专访喜茶创始人聂云宸：我每天都很焦虑，要走的路还很远

文/ 罗丽娟 编辑/ 陈秋燕 李惠琳

从广东一个叫江边里的小巷，一路开到潮人聚集的北京三里屯，从社交平台上晒图打卡到现象级排队，从一杯茶饮演变成年轻人的一种生活态度，“喜茶”代表的一类新文化方式，正在快速蔓延。

在稍纵即逝的网红浪潮中，创业六年，如何占领制高点？

许多人都试图在这位年仅27岁、颇为低调的90后喜茶创始人身上找到答案。

喜茶创始人兼CEO 聂云宸

2011年，聂云宸决心要开自己的茶饮店。当人们习惯使用粉末制作奶盖时，他首创芝士奶盖茶；为讲究口感，选择高成本原茶；放弃迅速扩张的加盟方式，坚持直营开店。聂云宸的“固执”和自带处女座的完美主义情节，使喜茶的发展显得比同行更“慢”，也更稳。

2016年，喜茶获得由IDG资本和投资人何伯权的1亿元融资；今年4月，再次完成4亿元B轮融资。截止目前，喜茶在全国开业门店超过110家。

聂云宸想要的远远不止于此，“我每天都感到很焦虑，因为要走的路还很远。”

以下为聂云宸接受《21CBR》专访口述，经整理。

首创芝士奶盖茶，“创业时运气很差”

第一杯芝士茶在2011年12月调制出来，那时候还没有开店，我在家里研究产品。

最初尝试过台湾的奶盖茶，感觉很不错。当时行业中的奶盖多数用粉末打成，这是行业绕不过去的事情。站在消费者的立场来看，这必然是不好的，需要寻找新的突破点。

在翻阅微博的过程中，我发现当时最容易被转发的有两种食材：一种是芒果，一种是芝士，很多芝士鸡排和芒果碗很受追捧。

将芒果做成奶盖，口味不错，但与茶底不搭，这违背做茶饮的初衷。芝士效果比预想中更好，芝士本身没有奶盖那么腻，自带些发酵的酸味，更能突出茶的清香。芝士奶盖茶诞生后，至今依然是喜茶很重要的茶饮系列。

这也有局限性。芝士、奶盖其实可以放大茶本身的优缺点，这意味着当茶不好的时候会更加突出，就希望底下用好茶去做。在还没有能力去定制茶底的初期，我们只能花钱去买市面上的好茶，早期用茶成本就过高。

2012年在江门开出第一家“皇茶”（喜茶前身）。开业前三天推出促销活动，吸引很多人，接下来第四天却几乎无人光顾，当天仅卖出几杯饮品，一共一百多块的营业额，非常惨淡。后来是漫长的产品改善。

多数年轻人不喜欢茶的苦涩味，喜欢茶的口感，而冷泡技术可以降低原茶本身的苦涩。在芝士之外，水果也有烘托茶底的特点。在口感上不断优化，在口味上交由消费者选择，包括糖度等。

调整半年多，终于生意又逐渐好起来。

没有钱做营销，我们把希望更多寄托在产品身上，希望这个产品可自带味觉记忆点，最好再自带营销属性。

成功做出市场上第一杯芝士茶，并不等于与品牌画上等号。我内心清楚，我们不是要做一家芝士茶专营店，而是希望让年轻人更好的接触茶。推广中国茶文化，让它年轻化、国际化和科技化，才是未来想要做的事情，我们很早就把这当做目标。

创业初期，并不顺利，甚至觉得自己的运气比较差。如同墨菲定律，能想到的最坏的事情都会发生。

第一个是，大众创业，偏偏我们被山寨，最后更名。对很多创业者并不注重的品牌注册，我们从起初就非常重视并提交商标申请。可惜历时四年，最终被驳回，理由是：这是个通用名词。

一个品牌的核心就是名字，无论对于苹果或星巴克而言，都是如此。更名意味着四年多的积累都要从头再来，影响非常大。

除此之外，在创业初期，我遇到很多自己不擅长处理的问题，它们甚至超越我的认知，例如被供应商换货、别人打着喜茶创始人的名号在外面收培训费和加盟费等。

挺过来后，随着排队增多，困惑再次出现：为什么看似生意很好，每个月挣的钱却越来越少？后来发现，前期由于缺乏财务概念，直接采用零售思路参与定价，即在原材料的成本上加上一点利润空间。这个逻辑是错误的，因为一家门店，你为此付出的还有杯子、打包袋、租金以及人力成本等等，因此在价格上重新调整。

满杯红钻

我相信创业就是一个不断补短板的过程。如今有些创业者，在启动之初就搭建一个完美团队，我们称之为“豪华型”创业，很可能导致失败。第一是由于太齐全，没有重点；第二是创业人力成本过高。我们不需要在第一步就创造好200步之后才需要的条件。

因此与多数人相反，创业于我而言，越到后来越容易。一方面是认知和经验的丰富，一方面是规模的变大，可以更好地去定制供应链，这也是我们的关键点——尽可能用上当时所能找到的最好的材料来做产品。

从皇茶到喜茶，有些朋友笑称，某一段时间是不是换了研发或者设计师？其实这也是个升级的过程。一直以来，产品研发和设计都由我主导，只是因为我自身也在不断成长，有些想法会更深，例如以前会在意色调，而现在更在意质感。但是，核心的理念依然是一脉相承的。

因此，创业初期的难度在于，无论境况有多么糟糕，依然要坚守本源，才有可能突破瓶颈。如果非要说有一天会因为什么栽跟头，那很有可能是我们背离自己的原则和文化。

单店月入400万，“最好能卖给60亿人”

在江门顺利接连开店后，尝试进入中山，理所当然地率先选择中山市区一个很好的位置，结果，开了一年都没有生意。

正在创业初期，没有更多的资金砸广告，也没有宣传途径，所能依赖的只有口碑。从江门直接跳到中山市区，口碑链条断了。意识到这一点，重新选了更靠近江门的中山小榄镇，这座小城有发展潜力而且经济实力较强，也缩短连接中山市区的距离。

果然，小榄镇门店的开业十分顺利，排队火爆，通过小榄人的口碑传播、社交媒体上推荐，一并将中山市区的店也带了起来。

经历这些之后，我看到，所有的事情无非两步：第一步是如何让更多的人来尝试，第二步就是考虑别人会不会回头。对于第二步，我们更有信心，因此在早期，我们主要需要克服的还是第一步。

喜茶一直不认为自己是个网红，在大众认知中，这样的标签或多或少带有负面属性。随着关注度上升，很多事情被放大。有人会认为你雇人排队、认为你很快就不行等，当然也有人喜欢，各种争议。

坦白说对于“排队”这件事，尤其在早期我还是挺开心的，因为这代表消费者对你的肯定。后期由于排队过长至于夸张，成为了烦恼。

饥饿营销和雇人排队，我们一秒钟都没有考虑过。因为对于生意来说，规模化是好事，最好是可以60亿人全都买我的东西，而绝不是只卖给一小部分人。

深圳讯美GO店

为什么会导致排队？其实很简单，当门店较少，而知名度已经出来，一定会出现排队，这是一个供需关系。加之互联网的参与，外卖的便捷方式，使得供需问题加剧且有所放大。

如今，我们个别城市门店一个月的营业额可以做到400万，日均十余万。对于无论进驻7年的江门，5、6年的中山，还是开了3年的广州、深圳，这一数字都还在同比增长。

喜茶营业情况较好的门店一天可做出3000-4000杯茶饮，甚至更多，这一数字高于任何同行，甚至是一些外资品牌。普通奶茶店，一天能做出几百杯已经属于较好水平。

当下引发的“排队”现象，或许与90年代麦当劳刚刚进入中国市场相似，有地区首家麦当劳门店排队时长达六七个小时。之后的麦当劳加速开店，这也是喜茶正在做的事。

门店少之外，还有一方面是消费者对于品牌的好奇心。外界的评价我们无法左右，对于自己而言，我们的初衷很简单：首先要做好的产品，然后形成品牌。

我一直认为，研发出一款好的产品，会发自内心地想和大家分享，恨不得第二天就推出；如果心有顾忌，说明这个产品还不够好。

要达到持续经营的目的，需要在产品和品牌上不断带来消费的新鲜感，另一方面要沉淀出超越时间的经典。例如，我们产品结构存在自己的主线，有些品种已经卖了很多年，像金凤茶王和满杯红柚，而以石榴为新品水果茶的时候，就叫满杯红钻，这些都有迹可循。

在好产品的基础上，我们希望做得更多，例如赋予它设计感，赋予它理念，最后可以形成品牌。

视觉是品牌理念的呈现方式之一。喜茶用底层色调黑白灰作为日常风格，更便于时不时用一些比如黑金店、粉色店等来提供新鲜感。换言之，若一个品牌平时的风格已经很具像，或者采用绿色等鲜艳色调，当做出改变时，消费者不易接受。同时，太具体的东西都容易过时。

喜茶粉色主题店

近年，喜茶与百雀羚、杜蕾斯、耐克等开展相关品牌合作，这对我们来说，也在不断提供品牌的新鲜感。看似很泛，其重点不是边界，而是核心。只要品牌理念是带有酷、灵感和禅意，都会有契合点。如果它没有契合点，就算规模再大或者业态接近，也不是考虑合作的对象。

一方面，喜茶希望可以不断提高品牌的稀缺性，另一方面，又可以增强其便利性。难点在于这两点是矛盾的，如何掌握其中的平衡考验着管理者的能力。

喜茶的做法是，在稀缺性方面，我们不断地推出更新更好的产品，同时不断地做出新品牌的方向，模式才不易被复制。像很多企业聊自己的供应链，我们也可以说很多故事，例如我们在用料上比市面绝大多数的品牌要好得多，价格却比很多外资品牌低。

我们相信，真正不可复制的是品牌。

品牌的形成来自多元层面，十分微妙。它来源于发展历程的每件小事、创始人的性格、产品视觉形象等纵横交错的积累。其包括底层的内核，中层的措施、政策、战略，也有表层的视觉皮肤，是个完整的体系。

最初以产品为基础，随之产生的运营、供应链、服务，最终都要回归品牌。因此无论是好与坏，都是其内核的一部分。

去年我们发现，便利性变得很重要、很稀缺。我们自己也认为，要花几个小时排队买一样东西，这是不好的。在加速开店的同时，喜茶基于微信推出HEYTEA GO小程序方便下单。在线下，我们还在相应地做HEYTEA GO的店型，这是主要开设在写字楼和社区的一种快捷的便利店型。目前深圳已经有4家，以此为试点，明年逐步铺开。

“只做只有我能做的事情”

喜茶不断地有各种各样的创意想法，我们鼓励去大胆尝试，就算想法很荒谬。一旦出现新点子，我们不会考虑标准化和成本的问题。

喜茶“麻婆豆腐包”

在成都IFS黑金店，喜茶推出四款茶+酒的系列。由于四川和重庆有很多酒文化，也无辣不欢。我们尝试酒与水果茶混合，并在其中一款饮品中泡入藤椒。看似暗黑料理，实际品尝时，除了酒的辣味，藤椒的香辣味也会被带出来。

酒的选择上，我们尝试朗姆酒、龙舌兰，甚至还有白酒。最终产品卖得超出预期，网上收获不少好评。

之前不少奶茶品牌声称要做东方星巴克，前提是至少你要和星巴克做一样的事情，例如星巴克开一家店或许需要几百万，而你只愿意投入数十万，这是不可能实现的。

另一方面，对于设立一个“偶像”，我并不认同。如果“偶像”在一个定量的水平上，那就意味着你在其之下。如果非要选，那么最好选一个人类历史上最顶级的人。

创业以来，我最害怕的是消除可能性。我们不希望去对标谁，或者说自己是中国星巴克。也许你可以比星巴克更强。我觉得喜茶本来就充满无限可能。

对于我们而言，追求的永远是better而不是different。

很多人希望可以复制一个商业模式，Gmail创始团队给到我们一个很重要的启发：作为一个出现得较晚的电子邮箱系统，他们创造力来自于摒弃前人经验的捆绑，假设世界上还没有人发明电子邮件，Gmail应该创造出怎样的产品。

我们从一开始，就围绕一则信条：假如这个世界上从来没有人开过奶茶店，我是第一人，那么我该怎么做？

在早期的4、5年里，对我来说只有一件事情，就是试验模型。很多公司在开出不少门店后，单店模型还未能弄清，也就是新开一家门店，对于接下来生意好坏心里没底，多少有点希望碰运气。今天，我们已经很有把握。

我的性格很着急，任何事情我都希望当天完成。在创业这件事上，却截然不同，我希望可以看得更远些。一个品牌不可能短时间促成，它需要沉淀。

与其他公司不一样，我们内部并没有市场部。在多数公司之中，市场部是一个较大的助理部门，有自己一套的方法论，我对此并不认同。

在喜茶的门店也从来不设经营上的KPI，我们从来不会想怎么拉动销售，而是希望所有的事情都服务于品牌。要弄清楚侧重点，当你聚焦于如何提供好的东西，消费者自然会找上门来，而不是把消费者拽过来。

对我们来说，最基本的出发点在于站在消费者立场，而不是以消费者为中心。

多肉葡萄

这个区别在于，例如做市场调查，问消费者希望喜茶下一季出什么新品，这叫以消费者为中心，也是常见的市场手法。设身处地地站在消费者的立场，每天很痛苦地想消费者究竟想要我们下一季出什么，这就是以消费者的立场，后者才是正确的。以消费者为中心实际上是偷懒。就如苹果公司从来不做市场调查，并不是不尊重消费者，而是他们在做更难的事情。

这使我每天都觉得很焦虑，因为意识到要走的路还很远，自己跑的远远不够。在日常的工作中，我会花大部分的时间去思考可以做出什么新东西。包括HEYTEA GO和每季新产品，都在这些思考和创意中产生。

很多创始人每天忙碌于日常事务，看似勤奋，其实公司在战略上已落后于别人；也有人在巡店和拿铺位两件事上花费过多时间，这些都是误区。

作为管理者，我一直以来的原则是：只做只有我能做的事情，剩下的则交给能替代的人来完成。原则是不变的，在不同时间段具体做的事情变化很大。

直到现在，我只看最大的事和最小的事。最大的事情是品牌相关的事情，最小的事情则是细节。对于喜茶开店所有的文案和设计图，我依然坚持参与终审。不是单家门店，而是全部。希望所有的东西都能不偏不倚地在品牌体系之下，甚至小到一些横幅和文字细节。

因为我们希望消费者就算没有喝过喜茶，没有见过喜茶的门店，也能够通过品牌的输出，与喜茶产生关系，包括经营周边产品和公众号也是为此。有些品牌把公众号当成媒介，全部都是打折信息，活动信息，就很糟糕。喜茶更希望在线上输出内容，因为这是品牌的线上部分。

我们相信新零售的本质是要把线上和线下结合。例如，我们正在做的HEYTEA GO小程序，还有HEYTEA GO的门店，其模式是一种基于互联网的新思路。HEYTEA GO的本质不是做一个外卖店，而是做一个线上的喜茶。

除了内地市场，喜茶接下来要进入香港和新加坡。出境对我们来说没有太大的不同。根据早几年试验的单店模型，已经练就各种打法，并且我们选择的品类，都具有普适性。一个产品的成功，需要考验是否能被大多数人所接受，是否能开到全世界。无论是可口可乐或是星巴克都具备这样的特质。

如果要总结前六年的创业，那么喜茶就是“灵感x卓越”。我们希望可以做出有灵感的东西，同时把事情做到卓越。很多有创造力的人做事通常会半途而废，因为他们不断会有新的想法；若只有卓越没有灵感，很可能就变成很庸俗的狼性团队。我们希望能够把两者结合起来，这也是我们创业以来一直在做的事。