要想冲击「世界第一」, 安踏要进一步成为体育界「3G资本」才行

机构投资者评论Institutional Investor Review：记录最杰出的投资人物与事件

出品 | 机构投资者评论 IIR

请尊重原创，抵制洗稿，违者必究

转载授权、商务合作等请联系后台

安踏近期公布了2021年年报，全年营收达493.3亿元，同比增长38.9%，营收约等于阿迪达斯中国的1.44倍，耐克中国的97%。

去年年报季，安踏的净利润（安踏2020年全年营收355.1亿元，净利润51.62亿元）首次超越阿迪（2020年净利润折合人民币约为33.14亿元），现在，安踏距离超越第一的耐克中国，仅一步之遥。

2021年、2022年是体育大年，先后举行了迟到的东京奥运会和北京冬奥会。作为国际奥委会、北京冬奥会赞助商，“双奥”为安踏的品牌建设助力不少，此外，2021年其净利润首度突破百亿大关，达到109.89亿元，同比增长20.1%。

丁世忠带着安踏从0起步，到市值最高峰时达到5000多亿港币（目前约2600亿港元）；从小城品牌，到国际运动巨头；在诸多同类品牌中，安踏的成功，或许一方面是因“DTC模式”的变革（Direct to Customer，意为：直面消费者，DTC模式快速提高渠道运营效率，对产品的快速流转起到关键作用；同时，用户喜好得到沉淀，可快速更迭，了解消费需求），以及及时的“数字化转型”（包括强化技术中台、创新商品智能化、拓展电商渠道等具体手段；集团电商业务收入同比增长50%，收入贡献比例达29%）；另一方面，安踏扩张的核心，也得益于其依托并购的多品牌战略布局。

安踏从2009年收购斐乐（FILA），开始走上拓展品牌版图的道路。在主品牌安踏之外，近些年，安踏的收购包括日本运动品牌迪桑特（DESCENTE）、韩国户外品牌科隆（KOLON SPORT）、中高端户外品牌始祖鸟（ARC’TERYX）的母公司亚玛芬（Amer Sports）等。

IIR据2021年的最新年报，若按品牌细分，安踏主品牌2021年创收240.12亿元，同比增长52.5%；2009年收购的FILA则是第二大主力，收入贡献218.22亿元，同比增长25.1%；而包括亚玛芬系、科隆等在内的一揽子收购品牌，2021年全年收入贡献为34.94亿元，虽然同比也增长51.1%，但目前对整体收入的贡献还较为有限。

安踏已经步步为营，超越李宁、超越阿迪，走到品牌第二的位置。随着FILA去年下半年开始的增速趋缓，要想冲击世界第一耐克的宝座，在2019年巨资收购亚玛芬的基础上，安踏还需要加点“3G资本”的秘诀“佐料”才行。

“输入型”并购：抵达高端市场的金钥匙（FILA案例）

90年代，刚刚起步的安踏相比李宁的“纯正血统”，显得寒酸很多，但丁世忠在1999年抓住了发展机遇。

耗费80万签下孔令辉、豪掷300万在央视黄金段投放广告，一句“我选择，我喜欢”，安踏当年销售额冲破3亿，但年利润仅400万左右。

到2008年时，安踏在国内运动鞋服市占率为5.8%，排名第4，在国内品牌中，仅次于李宁（市占率9%），但前面还有高出一倍多的阿迪（市占率12.5%）和耐克（市占率13.4%）。

2008年北京奥运的东风刮过后，体育产业狂飙突进，彼时国内前三运动服装品牌的门店数量均达7000家以上，加上阿迪、耐克双巨头，全国躺着数万家体育服装门店，这带来高饱和与库存积压，2010年时，中国众多体育品牌都陷入空前的经营压力。

李宁在这个过程中进行了两次变革，均告失败（李宁公司的第一次为品牌重塑，更换品牌标志，并将产品定位为90后，slogan从“一切皆有可能”变为“让改变发生”；第二次为2012年，李宁引入战略投资者TPG，扩张直营门店，加强终端把控，关闭经营不善的门店，当年闭店1821家，并清理库存；李宁公司最终还是靠着李宁的重新回归起死回生，见IIR文后关联文章推荐）；而这也将安踏“送上”中国体育服装品牌的第一宝座（2012年同年，安踏虽营收也出现下滑，但有15.6亿元的净利，而李宁则出现亏损）。

如果说超越李宁，属于对手“失足”，真正让安踏走上集团化道路的关键，是其2009年的豪赌：用上年净利润的三分之二（6.5亿港元），从百丽国际手中收购斐乐（FILA）在中国的商标使用权和专营权，这成为安踏抵达高端市场、冲击一二线城市的金钥匙。

FILA是一家1911年由Giansevero Fila两兄弟在意大利Biella（比耶拉）小镇创立的服装企业，1972年，它才真正涉足运动服装领域，随即开始全球化战略。1982年10月15日，FILA在中国注册FILA商标，商标注册人是新加坡满景(IP)有限公司（FULLPROSPECT(IP)PTE．LTD．）。

斐乐经历过短暂的辉煌，但迈入新世纪后，它的发展一波三折，先后经历多次“卖身”。

第一次：2003年，以3.5亿美元“卖身”给美国对冲基金塞伯罗斯（Cerberus，全美最大对冲基金之一，截止2021年底，位列美国对冲基金公司榜第13位，管理资金规模613.5亿美元）旗下的Sport Brands International Ltd.。

第二次：2007年，FILA Korea（1991年，FILA在韩国成立子公司FILA KOREA，独立运营）业务总裁 Yoon Yoon-soo通过控股公司Global Leading Brands House与美国Sport Brand International Ltd.达成协议，以4亿美元收购了FILA全球品牌及其子公司，拿下FILA的全球服饰及鞋履业务，并获得 FILA品牌及商标的全球使用权。FILA的这次“卖身”，相当于“虾吞鲸”，分部收购了全球集团，FILA Korea也于 2010年在韩国上市。

为了更快速在全球发展和减轻债务，FILA除美国和韩国两个区域采取直营外，其他区域均采用合作授权的模式，斐乐总部只赚取品牌授权费和部分销售提成，这也为接下来的两次易主埋下伏笔。

同年，已成为中国最大品牌代理商之一的百丽（成功经营Adidas和Nike等品牌）想借2008年北京奥运再扩规模，于是在2007年8月以4800万美元买下FILA中国区（含港、澳地区）所有权益，并于同年成立全资附属公司Full Prospect和FILA Marketing。然而事与愿违，收购后的2007及2008年度，FILA品牌中国业务先后亏损1096万元及3918万元。百丽开始寻找新的买主。

2009年9月30日，百丽国际将其持有的Full Prospect 85%股权及Fila Marketing 100%股权以6亿港元对价出售给安踏，安踏由此获得FILA在大陆、港澳的商标权及经营权(FILA中国批发收入的3%需要分成至FILA Korea作为设计服务费；此外，安踏于2017年收购新加坡地区的商标运营权） 。

拿到FILA商标使用权的安踏，止住了FILA的“颓势”。2010年，FILA换帅，曾长期任职于欧莱雅(2000-2007)、Lacoste(2007-2010)等品牌，时尚品牌运营经验丰富的姚伟雄任中国区总裁，在品牌定位及发展战略上进行大刀阔斧的改革。通过一系列的调整，FILA 2014年终于实现化亏为盈。

2015年后，安踏迎来爆发式增长，这一年其营收突破100亿元，这是中国运动服装品牌首次达到的高度，而FILA也已成为安踏不可或缺的重要增长引擎。2018-2020年，斐乐的毛利率已高达70%，安踏主品牌的毛利率也仅为40%。

毋庸置疑的是，FILA已成为安踏营收的主力军，也是在安踏花了约6年时间，培育出来全新的FILA新星后，它又陆续拿下英国户外休闲、登山运动品牌Sprandi(斯普兰迪，花费数千万美元)，日本功能性运动品牌Descente(迪桑特，2016年安踏旗下子公司出资1.5亿元与迪桑特、伊藤忠成立合资公司)、韩国户外运动品牌KOLON SPORT（科隆，2017年10月安踏宣布旗下全资子公司出资4000万与韩国Kolon Corporation签订合营协议）和童装品牌Kingkow（小笑牛，2017年10月，以6000万港币收购）等。

这个阶段安踏的并购，与其说是并购，不如说是一种“输入型的国际化”。

安踏的并购并不寻求对海外品牌的全盘买断，而是选择更灵活的方式，如：购买代理权，或仅买断海外品牌在亚洲、中国等市场的品牌经营权和使用权等。“借”海外高端品牌，抓住更大的国内市场。

“输出型的国际化”（亚玛芬案例）

如果说，当年安踏收购FILA，是把脉到“时尚运动”在国内市场的流行趋势，那么2018年，安踏联合Anamered Investments（加拿大瑜伽服装公司Lululemon的创始人兼前董事长Chip Wilson持有的投资公司）、方源资本等机构，花费约46亿欧元（约合人民币超360亿元）收购陷入增长困境的芬兰体育巨头亚玛芬（Amer Sports），则或许是源于对“户外运动”将盛行的判断。

亚玛芬体育（Amer Sports）1950年在芬兰创立，1977年在纳斯达克北欧市场的赫尔辛基证交所上市。旗下拥有众多国际知名运动品牌，如：加拿大奢侈级户外装备品牌ARC’TERYX（始祖鸟）、以滑雪系列产品而闻名世界的法国山地户外越野品牌Salomon（萨洛蒙）、美国网球装备品牌Wilson（威尔逊）、全球三大运动手表之一Suunto（颂拓）、美国跑步机品牌Precor（必确）等。

这笔要约收购2018年公告，2019年3月底才完成，是截至当时中国体育用品行业最大的跨国收购案。最终要约人共收购亚玛芬体育98.11%的股份（含投票权），安踏持57.85%的股权，成为亚玛芬控股方，方源资本合计持股21.4%（其中，腾讯作为方源资本的LP，注资至一个SPV，间接持有5.63%股份）；Lululemon创始人Chip Wilson持股20.65%。

控股公司JVCo的董事会，最终由7名董事组成，其中4名来自安踏，1名来自方源资本，1名来自腾讯，还有1名由Anamered Investment委任。

到这里，在IIR看来，安踏的并购发生了一个质的转变，从“输入型并购”，将要变为“输出型并购”。

在此之前，安踏的品牌收购和经营，是个简单的商业循环：

- 依托搭建的直营门店、网络渠道等“基础设施”；

- 收购海外精品品牌；

- 依托极强的管理能力、铁军文化和国内消费市场变现；

- 用变现后的积累和更强团队，进一步收购品牌和改进、维护“基础设施”，以承接更强的品牌变现。

而亚玛芬的并购，强化了安踏户外品牌的影响力及产品研发力，同时，借助亚玛芬已经建立的EMEA（欧洲、中东、非洲）和美洲的全球成熟市场，安踏并购整合的长远目标，真正转换为了——全球市场。

毕竟，一方面，国内市场趋于饱和，FILA从2021年下半年开始增速趋缓，与其将FILA从80分提高到100分，不如调动更多“兵力”，开拓更有想象空间的市场（一是放眼全球，二是泛体育用品领域的全面布局）。

当年收购FILA，安踏用了4年将FILA扭亏为盈。而2019年并购亚玛芬的数百亿资金，也导致安踏经营压力巨大。
不过2020年疫情一来，安踏火速“瘦身”，当年12月底，安踏就将亚玛芬旗下的健身设备公司（跑步机品牌）Precor出售给纳斯达克上市公司Peloton Interactive，交易定价为4.2亿美元，这减轻了一部分公司的运营负担。

到2021年，亚玛芬系的始祖鸟、萨洛蒙等虽然营收数据有所上涨，但仍亏损8100万元。

并购整合上，“再进一步”

丁世忠家族是典型的闽商：敢闯夜路，会识天象，爱拼敢赢。从20多人的小作坊，到创造超20万人的就业机会，丁世忠赢在既激进，又保守。如果还想要冲刺第一，安踏眼下面临的，可能是更重、更长周期的并购整合、运营提效的能力。

更简单一些讲，或许安踏应该打造一套3G资本式的方法论和全球化经营管理队伍才行。

并购的逻辑始终一致——控股型收购，长周期价值投资，定位专注、积极运营、配备丰富的人才储备。采用“鲸吞式收购+铁血式管理”，成就当之无愧的体育界领袖。