刷了6年瓶子，烧了5年锅炉，却一举创造出462亿的巅峰时刻！

从刷啤酒瓶开始做起，20年间，他一路从供销员、调度员升到厂长助理，45岁更是扛下整个啤酒厂，奋斗11年，创造出227亿的啤酒销量。他就是带领青岛啤酒走出困境的金志国。

1956年，金志国出生于青岛。当时，山东大部分地区的公社食堂已经无米下炊，大伙只能选择逃难。与闯关东不同，金志国的父母最终选择了500多公里外的青岛。

不过，等到了青岛，才知道胶州湾的蛤蜊、崂山湾的梭子蟹、白沙河的仙胎鱼等等永远只是传说，“别说吃海鲜，就是连个落脚的地方都没有。”金志国出生之时，全家五六口人挤在一个狭窄的门洞里，一块挡风木板就算个门。

不过，穷人的孩子早当家，金志国打小就知道生活的艰辛。他5岁开始烧煤炉学做饭，7岁跑市场捡烂红薯。11岁那年春天，金志国饿得头晕眼花，看到门口槐树的嫩芽，他两三下就爬上树，生生啃下两把槐花叶子，最后不得不用肥皂水灌肠。

所以当1975年，青岛啤酒厂到青岛一中来招聘，金志国第一个报了名，“只要有饭吃，就是天天洗啤酒瓶也乐意。”

没有想到，进了工厂的第一份工作还就是洗瓶子。不过，别以为刷瓶子简单，刚开始，金志国力气小，总拿不住，“碎一个扣2分钱”，心疼得整晚睡不着。为此，他每天加班练到晚上11点，一个酒瓶要来回洗3遍。10天过后，金志国可在30秒内让12个酒瓶全部到位，并练就一天洗出300个啤酒瓶的绝活。

6年后，工长安排金志国晚上烧锅炉。同组的其他5个人，聚在一起不是嗑瓜子就是打牌，只有金志国书本不离手，“不是数、理、化，就是一本‘钢铁是怎样炼成的’。”

1987年冬天，爱学习的金志国终于进入领导法眼，升他做工长，从此开始了平步青云的人生。

此后的3年时间，金志国先后做过人事处干事，供销科科员、生产调度处处长助理，对粉碎麦芽、添加大米、糖粉糊化、酵母培养等流程如数家珍。到了1990年，金志国升任厂长助理，管理下面的8家啤酒厂。

1993年，青岛啤酒上市，此后公司大举扩张。没有想到第一步就搞砸了，收购的西安汉斯半年不到就陷入亏损，“要品牌没有品牌，要市场没有市场，内部管理一团糟。”这个时候，金志国站了出来，“汉斯一天不赚钱，我就一天不要工资！”

于是，“助理专业户”成了汉斯啤酒的一把手，他开始大刀阔斧搞改革。

第一，按劳分配。全体职工根据每人的岗位贡献重，重新划分工资等级。

第二，研究市场。金志国每天下班就泡在夜市，喝啤酒吃烧烤，数地上的空酒瓶，他的小本本也记满了调查问卷，“吃饭为什么不喝汉斯？开店怎么不卖汉斯？”

第三，整合品牌。根据黑啤不易醉，搭配烤肉口感润泽的特点，金志国果断推出“金汉斯”新品牌。为此，他三顾茅庐，请回汉斯的销售总监，“在大雁塔周围的夜市和烧烤店全面铺开。”

在西安工作的4年，金志国只回了3趟家。天道酬勤，汉斯第一年就扭亏为盈，“盈利214万。”到了1999年，利润突破5000万，等到他调离时，汉斯利润已经突破1个亿，成为青岛啤酒的重要利润来源。

在西安大获成功后，2000年，金志国再度委以重任，掌舵北方事业部，“分管西北、华北市场，重组北京五星和三环亚太啤酒厂。”

不过，这个时候的青啤却出现了一个怪现象，“啤酒产销量大幅增加，利润却严重下滑。”怎么回事？原来，快速并购的同时，内部管理跟不上，“并购企业丰产不丰收。”

与此同时，华润雪花背靠央企优势，在资本市场长袖善舞，其雪花啤酒在珠三角一带深受年轻人的喜欢。而哈尔滨啤酒趁机从东北进军中原，凭借“雪原冰爽”的口感，一举拿下华北15%的市场份额。燕京啤酒更是靠着得天独厚的区域位置，牢固守住京津要地，占领着超过30%的份额。

事实上，青岛啤酒在山东以外的地区，市场占有率连10%都达不到。

偏偏屋漏又逢连夜雨，2001年7月，时任总经理突然因病去世，青啤总部乱成一锅粥。关键时刻，金志国走向台前，“懂经营、会管理、有魄力，”内部投票，超过80%的员工都投给了他。

不过此时，留给青岛啤酒，留给金志国的时间不多了。当年10月，一个爆炸性消息传来，华润携手南非SAB集团，一举吃下西南最大的蓝剑啤酒，并利用西南的市场和网络，力推雪花啤酒，“雪花一跃为市场占有率排名第一的啤酒。”

反观青岛啤酒，虽然收购了150多个牌子，拥有超过1000个品种，“牌子多得像马蜂窝。”但关键的是，因为太照顾原企业的情感，并没有整合旗下品牌，大小品牌各自为政。

为此，金志国果断出手，“统一思想，收缩战线，收复江山。”

2002年春节，他带领公司高管，封闭了一个星期，目的就一个，“统一思想。”问题确实很严重，“派出的管理层和工程师，一到下面就摆出一副救世主的姿态。”

春国过后，金志国从“大企业病”开始动刀。第一招是导入竞争机制，“把狼性引入青啤，打造一个能叼来肉的团队。”第二招是推行竞聘上岗，“总部8个事业部总经理，一次性换7个，下面47家啤酒厂经理，半个月撤了20个！”第三招是引入ERP系统，实现集团同一张网、同一个账号，“统一查询产销量、全员业绩透明化。”

稳定了内部管理，接下来就是对外的战略。当时，公司内部存在两种声音，一种是“做大做强”，另一种是 “做强做大。”

到底选择哪个？高人就是高人，金志国为此详细研究了美国通用、花旗等大企业的并购案例，并拜访了好几家咨询公司，最后决定踩刹车，“减缓对外扩张速度，1年只收购2家企业”，从“做大做强”改成 “做强做大。”

此后的半年中，旗下的40多个企业调整成8个集团军，“按地区划分，把单一的零售渠道整合成网络。”

同时，关停了东北、山东、江苏、湖北等15家资不抵债的小酒厂，并把西北的5家酒厂直接转作物流销售公司，“负责西部的销售网络，”仅此一项，就为公司节省30%的运输成本。

到了2002年年初，青岛啤酒已经整装待发，原来的100多个牌被整合成5大品牌，“以青啤为主，以纯生、崂山、汉斯、山水为辅的1+N模式。”此时，金志国的策略是先有市场，后有工厂，“工厂跟着市场走，市场跟着效益走。”

2002年6月，收复市场的战役首先从东北打响。为此，金志国在东北蹲了两个多月。针对东北爷们喜欢喝纯正口感的特点，他亮出的王牌就是青岛纯生，“高、中、低3档，分别定价15元、10元、8元。”

夏季最巅峰的两个月，金志国带领团队在道里、道外，中央大街来回穿梭，哪里有小餐馆、大排档、小商店，哪里就有青啤的人，“想喝酒，青啤随时随地买得到！”

仅仅半年后，到了2003年年初，青岛啤酒一举拿下哈尔滨10%的市场份额，顽强地在东北站稳了脚跟。

此后，金志国转战西北。在西安，他的利器是汉斯，“继承德国慕尼黑的焦香口感，主打传统风味。”而且这回的策略是高档市场，“定价20元到30元，成为啤酒中的贵族。”

你知道的，金志国以前在西安常驻过4年，西安乃至整个西北市场门清，“100多家经商商没有不认识的。”这回老大亲自坐镇，经销商自然给足面子。到了2003年底，青啤就在西北市场重焕生机，销量提升2000多万，市场份额增加到17%。

同一年，金志国亲自导演青啤入台。为符合台湾同胞的喜甜口感，他决定降低5%酒精度数，增加13%的糖含量，同时推出海洋蓝的新包装。台湾同胞也相当给力，短短3个月，青啤销量就超越百威、嘉士伯，突破1个亿，“拿下7.5%的份额。”

尝到甜头后，当年8月，金志国抽调90多位精英营，分别前往洛杉矶、巴黎、新加坡3地，“突破一点，带动全局。”到了年底，青岛啤酒在美洲、欧洲、东南亚3大市场的出口量增长131%。

2005年，青岛啤酒的产销量突破500万千升。此后，金志国再接再厉，一举成为北京奥运会的赞助商。

从这一年开始，他主要的重点就是奥运战略，当年6月，金志国一口气砸下3000万，在央视狂轰乱炸密，“激情盛夏，相约青啤”、“狂欢之城，激情永恒。”

2006年，“激情燃烧”啤酒节在青岛举行，也拉开了全国20多个城市巡演的序幕。所到之处，化装舞会、彩车游行、文艺表演铺天盖地，最主要的是免费啤酒不限量。所以，所到之处，尖叫声，欢呼声不绝于耳，年轻人的唯一饮料就是青岛啤酒。

那3年中，金志国每年都举办不同主题的啤酒节活动，“我是冠军”、“倾国倾城”、“奥运大篷车”、“啤酒花园”、“NBA中国赛”等等，风暴过后，青啤销量快速飙高到60亿。

等到2008年北京奥运结束之时，青岛啤酒销量已经成功突破100亿，以24%的占有率名列榜首，

4年后的2012年，青岛啤酒的净利润升至17亿，11年增长了15倍，公司市值从57亿增加到462亿，暴涨7.11倍。

尽管此后金志国由于个人原因，离开了青岛啤酒，但对于一个在青啤工作37年的老兵来说，他把最青春，最激情的一段岁月留在了青岛啤酒，这无疑是值得所有人尊重的！