200亿营收，1400亿市值，海底捞高度背后的温度与制度

砺石导言：200亿营收，1400亿市值， 海底捞开创了中国餐饮企业的新高度。在海底捞开创的高度背后，一方面是其对待客户与员工的温度，另外一方面是其一整套独具特色的管理机制。

金梅 |作者

虽说民以食为天，但中国五百强企业里面几乎没见过开餐馆的。中国餐饮业规模当前位列世界第二位，且近几年，一直呈现一种稳步增长的趋势。自2013年来，餐饮业复合年增长率超过了10%，2018年全国餐饮收入实现42716亿元，以现在的速度将于2021年赶超美国。尽管餐饮业前景广阔，但中国餐饮业与世界先进水平仍有较大差距。

由于中式餐饮对厨师的依赖性极高，菜系、食品种类丰富，很难进行标准化管理。而且，中国餐饮市场在业态、质量、地域、城乡等方面发展不平衡、不充分；整个餐饮产业链发展不完善；产业集中化程度不高；人均餐饮消费水平很低，美国人均餐饮消费水平是中国的5倍以上，所以至今中国仍然没有如肯德基、麦当劳这样享誉全球的餐饮品牌，开餐馆也难免让人觉得难成大器。

海底捞的出现，似乎打破了这样的“僵局”。让我们来看看海底捞的业绩：2016年、2017年、2018年，海底捞的收入分别为78.08亿元、106.67亿元、169.69亿元；净利润分别为9.7亿元、11.94亿元以及16.5亿元，预计2019年将首次实现超过200亿元的营收。相比于餐饮业的同行，海底捞2018年的营业额甚至大于西贝、呷哺呷哺、味千拉面、小南国、全聚德这些品牌一年的营收之和。更夸张的是，海底捞年客流量达到1亿人次，人均消费百元，88.2%都是回头客，6成顾客每月去一次。这些数据在餐饮行业可谓一枝独秀。

从一家只有四张桌子的火锅店，到一个全球有四百余家店面的连锁火锅品牌，从要贷款装修店铺，到在香港上市，市值超千亿，海底捞是如何一步步成长起来的呢？海底捞逆天的服务是怎么炼成的呢？海底捞在把温度传达给顾客的时候，背后是什么样的制度在支撑着这种温度源源不断的释放？张勇为中国企业探索了一套怎样的特色机制，让新希望的刘永好都赞不绝口？

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“海底捞”发展史

二十世纪八十年代，张勇还只是个默默无闻的技校生，没学历没背景也没钱，是一个彻头彻尾的“三无”青年。不甘人后的张勇，虽然身在工厂，却经常读书看报，期待命运的改变。随着改革开放，中国出现了第一波个体户浪潮。在国营企业干了几年的张勇，终于按捺不住，下了海。

但结果却不尽人意，他干的博彩生意、油票买卖，都失败了。有了前车之鉴的张勇这次决定踏实一点，第三次创业，他选择了餐饮行业，因为对于烹饪一窍不通，张勇决定涉足“技术含量”较低的麻辣烫。没想到短短半年时间，张勇净挣了一万多元！此后，业务慢慢好起来，张勇开始布局火锅生意。

火锅作为最具代表性的中式菜品之一，拥有逾1700年的历史，具有深厚的群众基础。作为一个高度标准化的产品，同样不那么依赖厨师烹饪能力。火锅除了容易让人上瘾的味觉体验外，还有无可匹敌的社交属性，在现代年轻人中广受欢迎。

1994年，23岁的张勇，拉着未来的妻子、朋友施永宏及其妻子，凑了8000元，开了一家只有四张桌子的火锅店。谈到“海底捞”名字的由来，张勇说是源于打麻将时自摸了，“海底捞月，妙手回春”，就有了这个名字。刚开店时，张勇连炒料都不会，只能买一本书，边看边炒。不难想象，在四川简阳这个“遍地”都是火锅的地方，海底捞在味道上丝毫没有优势。

为了留住顾客，张勇帮人带孩子、拎包、擦鞋，客人的所有需求他都一一满足。客人用餐时，他站在一边。客人抱怨喝酒伤了胃，他就熬一锅小米粥。客人夸奖辣椒酱好吃，他就送客人几罐。“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力的去给客人们最优质的用餐体验，让他们在海底捞感受到上帝般的待遇”。有的顾客吃开心了，还会手把手教张勇如何炒出味道更好的火锅底料。正是这种“门外汉”的身份，让张勇无意间选择了最容易标准化的行业，并无意间形成了自己品牌的特色定位。

几年后，海底捞已经靠着优质的服务这一特色在简阳家喻户晓。1999年，张勇决定将“海底捞”的牌子做到外地去，第一站选在了西安。因为西安有人愿意出资与海底捞合伙，这对当时并没有很多钱但却想把“海底捞”做出去的张勇来说，是一个很大的诱惑。可从南到北，地理上的大跨越让海底捞有点水土不服，连续数月亏损。于是，张勇果断要求西安的合伙人撤资，以避免把本钱赔光，并派出得力干将——年仅21岁的曾经的优秀服务员杨小丽，去全权指导运营。

被充分放权的杨小丽带着创业般的热情来到西安。可事情并没有因为这个小姑娘的到来有所改变，彼时还是没人知道海底捞，大门打开硬是没客人来。杨小丽急的吃不下睡不着，实在没办法只能印了一摞海底捞的小广告，四处张贴。谁料却被城管盯上了，杨小丽被抓起来了，不但营业执照被没收了，还要面临600元的罚款。开张3天，只做了3桌生意，哪来的钱？杨小丽在城管那里哭了四个小时，最终被放了。

广告不能贴，他们就抱着保温壶四处给人送豆浆，到公交车上给人推销，直接到街上抓客人。就这样一桌桌的从街上硬拉来了西安海底捞的第一批顾客，只要客人进了店，海底捞的“逆天”服务就不难让人“上瘾”。其实，海底捞最早在简阳刚开店时，张勇也会故意拿些零钱去银行存钱，在办理存钱业务时，趁机跟人家推销海底捞。就这样，短短两个月，海底捞奇迹般的扭亏为盈了。进了店的顾客对海底捞的特色服务也很买单，就这样海底捞在西安站稳了脚跟。

扩张的第一步成功的迈出去后，张勇开始继续扩大自己的商业版图。他让杨小丽抓紧培养接班人，还逼着她学计算机，让她学着从管理一个店铺晋升到管理一个区域成为区域主管。这种培养模式也慢慢孕育了海底捞今天的人事晋升系统。除了在西安继续开店扩大竞争优势外，2002年郑州店开业，2004年海底捞在北京开了第一家分店。接下来的几年，海底捞又相继在上海、深圳等地开设新店，海底捞开始遍地开花。

2010年，外卖业开始在中国渐渐萌芽，为了不被潮水一般的外卖市场侵占掉，海底捞也开始送外卖了。服务是海底捞深入骨子里的东西，张勇希望即使是外卖，也能让客人和堂食一样印象深刻。因此海底捞配送员不仅送货，还为顾客准备餐桌，每份外卖订单都免费提供小吃、口香糖、发带等等。正是这样的“网红”服务，让海底捞在外卖圈里又火了一把。在服务领域用户体验的极致挖掘，让海底捞在中国餐饮业如此激烈的竞争中脱颖而出。

把店开到全国之后，张勇又有了新的想法，为什么不试一试海外市场呢？考虑到饮食习惯、生活习惯与顾客口味，海底捞把第一家海外门店选在了新加坡。2012年，海底捞在新加坡开了第一家海外店铺，打开了海底捞开设海外分店的大门，海底捞开始正式进军全球中式餐饮市场。2018年，海底捞全球门店增至466家，其中430家位于中国大陆的109个城市，36家位于台湾、香港及海外，包括新加坡、韩国、日本、美国及加拿大等地。

张勇的野心并没有到此为止，他开玩笑的说，“听说马云没有开免费火锅店的想法，我就放心了”。2015年，张勇列出了互联网排名前20的企业，让高管一一拜访，想要不断向前的海底捞，面对新技术自然不会丢掉被赋能的机会。2018年，海底捞联合松下在北京开了第一家智慧餐厅。除了别具一格的观感体验，这家餐厅实现了多项硬件与技术的创新，如智能酒水库、传菜机器人等，使服务更加快速、准确，成本也大大降低。更重要的是，机械臂自动上菜，配锅机通过自动化流水线作业完成（个性）锅底制备，海底捞的标准化流程又向前走了一步，为其规模化复制提供了根基。

张勇的梦想到底有多大？海底捞对外公布，预计在2022年实现1000家门店。要实现这样的成绩，除了需要海底捞标准化的硬功夫，资金也是必不可少的。2018年9月26日，海底捞在港股上市，上市首日开盘价报18.8港元，涨幅一度达10%，总市值也一度突破千亿港元，成为全球最大的中式餐饮连锁品牌。截止最近一个交易日，海底捞更是超过1400亿市值。

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你学不会：海底捞的“温度”

服务，无疑是海底捞最吸引人们的地方。在火锅这个标准化的生意里，海底捞靠服务找到了差异化。为马路上看热闹的路人提供免费热水饮料；替正在吃饭的父母哄孩子睡觉；带着水果保健品去看在医院临盆的顾客......从第一家店到现在的四百余家店，这种“温度”始终存在于海底捞的骨子里。

网上沸沸扬扬的“逆天”的海底捞服务的案例已经很多，此处不再赘述。但更值得关注的是，海底捞是如何做到让五万多员工，人人都全心全意的把最好的服务带给顾客呢？海底捞对顾客的温度是最容易总结的企业成功经验，而海底捞对员工的“温度”，才是企业的“温度”得以延续和再生的根本。

海底捞不会让在北京打工的员工住地下室，反之，为他们提供城里人住的正规住宅，有空调有暖气，人均居住面积不小于6平方米，宿舍距离工作地点还在步行20分钟之内。不仅如此，海底捞员工的宿舍还有人专门打扫卫生，换洗床单，做饭。宿舍里还可以免费上网，电视电话一应俱全。但仅仅做到这些，海底捞还不能算是个优秀的企业雇主。

今天的大型企业越来越重视员工家庭，如苹果公司就是通过提供给员工配偶福利，让“苹果保密法则”这些“伤害夫妻感情”的规则，也得到了家人的支持。中国的家文化比西方要发达很多，所以海底捞在这方面的打造比很多外企走的更远，他们为员工准备了全方位的家庭关爱。海底捞为员工家属准备了住所和各种日常基础服务；在简阳为他们的子女建立寄宿学校；领班以上的干部父母，每月还会收到公司发的几百元补助……

海底捞的这种关爱不仅体现在对雇员和家属上，甚至离职的员工，海底捞依然付出关爱。一位店长离职，只要任期超过一年以上，就会拿到8万元的“嫁妆”，就算是被别的公司挖走，也照给不误。小区经理走，给20万。大区经理走，送一家火锅店，价值800万。越是这样的海底捞，反而越具有向心力，海底捞至今二十几年的历史中，拿走“嫁妆”的只有三个人。

这样的海底捞，除了是一个企业，更像是一个“家”，当然这份家的经营也是需要巨大的付出和魄力的。2018年海底捞的财报显示，2018年海底捞在员工工资上的成本高达50.1亿元，占海底捞2018年总营收的29.6%，远远高于同行。但也正是这些投入，让海底捞的员工愿意更好的为海底捞服务。

正是海底捞的这些“家文化”的关怀，让海底捞的离职率和跳槽率低于同行的平均值，让员工心甘情愿的为自己的“家”付出奋斗，并将这种热情传递到客人那里。

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海底捞中国特色的“制度”

单独依靠家文化，很难把企业做大。海底捞快速扩张至千家门店的时候，单纯依靠“温度”就可能面临失灵、甚至失控的问题。餐饮巨头麦当劳之所以能够走遍全世界，靠的就是其标准化和制度化的流程设计。对服务视如性命的麦当劳，除了人们熟知的柜台服务“六步曲”、顾客评价体系外，所有设施、厕所都有清晰的卫生标准，甚至连服务员洗手的流程都是标准化的。这才保证了你在世界各地的麦当劳都有一样的体验。

新希望的董事长刘永好曾经说过，他在企业做大的时候忙的不可开交，可张勇却可以在企业做大的时候自己去打麻将、打高尔夫。想要偷懒的张勇却非常爱动脑子，他充分利用中国独特的文化特征，设计出了一套不同于麦当劳的管理体系，不但成功激励了员工，还解放了自己。海底捞独具特色的“企业合伙人制度”，对海底捞的管理效率和扩张速度，具有不可估量的作用。从“报时者”到“造钟者”的变化，让海底捞的“制度”逐渐被探索出来，并且被不断细化。

张勇寻求的不是西方教科书这样的企业管理的办法，也不是MBA教科书上的办法，他是考虑中国自身的文化的一个办法。他就研究古代几千年的师带徒制度，师傅教会了徒弟，徒弟赚的钱师傅要分一部分，这种制度在中国运转了千年，生生不息。既然这样为什么不把师带徒的方式在企业里做？于是张勇的所有企业都搞师带徒，让每个人才都成为最值钱的“能下蛋的母鸡”。

就是这样，张勇带出了杨小丽，杨小丽带出了袁华强，袁华强又带出了林忆……他们一个带一个，先后成为海底捞的骨干。管理人员的晋升与自己培养人的速度息息相关。海底捞店长有两种可以选择的薪酬模式：本餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%；或者是只有其自己管理餐厅的2.8%。这就让海底捞店长的工资结构变成了：底薪+母店分红+徒弟店分红。店长既有了压力，又有了动力，从被动挖掘人才变成主动培养人才，愿意教的越来越多，愿意学的也越来越多，形成了一个良性的创造链。

为了让海底捞的人才链更完善，海底捞还设立了海底捞大学，专门教授如何利用海底捞的管理模式管理门店。表现优异的徒弟经过在海底捞大学的培训，通过持有证书，就有机会担任海底捞的店长。一个好的企业往往是一个具有明晰的晋升制度的企业，优衣库的每一个店长也是从折衣服开始的。这种制度不但为海底捞的员工打开了晋升通道，也为海底捞的持续扩张提供了源源不断的人员储备。

有了清晰的人才管理体系，接下来如何进行具体的业务评价呢？初期张勇采用的是KPI和翻台率的考核办法，但很快这种制度的弊端就暴露出来了。为了更好的成绩，顾客被强制服务，曾经爆出的漏勺通下水道也是在寻求“效率”的评价体系中产生的，这些险些要了海底捞的命。好在海底捞快速反应和整顿后，恢复了用户的信心。但门店越来越多，这种问题如果不能被百分百杜绝，海底捞就随时会跌入谷底。

在经历了前期对于员工的试错之后，张勇发现，对于餐饮业，既要正式化管理，也要非正式化管理。于是他丢掉所有的硬性KPI标准，只考核柔性指标——顾客满意度。他在全国找了数千个神秘的信息源，这些信息源每月必须要吃他的火锅。这些人的任务就是悄悄的调查，发现什么问题跟总部报告。然后海底捞把这个信息源的报告打了分，评选ABC三等，经过大数据的统计来决定店长行不行。被评为A等的员工不仅有当上店长的机会，还会得到相应的店铺利润分成，相反，如果在三年内都拿到C，那整个门店将面临全员下岗。

员工的考核标准确定了，可如何才能将一个员工的价值发挥到最大呢？餐厅到底需要多少服务人员？这是个商业难题。因为，餐厅里很多服务员处于闲置状态，服务员在那里等人，可工资还是要发。所以张勇就想办法弄了个信息化的手段，端盘子每跑多少步是多少分，一趟多少分两趟多少分，该多少钱，直接明确，所以小伙子小姑娘跑的非常快。领导想再增加一个人，员工都不干。“他多一个人，我就少跑了，少跑了就少赚了”。这样一套完善的员工管理机制，让张勇即使在四百余家店面的情况下，也可以一直保持“忙而不乱”。

对于企业管理来说，“管人”是最难的，但对于餐饮业来说，“物”的管理也并不容易。这么多餐厅如何保证食材的质量，如何让味道标准化，如何进行店铺的选址、装修等等，这些问题对企业来说同样生死攸关。张勇说，“我们最强的地方其实是供应链”。对于餐饮业来讲，顾客复购的第一因素，永远都是味道和质量。为了保证原材料的质量与标准化，2007年，海底捞就有了自己的屠宰场。2013年，海底捞的后台供应链已实现全国全网平台化服务，集中化采购，并有中央厨房统一处理。

为了最大限度的标准化和实现成本控制，海底捞涉足了火锅产业链的整个上游。包括食材、底料供应、人力资源、店铺装修等等，每一环节都由张勇控股的子公司独立运营。颐海国际为其供应火锅底料，且同样在港股上市；蜀海负责菜品采购、中央厨房、仓储物流等托管服务；蜀韵东方负责餐厅设计施工；红火台负责软件管理系统。并且这些供应链公司都对外开放，颐海国际的第三方营收已经接近50%。有了这些关联公司，海底捞能用最短的时间、最便捷的渠道，降低采购成本、保证食品安全、提高经营效率，实现规模化增长。

前端的发展越发完善之后，海底捞继续向产业链的下端延伸。为了扩大产品的受众广度，海底捞还推出了多种新产品，如海底捞火锅底料、速食快餐、菜品调料，并开始销售海底捞品牌的啤酒、乳酸菌等等。海底捞已经不单单是一家火锅店，在它不断的多样化探索中，已经形成了一条“海底捞生态链”，成为一个扎根于整个火锅产业链的集团。就在今年的3月份，海底捞还收购了冒菜餐厅优鼎优，同时投资了数家初创快餐企业，开始布局之前不曾涉及的快餐行业。

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总结

优质的服务，在海底捞二十多年的发展中成为了企业的标签，貌似成了海底捞的制胜法宝。但海底捞的内部孵化机制，员工激励机制，顾客满意度管理能力，跨区供应链管理能力，信息化数据能力等等这一系列的硬功夫，才是支撑海底捞获得好口碑的基石。

海底捞对于中餐的标准化实践做出了一个全新的探索。更为难能可贵的是，相比于折戟于股权争端的中餐标准化品牌真功夫，张勇早早规避了海底捞在未来发展中可能产生的股权争端，扫清了不必要的障碍。

今天大家都在说“996”，很多企业家天天在企业里管人、管事、管考核，什么都管，非常辛苦。刘永好说自己就是这样的人，张勇却不喜欢到公司去，但他思考出了一套独具特色的企业管理模式，不但可以激发员工积极性，还可以让企业最高效的运转。

当然，相比肯德基、麦当劳这样的国际连锁餐饮业，海底捞的发展仍然任重道远。未来海底捞的规模仍将持续扩大，且将重点布局下沉市场，人均消费100多的火锅在三四线城市能否继续保持火爆，且持续的形成用户吸引，这是个迷。千家门店的开店速度，海底捞的人才培养速度能否跟上，员工的管理是否能精细到指甲缝，这是门店拓展摆在海底捞面前的大考验。

餐饮业尽管市场广阔，但顾客喜新厌旧的特性也很明显，而且品牌非常脆弱，一两个食品安全问题就可以打的品牌没有翻身的机会。但对这种不断为顾客带来惊喜，甚至为商业领域带来新思路的企业，我们还是希望他能将中国的餐饮业带向新的高度，为行业谱写新的可能性。