战略构建关键一步：如何通过战略诊断，形成富有远见的战略思考

引语

图 集团战略规划及实施全景图

基于战略回顾与诊断，接下来需要将前期的战略假设与诊断的要点进行融合，初步对企业有一个整体的战略思考，进一步形成对战略构建具有指导意义的超级理论。

一般超级理论按强弱程度可分为强构建超级理论、中构建超级理论以及弱构建超级理论。

通过识别大规律、解构中规律、再造小规律，形成强构建超级理论。通过对标杆企业的研究、解构和逆向归纳，模式化地形成中构建超级理论。通过已有产业板块优化升级、寻找各板块间相互重叠和协同可能，形成弱构建超级理论。

图 战略思考原理图

本环节是对复杂系统解构/构建的过程。环境解构是外部复杂系统解构，目的是解构未来的外部情景，构建外系统。战略演化是基于行业规律的把握，解构企业复杂系统，目的是重组企业基因及其表征系统，初步构建企业内系统。

图 战略思考决定超级理论和集团战略

基于复杂系统的解构与初构建，形成战略思路。华彩将战略思路的形成过程总结为“战略思考六步法”。通过趋势及四大周期分析，把握环境大趋势。通过四E演化模型，深度挖掘经济规律。通过对四链解构和重塑来个性化地构建规律，以及通过四维核心特征识别来弥补结构性矛盾。最终，将所有的战略思考提炼成超级理论，并直通集团战略。

战略构建体系之一：趋势解构

对外部环境大趋势分析可以从国际趋势研究以及四大周期研究两部分展开。

一、国际趋势研究

在经济全球化的今天，中国企业不可避免地直接或间接参与国际竞争，这就要求企业掌握并驾驭国际趋势与规律。下面是近年来华彩的国际趋势总结一瞥。

1、两超多强，体制冲突。从国际局势来看，中美是两个超级大国，与之共存的是英、法等多个强国。资本主义和共产主义的体质冲突逐步代替基督教文明与伊斯兰文明的文明冲突。

2、新老竞争，跳代联合。中国与欧美联合，最发达国家与发展中国家联合，中等发达国家与穷困国家联合。最新技术与较旧技术联合，较高技术与落后技术联合。

3、产业阴谋，不对称突破。各个产业被大玩家用各种阴谋，联盟，控制力所钳制，发展中国家只能玩不对称竞争。

4、危机传导，虚拟经济千层饼化。危机总是从高金融能力国家，高产业整合国家向低端逐次传递，各种低碳，衍生品，知识，技术标准资源层次越来越多，话语权体系越来越复杂。

二、四大周期研究

四大周期研究就是通过对政治周期、经济周期、金融周期以及产业周期的分析，洞悉四大周期更迭的规律，并学会驾驭规律。

战略构建体系之二：4E演化

一、华彩4E演化模型

图 4E演化模型

4E演化模型是站在企业的角度，从内外两维度对市场经济、人造经济、计划经济以及垄断经济规律进行剖析，进而构建企业利润空间。

市场经济是唯物主义思想的产物，从客观的视角对产业进行识别、驾驭，波士顿矩阵就是西方市场经济的典型代表思想产物。

人造经济是从主观视角对产业进行识别、驾驭，属于唯心主义产物，这一方法正好与市场经济形成双子星理论，在对市场经济的要素进行解读，打造要素条件和趋势，而非顺从，这是非常大胆的意识形态。

计划经济有两个层面含义，一方面指国家政府层面的政策安排，它的企业自身发展因素少，更多的是紧跟国家步调；另一方面指企业内部的计划经济，即内部通过规划与计划体系，实现高效率运作。

垄断经济是企业经营个原始目的的矢量和，其形态是企业之间合纵连横所形成的，更贴近市场经济，通过对复杂系统的市场进行对冲，造成人为的利润真空区，产生巨额利润。

我们可以将市场经济看成分析型战略的产物，而人造经济、计划经济、垄断经济都是构建型战略的产物。

对4E演化模型的运用是以市场经济、人造经济、计划经济、垄断经济演化为前提，提炼现有的、发现潜在的、探寻趋势的、摒弃反动的、无中生有的大供应链布局、大产业链布局、大生态链布局，最终打造价值链的重新布局。

二、市场经济演化影响价值链布局

图 市场经济

市场经济是所有参与者按照市场系统规则运行而形成的经济体系。在市场经济中，企业是很小的组成部分。因此，大多数企业会客观地运用一系列的分析型工具，比如行业集中度分析、市场总量分析，行业竞争格局分析、产业链结构分析等，对产业中客观存在的规律进行识别和解构，试图在生态链、产业链以及供应链中挖掘价值空间。

在4E模型中，对市场经济的把握和驾驭是基础，其影响的价值布局是基础型价值。对于大多数中小企业而言，挖掘市场经济中的价值一般能够满足其需求。但对于大型企业，尤其是央企、国企，往往还需要挖掘构建型经济带来的深层次价值。

三、人造经济演化影响价值链布局

所谓人造经济就是说这种经济规律本不存在，是经过人对现实规律的扭曲、加工、管理和创造需求，改变了原有经济和产业形态，使这个新的这么一个产业，或新的一个运作得以实现。

图 人造经济

可以看出，人造经济是从企业主观的视角出发，人为地重构生态链、产业链、供应链布局，进而对企业价值链进行创造性革新。举个简单的例子，在某个消费趋势、消费习惯还未形成之时，一些大集团通过人为塑造，进行市场理念的灌输，来改变消费者的认知与消费形态，最终引导消费者进入到企业塑造的框框里来，使之成为企业战略规划的一个组成部分。这就是人造经济的一种体现。

四、计划经济演化影响价值链布局

这里的计划经济可以从两方面来看。从企业外部来看，企业需要对国家宏观政策进行全方位把握和驾驭来重构价值链布局。一般来讲，企业对计划经济的把握有三种层次，从最基础层面的对国家、区域等规划及政策安排的顺应，到通过与政府及国有企业的互动来融入计划经济之中，再到最高层面利用强势影响力主动影响国家及区域规划及政策。

图 计划经济

从企业内部来看，集团内部调度空间大，相关产业链多，内部价值链长，集团要做很多超出子公司的整体战略，资源和平台，因此需要通过内部计划经济，优化资源配置，对外形成一种合力，从而实现集团利润最大化。对于集团企业，尤其是东方集团企业来说，内部计划经济越强大，对外竞争力也越强。

战略构建体系之三：四链解构

一、四链解构模型

简单来说，“四链”模型是通过对生态链、产业链以及供应链规律的逐层解构与构建，梳理并整合各层次的价值点，最终实现价值链的重新布局。

图 四链解构

解构生态链是通过最大限度的外延思考，反向主动构建以“我”之最大化价值主张为核心的理想生态环境，而不是仅仅对当下环境的被动适应。

解构产业链是为了掌控产业链的权力环节，进而获得对产业链进行治理的“王权”。具体可通过枢纽区模型来实现，延伸到产业链中的高势能环节，这是支撑“我”成为生态链链主的基础和抓手。

解构供应链是基于获取的产业链权力，重构企业与上下游各供应主体之间的交易关系和角色分工，作为产业“霸权”的具体实现形式。

解构价值链是基于主动构建的生态环境、掌控的权力环节和重新分配的交易关系，结合企业自身的能力特点、成本结构、风险偏好等因素，决定“我”之价值的最优实现方式、体现环节和生成机制。

二、构建生态链

在四链解构模型中，首先需要按照规律和趋势进行生态链构建。企业一旦构筑了生态链优势，对产业链、供应链都有巨大的支撑效果。生态链构建时间周期长，一般需要长战略关注期，比较适合多元化，产融结合，聚焦新兴领域，或拥有海量市场产品的企业。

生态链的构建需要基于对生态链的解构，以自身作为链主，来构建全链。生态链链主通过职能战略和组织战略来不断提升自身在生态链系统中的地位，强化对生态链系统的影响力和控制力，并从整个价值体系中获取最大化利益。

图 构建生态链

链主作为生态链系统的缔造者、推动者、利益协调者、规则制定者，它维持着生态系统的价值网络趋于良性发展。链主通过商业文化、社会价值观的塑造等软实力的构建让利益相关者自愿进入生态系统，共同推进生态系统向前发展。在此过程中，链主利用生态链的控制力和影响力获取超额利润或收益，利益相关者分享生态系统所创造的收益。

一般而言，构建生态链有三种模式：

1、主辅产业耦合模式

以一条产业链发展为主，多条产业链为辅，形成主干、分支型的发展，例如苹果公司以办公、家用电子产品为主干产业，从最初研发，规格设计，到外包生产，发布产品，打造渠道，产品宣传，销售服务，掌控一系列产业运作，保证产品的实际利润历程；同时以软件平台、功能开发为辅助产业，进行如售后软性服务捆绑，锁定外部服务开发者，利益相关者，进行利益的互锁和共享。由此构建苹果帝国，形成宗教式发展。

2、多产业协同模式

多条产业链协同发展，彼此合作共赢，进行资源和利益的相互补充，企业从原来的产业链链主掌控多个产业链，形成商业生态链链主。例如日本的综合性商社代表——三井物产，全面掌控多个产业链，对钢铁产业链的全线控制，从矿山开发权的获得，到海运航线的控股，从钢铁厂的投资，到钢铁物流的参与，一直到钢铁下游产业的影响，在此过程中，促进了海运板块的造船产业链，物流运输产业链，以及汽车板块产业链的同时发展，实现了多产业的协同运作，全面开拓市场。

3、拟态发展模式

拟态发展模式是根据地区和国家的发展趋势，进行支柱产业和重点产业进行控制，构造区域商业生态链。如新加坡的淡马锡，根据不同地区的发展趋势，进行当地产业的横纵联合，对钢铁、医药、房地产等拉动地区经济的产业进行整体部署，构造区域商业生态链。

三、基于生态链，构建产业链

生态链的构建为企业打造了一个大环境，搭起了一个大框架，也发现和创造了生态链层面的价值，如消费文化价值、联盟价值、政府关系价值等。进一步向下深入到产业层面，企业需要通过构建产业链，对产业链层面的价值进一步细化挖掘和塑造。

所谓构建产业链就是企业以自身为链主，通过加工、扭曲、改造，乃至于再造、创新、催生一个独有的一个产业链，并定义出这个产业链。产业链的构建可以再造及升级产业，甚至创造或整合出新产业，如碳排放产业。产业链的构建时间周期适中，一般需要中战略关注期，适合多增长极，多外部接口，多业态，多控制极型的产业。

构建产业链并非意味着要进行全产业链运作，其核心是对产业链的控制以及多价值点的利润获取。这样从一开始就对产业进行整体规划，并将企业的整体意图植入到产业链的发育、生成过程当中，最终使得企业的产业链上掠夺空间，掠夺层次，价值集聚程度超乎想象。事实上，以自身为链主的产业链一旦形成，将产生巨大产业控制力。这种控制力还可以向供应链延伸，进而对供应链具有强有力的支撑效果。

“枢纽区模型”是构建产业链的其中一种模型。其核心是通过对产业链各环节进行拆分，找出产业中的枢纽节点，并根据延伸势能将其分层，实现对产业链内部空间的优化设计。通常来说，产业链内枢纽进入的越深，向上延伸的势能越大。

四、基于产业链，构建供应链

产业链的构建帮助企业实现对产业链的控制，但在产业链内部企业之间的交易界面等供应链层面仍有价值压缩空间，需要通过构建供应链进一步挖掘深层次价值。

构建供应链就是站在企业自身战略的高度来对供应链进行全局性规划，重构供应链中的横向体系，包括企业之间的资金流、信息流、实物流、价值流等契约和交易界面。其核心是控制供应链，实现对供应链参与者的多维度价值掠夺，获取超价值。

构建供应链时间周期中，需要中战略关注期，适合需要产业深耕，产业链长，控制点多的产业。以自身为链主的供应链一旦形成，同样控制力巨大，不但能最大限度地发挥企业内外的协同效应，提高供应链内部的运作效率，而且能聚集核心资源，提高企业核心竞争力，并获取链条上高价值环节。

五、基于层层传导的构建，重新设计企业价值链

较为狭义的价值链指企业内部通过一系列互不相同但又相互关联的生产经营活动，形成的一个创造价值的动态过程。这些活动一般可分为基本活动和辅助活动两类。

这里，我们对企业价值链进行了全新的界定。我们认为，企业价值链设计是对企业业务活动多个环节之间的关系，及管理活动对业务活动的支持关系进行设计、重构、优化形成企业的价值组织，并转化，生成，交付的过程。

价值链的构建需要对企业所构建的生态链、产业链以及供应链这三个层面的价值进行解构，将那些通过提炼现有的、发现潜在的、探寻趋势的、摒弃反动的、无中生有等方式挖掘出的不同层次的价值点，以某种形式进行集成，并内化到企业一系列的日常活动中，进而可转变成为企业的利润点。

六、“四链”解构模型带来的新认知

可以说，“四链”逻辑真正打破了传统的认知误区。利润区不应该是被发现的和被找到的，世界的真相是：利润区是生态链链主进行人为构建的——基于生态链构想、产业链治理、供应链控制之后的价值链重构。比如，苹果在打造了苹果帝国并获取生态链控制力之后，有更大的权利决定整个供应链上的利润分布。在盈利方式上，“软件少赚、硬件暴利”的盈利方式显然是苹果公司自己设计的。换而言之，理论上苹果同样完全可以将盈利方式改造为“硬件少赚、软件暴利”。所以在生态链思维层面，所谓“硬件赚钱还是软件赚钱”之类的探讨本身就是个伪命题，甚至“微笑曲线”的形成更多是个“主观”结果。

构建型战略之四：四维核心特征识别模型

一、四维核心特征模型

四维核心特征模型是通过对产业本质维度、终极用户维度、战略性机遇、政府政策维度这四个维度进行价值提炼，来重点认清行业最突出特质对战略的逆向选择，明确重点关注的企业客户，研判和选择性驾驭战略性机遇以及解读利用政府政策。

图 四维核心特征识别模型

四维核心特征识别模型是一个较定式的思路导向，我们只需要定期的对这些要素进行一下梳理，对一些阶段性的战略细节进行修正，就可以较好的在风浪中不会偏离航道。

四维的构建一般可以从提炼现有的、发现潜在的、探寻趋势的、摒弃反动的、无中生有的这五个方面去进行。

二、产业本质维度

产业本质维度构建是通过解读行业最突出特质对战略的影响，进而采取逆向选择。通常可以从行业铁律、周期特质、用户特质、投入特质、管理特质、文化特质、品牌特质等要素来切入分析。

三、终极用户维度

终极用户维度是关注企业客户的客户，从深层次挖掘企业到底为谁服务，虽然表象上不直接为终极用户提供产品或服务，但实际上却深受其影响。只有认清了终极客户，企业的战略方向才不会跑偏。事实上，很多企业没有完全弄明白哪些才是企业真正的终极用户。

我们将集团的客户群大致分为政绩客户、功效客户、背书客户、边际效益客户和消费客户这五类。企业需要对各类型终极客户的特质进行解析，对症下药，维护好终极客户群的利益。比如，对于一些省属国企来说，地方政府就是其中一类政绩终极客户，那么对省属国企的战略来说，就应当融入地方政府的战略诉求。

对于子公司来说，母公司就是其中一类功效终极客户，子公司承担着集团某种战略角色，需要在集团内部发挥某种功效，那么子集团的战略必须在集团整体战略的框架之下进行个性化设计。再比如，对于产业链上游的企业，产业链下游的企业就是其中一类背书客户，虽然不直接向下游企业提供产品，但下游企业的发展情况将影响到产业链上游。

四、战略性机遇维度

战略性机遇维度是对不同层次和维度的机遇进行研判和选择。通过对机遇目标的判断，寻找机遇区域，在这一区域中发现机遇，对发现的机遇特质进行整体把握，并评价机遇所能创造的效益。确认机遇之后，还需要机遇进行管理，不断进行复制和改进，进一步发挥机遇带来的价值。那么，如何感知与发现超级机遇呢？

图 发现超级机遇

一般而言，可以从产业机遇维度、区域机遇维度、国家地区机遇维度、文明融合与冲突机遇维度、科学技术跨越实践机遇维度等方面去切入，充分利用企业家敏锐卓越的灵感，利用企业组织智商对信息进行整合与预测，同样还可以通过历史类似规律对比以及第六感对未来的感知等等来发现超级机遇。

五、政府政策维度

我们可以将企业对政策的解读利用分为由低到高的五个层次，顺应政策，挖掘政策，游说政策，引导政策，制定政策。这些和公司的战略能级是呈正比的，但是有一个误区，并不是一定是公司规模越大能级越大，我们更看重，公司整合资源和整合理念的能级作为战略能级的评判标准。

六、四维核心特征识别模型的结果呈现

最终，为了将四维构建的分析显性化和结论化，便于企业内部达成共识，可以对上述四大维度的分析与构建进行总结。

战略构建体系之五：企业基因再设计

战略思考需要对不同层次的战略诉求进行综合考虑，有机地剖析内在层次，使战略思考更具有针对性，并对企业发展的结构性矛盾给出建议——这将综合表达为对企业的基因进行再设计。

如果说人的基因决定了人的身体素质和发展潜质，那么企业基因决定了企业的特质、形态、发展乃至变异的种种特征，以及决定了企业规模、类型以及企业经营是否健康有序等最基本的方面。

企业的基因图谱有三个设计基点——信仰基因，认知基因和价值基因。

与复杂生命体类似，企业是一个巨复杂的大耗散结构，企业基因的表达是通过信仰基因、认知基因、价值及其组合作用的方式，以企业基因的外显特征得以呈现。三个基因基点通过多维度相互作用，最终决定了企业发展的多样化。

图 三种基因之间的相互作用关系

通过对企业基因的再造可以从根本上弥补企业发展的结构性矛盾。

图 结构性矛盾弥补指向企业战略要素的构建

战略构建体系之六：形成超级理论

总体而言，通过上述五个步骤的战略思考，已经能较为全面地把握企业的整体战略思路。综合前五步的分析与思考，可将战略思考显性化和结论化，得出可相互比较、可相互研讨的战略思路。