业上市后就需要远离。如果企业在上市后受到资本市场的影响加快了扩张步伐，需要判断企业投资是否稳健、人才储备是否充足、管理是否能跟上。若答案是否定的，在企业大举扩张的时候，就是投资者离场的时候。