战略投资人引进秘籍（下篇）：集团战略投融资的策略与巨坑-万字
目录
集团企业战略投资的三大商业巨坑
集团战投项目引进其他战略投资人的四大策略
产业战略投资基金的核心运作模式
强化集团战略部门职责权限的三大真经
十一、主观臆断拍脑袋、重金投入无底洞、所托非人错匹配，这是集团企业战略投资最可怕的三大商业巨坑
伴随着数字智能革命带来的新一轮产业发展红利，几乎所有的规模企业都开始按捺不住，这里面最上量的无疑是集团型企业，各种多元集团又开始了新一轮的产业风口投资布局，集团型企业的产业投资布局都具有明确的产业发展战略指引，这种以产业战略为指导思想开展的产业布局就是战略投资。不仅是传统企业需要做战略投资，互联网企业也需要做战略投资，只要是要从产业战略角度去布局产业的举措都能叫战略投资，这种投资的价值、规模、意义是比一般的财务性投资更高更大更复杂的，伴随的风险也是致命，动辄都是千万级、亿级的投资规模，这么重大的产业投资别说一般的企业，就是发展根基雄厚的企业也承受不住。
比如哈药集团海外投资的美国知名保健品企业健安喜，哈药集团看重美国健安喜的品牌价值、产品群、海外门店网络，想借助健安喜提升自己保健业务的品牌和技术价值，于2018年2月份认购健安喜发行的可转换优先股，金额高达3亿美元，折合人民币约20亿元。哈药股份将持有健安喜公司40.1%的股权，成为其单一最大股东。随着健安喜多年的持续亏损、不断陨落的发展历程，2020年6月份健安喜（GNC）发布破产申请公告，作为最大的优先股东哈药集团，偿还次序位列普通债权人之后，无法得到优先清偿。就此事，哈药集团连发3则公告来提示投资人风险：约20亿元投资股金全部或部分无法收回，约1.7亿元投资收益全部或部分无法收回。再比如阿里巴巴在2013-2015年安先后参与了快的打车A、B、D三轮融资，累计投入超6亿美元，其中就包括对专车项目的投入，同时快的打车内部还孵化了（一号专车）项目，主打商务用车租赁，最后也不了了之，似此案例数不胜数，在网络上是信手捏来的。
这就是战略投资失败活生生的案例，这种产业投资失败的教训，在传统多元集团中更是广泛存在的，不少集团公司在多年奋斗发展过程中，累积了雄厚的资本实力和产业背景，更想快速抢抓其他产业发展风口和机会，也喜欢能把成功经验跨领域复制，于是就熟悉的商业规律和套路中，睁着眼睛迷失在了不熟悉的商业领域中，这是痛心疾首的也是教训深刻的，本文将结合集团战略投资最常见的三大商业巨坑，为产业战略投资者指明实操层面最大的风险，让真正做产业的人看得清、拎得清、拿捏的清。
第一个巨坑：高层团队主观臆断、拍脑门，没有系统的商业论证过程
主观臆断拍脑门，也不是随便拍拍的，更不是没有依据的瞎拍乱拍，而是自己真的觉得这个领域是大有可为的，是真的信，不是假的信，为了相信会找不少论据和依据，会找所谓的高人问问自己的想法到底对不对，高人的回答一般是对的，但是要注意风险，也会组织内部团队收集情报做一些分析论证，但是团队都是为了证明老板是对的，甚至长篇大论耗时耗力就是为了证明老板的眼光是对的、决策是英明的，也会去做沙盘和推演去做投入测算和投资分析。能做这么多步骤的也算是比较进步的，但是现实中很多集团企业的高层团队就是一小撮开个会就定了，根本没有什么论证分析之类过程。就算做了分析论证的步骤，也基本上会大错特错。
现实中犯这种错误的主要是如下几个原因：
第一老板自己迷之自信，认定了某一个新的方向就是要未来要做的生意，就是要重金投入布局的，而且这个想法可能在他脑海里存在了不少时间了，酝酿成熟了，所以一旦他做出决定，其他人也没有反驳的可能性，也都会认可并低头执行，这种现象存在与多元化经验不足，刚开始做多元布局的初级集团企业中，在起家的业务做的非常不错，有了资金实力之后，往往要去进军企业业务，这个时候高层的信心是最足的，尤其是对自己做生意的直觉和天赋自信到了顶峰，所以这个是后续可能会拿出一半的身家性命去做全新领域的战略投资，哪怕是有一些相关性的，而且布局新领域的团队几乎都是老人，也就是起家的团队，这也是最具风险的，比如融创战略投资乐视，格力投资长园集团等。
第二高管推着老板干，这当然不是逼宫，而是高管层指导老板想做点其他的生意，所以一来二去不断暗示，开始引导老板注意自己看上的发展领域，经过不多的引导、展示、讨论、调研，慢慢整个团队都开始看上这个方向，并且开始相信这个方向就代表着企业的未来，也是最具发展潜力的，这种受高管处意志影响作出战略投资布局决定的，在现实中也是非常普遍的。可能这个领域是高管熟悉的业务，但是不一定适合集团整体的战略布局，更不一定能发挥集团整体的优势，可能与集团业务没有任何协同互补的优势，也可能压根不代表未来的发展趋势。
第三高管层被集体洗脑，这种现象也是比较常见的，高管层一起去参加展览、参观、培训、论坛、俱乐部、商会等活动，被其中亮点项目和发展领域所吸引，回来之后内部团队简单论证完就很快上马，没有做充分的论证和准备工作，很快就遇到了实操过程中各式各样的问题和痛点，这个时候才会痛定思痛，但是往往悔之晚矣。
第二个巨坑：重金投入，陷入无底洞进退两难、不能自拔
集团企业做战略投资一般都是以自有资金为主，基本上会按照单独的产业板块来划一笔钱，或者专门建立产业投资启动资金账户来使用，这笔钱的规模少则数千万多则上亿。对于集团企业来说，战略投资本质上就是企业要做多元化布局，要在现有产业发展的基础上拓展企业的产业领域，布局其他产业领域的发展机遇，这个多元化必须有几个发展的基础，首先要有雄厚的产业背景优势，在起家产业领域已经形成自己的发展优势，有一定的行业地位和领导力；其次要有雄厚的资金实力，已经连续多年在起家业务中获得充分的现金流，手里有余粮才敢迈开步子干大事儿，再次是储备了足够的资源网络，资源整合能力和行业地位是密切相关的，做产业战略投资布局的，绝不是纸上谈兵，而是要实实在在的能落地产业，这就需要丰厚的政商资源网络，没有这个资源关系的背景，也是做不了的。但是归根到底企业做战略投资还是自己手里有这个资本的实力才能做。
话说回来，大部分集团企业认为只要是计划做战略投资就必须做好重金投入的准备，并且在实际产业布局过程中也确实是这么干的，多轮多批次的资本注入，不仅风险巨大，也会成为集团基干产业的负担，有的产业投资直接陷入资金黑洞，项目就是吞金兽不断耗费着集团的现金流资源，让集团深陷泥潭不能自拔。
那么战略投资的资金到底应该从哪里来？这就涉及到战略投资布局顶层战略架构、发展策略和股权架构的设计，这个怎么理解，我们以三种情况举例说明：
第一、 布局全新领域，引进战略投资方。如果集团企业所布局的产业方向是一个全新的领域，是与现有产业息息相关的，或者说协同互补的关联性较弱，完全是一个全新的领域，那么集团做战略布局的优势就不明显，隔行如隔山，在不具备产业背景条件的基础下做投资布局，风险太高，可以说是系统性的风险，这个时候唯一的出路就是找一家具备产业运营基础的合作方来一起做，这个合作方也算是合伙的创始股东，也能分担一部分资金任务，而且会为产业布局注入产业运营基础，在后期的资本运作中也能提供产业背景溢价。
第二、 布局相关领域，构建产业投资和运营双平台。如果集团企业所布局的产业方向是与现有产业有弱相关性，不算是强供应链关系的话，那么集团企业是具备一定产业背景优势的，比如做体育的布局健康，做地产的布局文娱等，这个时候集团企业是为产业投资项目提供部分运营基础的，甚至能主导操盘项目的管理运营、资本运作。那么在考虑资金需求的时候，就可以从产业投资、产业运营两个层面思考，通过建立产业投资平台整个周边的合作资源，比如产业资源和资本资源，通过建立产业运营平台来完成产业投资项目的商业运作。
第三、 产业链布局依托产业基金。如果集团企业所布局的产业方向就是纵向一体化和横向一体化，那么集团企业完全可以依靠产业并购基金、产业战略投资基金的形式多渠道多策略做资本运作，可以大幅度缓解集团资金压力。
第三个巨坑：所托非人，战略项目匹配了财务管控，权限失控、功亏一篑
集团企业战略投资项目的负责人大体只有两个来源，第一个是集团的老人，这个老人一般是可信有可控，同时能力又获得了大家的普遍认可；第二个是集团外聘，这个外聘的负责人，肯定也是有信任基础的，能力肯定也是出类拔萃的，但是可控性一般会比较差。大部分集团战略投资项目都走了市场化运作的坑，给予团队太大的自由度和运营空间，表面上看是充分释放管理团队的积极性和专业性，实际上在管控机制欠缺的背景下，项目运营走向往往违背集团战略投资的初衷，最后不伦不类不好不坏停滞不前，有的项目钱一旦画完就基本上一拍两散结束了。
第一类：集团从内部委派一个战略投资项目负责人。
这个人肯定是伴随集团一步步发展壮大的，对集团家底和发展背景有充分的认知和了解，同时有获得集团高层广泛的信任，尤其是获得集团创始人的深度信任。在这种前提下，负责人几乎是带着尚方宝剑去创业的，那这个创业的积极性如何保障？一般这种情况下，很少会涉及股权激励，就算设计了股权激励，集团也是绝对控股的，团队又不是市场化的团队，保障积极性、专业性、市场化运作太难了。这种情况最后的结果往往是信任基础一步步沦丧，母子公司关系一步步恶化，最后的结果也很难保障。必须要建立科学的管控机制，市场化的运营机制以及专业化的业绩管理才能真正保障这类项目的战略目标。
第二类：集团从外部市场化招聘一个战略投资项目负责人。
这种情况下最容易犯的错误就是上了市场化得当，不知道怎么建立充分的管控授权和业绩管理体系。很多集团企业在外部机构的建议下，完全放开让团队自己干，几乎没有管控权限，很多时候还要看团队的脸色行事，集团层面几乎沦为项目公司的性质助力，要什么给什么，不计成本的输出，如果项目运作顺利还好说，一旦项目失控或者项目结果不如人意，就开始各种扯皮内耗纠纷，这个时候项目已经到了病入膏肓的阶段，再扳回来很难了。更可怕的是有的战略投资项目虽然是集团控股，但是管理权限全部在团队手里，几乎沦为团队提款机，这就可怕了。如果这个时候再撤换负责人，那对项目公司也是非常大的损失，可见管控机制和业绩管理机制的重要性，只有带着镣铐跳舞，才能按照既定逻辑，既发挥市场化、专业化优势，又能防控底层运营风险。
十二、战投项目成败的生死契：必须考虑引进产业、资本、渠道以及国际化四个维度的战略投资人
集团企业做多元化新兴产业布局必然会以战略投资为切入点，以战略投资的方式培育新兴市场的发展根基及竞争力，很多企业做战略投资都是自己悄默声的布局，试图三年不鸣一鸣惊人，前期的资本投入、资源赋能、团队搭建都以多年的自我积累为前提不断加码。如果企业已经取得了在新兴领域的发展优势和根基，或者是相关多元化布局，那这种闭门造车的方式也许是可行的，如果是非相关性领域而且没有任何发展优势的话，这种方式就是自取灭亡闭关锁国的门径。
如果你不信就去聊一圈看看，是不是很多企业都是这么干的，刚开始做布局的企业以为要坚守商业情报企业机密，怕被竞争者阻隔，其实这属于杞人忧天大可不必，新兴产业之所以新，就在于市场竞争格局还处于群雄逐鹿的初始阶段，没有人有多余的精力去阻隔。所以更要在更广阔的市场空间和资源网络中，更高的纬度上快速搭建起来自己的发展根基和核心竞争力，这才一切以发展为硬道理的真招。
那么话就绕回来，为了快速发展抢占市场建立发展基础，就要对外开放合作，这个开放怎么开放，我们都知道对于管理来说存在一抓就死一放就乱的问题，那么对外合作尤其是引进战略投资人，那就是存在引狼入室、所托非人的风险，搞不好一拍两散两败俱伤，不仅达到不效果，还惹一身骚，这是确实是个问题。开放就要有开放的章法，合作当然也会有合作的策略，本文就要说一下战略投资项目对外引进战略投资人的四个维度，而且这个四维度也是项目成败的生死契。
第一个维度是引进具备产业背景能产生协同价值的战略投资人，第二个维度是引进资本背景能提供资金融通资本运作的财务投资人，第三个维度是能提供渠道和市场背景的渠道投资人，第四个维度是能引进具备国际化背景的资源投资人。这四个维度是战略投资项目成本的四大关键，尤其是产业背景的投资人，一般会作为创始股东最先引进，其他投资人都会按照不同的运营阶段逐步引进。
首先看产业背景的战略投资人，如果企业要布局一个全新的产业领域，一个未知的产业领域，就算从大势上能知道这个产业是极具发展前景的，也不可轻动，因为隔行如隔山，一个完全未知的产业领域，你连如何下手如何找抓手都很难，又怎么能抓到底、抓住商业成败的关键要素呢？这个时候就要借助老大哥的力量，或者借助相关产业的力量，借助已经在这个基础产业领域或者周边领域具备发展基础和优势的合作方，你要布局的是全新的细分领域，那么在这个大的产业背景下就能找到具备发展背景优势的战略投资方。
比如2020年6月份中芯国际引进中国信科、上海集成电路基金等战略投资人，这虽然不是在为布局一个全新的产业领域做准备，但是引进像中国信科这样的央企级大型集成电路代工该企业，尤其是作为国内唯一拥有移动通信及IC技术的中央企业，可以大幅度加强中芯在物联网、云计算及大数据等关键信息科技产业链领域的战略性布局，以期将自身打造为中国IC产业的骨干，大幅度缩减产业成长周期，这就是典型的抱大树，依靠强大的产业背景资源，可以快速打开战略空间。同时还引进上海集成电路基金等的资金资源，又可以为其后续研发中芯国际南方12英吋芯片SN1项目（14nm及以下先进工艺节点）、先进及成熟工艺研发项目的储备资金，这就是一次既引进产业背景战略投资方又引进产业背景的资金投资方的实操案例，我们可以把具备产业背景的资本投资方也划归到战略投资方序列。
其次是引进资本背景的投资方，这个资本背景不只是针对资本，当然资本是第一个位的，而且也要考虑资本方的资本运作能力、市值管理能力以及资源运作能力，所以很多战略投资项目一出来就有明星资本站台，就有很强大的资本赋能，这是一种贵族血统式的加持，可以让战略投资一出生就解决了资本层面的顾虑，专心致志在产业运营层面，构建撬动更大资本和市场空间的业务架构。
以港交所一家制药企业绿叶制药为例，在今年1月底这家公司发布公告引进高瓴资本作为战略投资者，高岭将会持有该公司合共5.52亿股股份，相当于扩大后股本约15.6%。认购事项及出售事项完成后，Hillhouse NEV将成为公司主要股东，公告称绿叶制药会将所得款净额用于集团一般营运资金。作为主要股东解决绿叶发展资金的问题责无旁贷，同时为绿叶后续所有的市值管理和资本运作提供背景和服务，还能利用高瓴资本强大国际资源网络、产业资源网络为其赋能，你说牛不牛。如果集团的战略投资项目一开始就能获得高瓴资本的投资，是不是就成功了一半？
再次看一下渠道背景的投资人引进，渠道就是销路，线上渠道和线下渠道都是企业生存的命根子，渠道几乎就是决定企业市场规模和业绩的唯一要求，以TOB的企业服务来说，渠道为王是TOB企业的命根，企业服务企业如果能引进一家渠道广阔的战略投资方，不仅能获得强大品牌加持赋能，还能获得广阔的业务延展，几乎可以重塑自我，比如小米产业链上被小米投资的企业，基本上都实现了这个效果。
以门店数字化服务商非码为例，该公司创立于2014年，是行业里首创的门店数字化交易平台，满足门店构建支付中心（手机支付聚合、电子券、储值卡），外卖聚合，小程序（自外卖、到店自助下单、提前预点单、在线商城/拼团/秒杀）等所有数字化交易场景，实现门店交易在线化。说白了就是给连锁企业做数据中台和云服务的。2019年11月非码引进包括苏宁、红星美凯龙的战略投资，你一看就知道苏宁和红星星罗棋布的线下门店将会为非码提供强大品牌赋能和业务拓展，几乎可以重塑一家企业，这就是渠道战略投资的威力之所在。
最后一个就是国际化背景的投资人引进，国际化背景的后面是国际市场的入场券，是国际品牌赋能的入场券，更是国际资源运作的入场券，你说国际化厉害不厉害，不少战略投资项目通过国际化背景战略投资人的引进，几乎一跃从本土地方性企业实现了国际化运营升级，极大拓展了战略空间和发展优势。
比如爱尔眼科2019年9月份引进世界级战略投资人，实现公司国际化快速发展，极大拉升了自我发展的几个维度，引进高瓴资本、淡马锡战略投资，加入后高瓴资本将以2.57%的持股份额位列第五大股东，淡马锡则以1%的持股比例位列第七大股东。高瓴资本大家都知道是亚洲规模最大的投资基金，淡马锡是新加坡的旗帜，淡马锡目前在全球拥有11个办事处，截至2019年3月31日的投资组合净值为3130亿新元。淡马锡所投资的企业包括中国建设银行、中国工商银行、中国平安、阿里巴巴、腾讯、药明康德、泰格医药、百济神州、信达生物等。可以看出，高瓴资本和淡马锡的加入将为爱尔眼科带来全球化战略布局的成功经验和更加开放务实的全球化思维，直接把战略定位拉升成为逐步打造成为国际领先、国内一流的眼科机构，你看看重要不重要。
十三、产业战略投资基金的运作模式，实业主导型、资本主导型、国资主导型战略投资基金引领产融结合资本运作的潮流
战略性新兴产业投资基金大家都听说过，不就是指投资于战略性新兴产业的股权投资基金吗？是的，这个都理解，但是产业战略投资基金的概念却一直是比较模糊的，实际应用过程中大家也没有刻意去区分产业战略投资基金、私募股权投资基金、产业专项投资基金的差异，反正都是做股权投资的也都是要出钱的。如果你是做资本的，你一定听说过“上市公司+PE”的运作结构，比如最著名的有硅谷天堂等，你也一定听说过黑石集团旗下的战略性投资基金运作数百亿美金的规模，本篇我们就聊一聊产业战略投资基金的运作模式。
所谓产业战略投资基金，就是围绕产业发展规律和发展战略来进行投资并购以及资本运作的股权投资基金，这类投资基金有三个核心特征：第一是产业聚焦性，也就是基本上围绕核心产业领域开展的投资布局，比如半导体及周边产业的投资基金；第二是战略协同性，也就是投资并购标的在业务、资源上与核心股东有战略上的互补协同性，也可能属于产业上下游范畴；第三是较长周期性，也就是区别于纯财务投资，不是以追求短期资本利益为核心的投资，更关注产业成长性价值，关注整个战略系统的核心价值增长。
很多圈儿内的朋友都认为产业战略投资基金实际上就是实业集团进行多元化投资布局孵化新业务而设立的股权投资基金，这个理解稍微片面了一点，毫无疑问这是战略投资基金的一种主要模式。本篇我们要聊一聊三种最常使用的战略投资基金：实业主导型战略投资基金、PE主导型战略投资基金以及政府主导型战略投资基金。
第一大类：实业主导型战略投资基金，一切以产业战略为核心开展的投资布局
首先是实业主导型战略投资基金，这种战略投资基金常见于多元化集团型企业在多元产业、新兴产业布局的时候，围绕集团发展战略以及核心产业产业发展战略，为整合撬动外部资本、品牌、资源力量而设立的投资基金。也就是大家认为的多元布局过渡性投资基金，也可以理解为发展转型布局其他产业的过渡性基金，这种基金一般投资标的都是围绕自我产业战略进行的，有的是自己先做出雏形然后再外向投资并购，也有的是直接进行投资并购抢断发展标的，国内很多集团型企业旗下都有这样的战略投资基金。
比如围绕核心发展战略进行的投资布局的TCL案例：2018年3月TCL集团发起成立的国内+国外产业战略投资基金，为进一步推动公司变革转型，TCL集团与深圳市华星光电技术有限公司、TCL多媒体拟共同打造目标规模约为7500万美元规模的海外并购基金及2.01亿人民币规模的国内并购基金，基金名称为深圳TCL战略股权投资基金合伙企业（有限合伙）。基金募集金额为人民币2.01亿元，构成如下：公司与华星光电均为有限合伙人，各认缴出资人民币8000万元，深圳TCL新技术有限公司为有限合伙人，认缴出资人民币4000万元，惠州市TCL恺创企业管理有限公司为普通合伙人，认缴出资人民币100万元。海外基金拟在开曼群岛设立，基金名称为 TCL Ventures Fund L.P.，以有限合伙企业形式组建，普通合伙人 TCL Ventures Inc．认缴出资1美元，有限合伙人为 Plus Incentive Investment Ltd.认缴出资3000万美元，有限合伙人华星光电国际（香港）有限公司认缴出资3000万美元，有限合伙人 TTE Corporation认缴出资1500万美元。TCL集团表示，投资基金主要期望通过专业化的管理和市场化的运作，在全球投资与TCL集团业务能创造协 同效益的产业，特别是在半导体显示、新一代多媒体及通讯领域拥有革命性技术的公司及初创企业，在获取财务收益的同时，通过该基金围绕公司所处产业进行投资与整合，强化公司在主业的核心竞争力，加速公司的产业升级和成长。
再比如集团发展转型升级为核心战略诉求的战略投资基金案例。2015年8月，东湖高新公告称，为加快公司战略转型，促进产业投资发展，扩大公司资产规模，拟与光大资本投资有限公司、光大浸辉投资管理（上海）有限公司共同出资设立东湖光大产业投资基金合伙企业（有限合伙），基金总规模人民币24亿元。用于投资新兴战略产业（包括但不限于节能环保、新兴信息产业、生物医药产业、新能源、集成电路、高端装备制造业和新材料）领域内的优质企业。在这支结构化基金当中，东湖高新为该基金的有限合伙人，拟认缴出资额为3亿元，占基金规模的12.50%，作为劣后资金，光大资本出资3亿元作为中间级（夹层）资金，由光大浸辉投资负责募集18亿优先级资金。由光大资本100%控股的光大浸辉投资作为基金GP。随后的2016年的8月30日，这个其他投资人浮出水面——五矿国际信托有限公司。而该基金也更名为“嘉兴资卓股权投资基金合伙企业合伙企业（有限合伙）”。到了2017年4月，东湖高新宣布，这只资卓投资基金各合伙人已出资36.02元，其中东湖高新按比例实际出资4.5亿元。资卓投资基金已投资北京建工金源环保发展股份有限公司32.28亿元，持股比例为34.23%。该公司核心业务集中于水处理领域，在国内率先推行了自研发至调试全过程管理的“交钥匙”工程建设服务理念，拥有国内首家外资BOT污水处理项目。主要投资于环保产业（包括但不限于大气治理、水务、固废、危废、污泥处理、环境修复、环境监测）领域内的优质企业。
另外一个案例是外资集团企业在国内设立的产业战略投资基金，2017年11月16日消息，全球第一大芯片设计自动化EDA软件及芯片接口IP提供商Synopsys宣布将在中国成立新的战略投资基金，该基金主要是以Synopsys半导体产业全球发展战略为核心诉求进行投资布局的。第一期基金规模为一亿美元。这是Synopsys首次在中国设立投资基金。Synopsys中国战略投资基金将由Synopsys中国负责管理和运营。基于对全球集成电路产业发展和技术演进的深刻理解，结合在中国产业的积累，该投资基金将致力于与中国本地企业和投资机构携手合作，广泛拓展芯片设计、人工智能、云计算和大数据、物联网、软件安全、EDA工具及IP等前沿技术领域。该投资基金将重点关注创新企业的加速成长，为创业者提供丰富的资源和网络，共同发挥出潜在的市场价值，延伸出更广阔的发展前景。Synopsys依靠其自身技术研发的同时，以资本运作方式，策略性收并购了80多家科技公司，拓展技术路线图和产品组合，始终保持在高科技领域的创新活力，深刻影响并推动着移动计算、智能汽车、人工智能、云计算和信息安全在内的众多应用领域。Synopsys进入中国22年来，一直将中国市场作为其全球战略重点，目前已在北京、上海、深圳、西安、武汉、南京等九个城市设立机构，员工人数已超过1000人，建立了完善的技术研发和支持服务体系，与众多中国本土集成电路企业并肩成长，积极推动中国集成电路产业和电子信息产业的自主创新和蓬勃发展。
第二大类：PE主导型战略投资基金，借助上市通道实现产业价值高速增长的投资模式
说的这么玄乎，其实就是大家比较熟悉的“PE+上市公司”的资本运作模式，当然大部分都是战略投资基金的名头对外运作的，基本上是在实际控制股东共识的前提下，PE通过直接举牌、大宗交易、定增、股权转让等各种方式先成为上市公司的战略投资者，然后围绕上市公司战略重组并购、战略转型升级、战略多元化布局等，开展外向投资并购、资产重组以及资本运作的外延式增长模式，在实现上市公司快速升值的过程中，实现自我资本运作价值的增值，这种模式需要PE有非常强的市值管理能力以及资本运作能力。虽然这种模式现在被资本市场多方限制，但是仍然是资本运作的核心驱动力，只是运作手法会有所创新，比如在pre-ipo之前进行一番战略投资运作，或者围绕上市公司进行一番松散、隐秘化的资本运作。
以硅谷天堂和上市公司长城集团的合作为例。2011年9月，大康牧业公告公司拟和浙江天堂硅谷股权投资管理集团有限公司共同发起设立天堂硅谷大康产业发展合伙企业（有限合伙），作为公司产业战略并购整合的平台。天堂大康的出资总额为3亿元，公司作为天堂大康的有限合伙人出资3000万元，占天堂大康出资总额的10%。PE并未入股上市公司，利益捆绑相对没有那么紧密。在2011年大康牧业的案例诞生之后，由于IPO尚未停摆，PE的退出渠道仍然充裕，再加上模式刚刚兴起，资本市场对这一模式并未引起足够重视。而2012年，博盈投资的案例让投资者见识到了类似并购基金的巨大威力。通过精巧的交易架构设计，博盈投资以增发的方式巧妙规避了实质上的重大资产重组；而收购仅一年的斯太尔动力，被硅谷天堂以超过90%的评估溢价卖给了上市公司。此案例最终在去年拿到审批路条，硅谷天堂实现成功退出。
随着中国经济增长势头趋缓，单纯靠主业驱动市值的逻辑已经不再被市场所认可，同时上市公司也在谋求新兴产业更多的投资布局机会，有的也在谋求转型升级变换赛道，所以上市公司天然的需要战略投资基金的支持，而PE专业化的运作能力以及广布市场的资源网络，是实现这一战略合作的首选对象。PE+上市公司模式之下的战略投资基金将会是下一个爆品资本运作模式。
这种模式的具体操作步骤：通常在PE机构确定合作的上市公司后，会对其进行一定的入股，从而捆绑利益。尽管有些PE机构入股较多 ，成为上市公司影响力较大的股东，但大多是以小股东的形式。资金募集方面通常由上市公司与PE机构各自出资1-10%左右，其余资金由私募机构负责募集，从而放大上市公司的资金杠杆，提高资本运作效率。并购标的的选择方面通常由PE机构根据上市公司经营战略寻找并购标的，推荐给上市公司。通常，由投资决策委员会以多数投票决定是否接纳项目。但上市公司往往有一票否决权，以保障项目的可靠性。并购标的的管理通常由PE机构和上市公司共同管理，但上市公司更多地负责项目的日常经营管理，而PE机构则负责并购标的的战略规划等。对于并购企业业绩通常存在对赌协议。并购标的的退出提前锁定为上市公司收购、或者IPO、管理层回购、出售给其他产业投资者等。由退出决策委员会以多数投票决定项目退出时机和方式。在费用与收益分配上PE机构担任普通合伙人，收取1.5-2.5%的管理费，并当项目退出回报超出一定水平时（目前大多为8%左右）收取超出部分的20%作为业绩奖励。
第三大类：国资主导型战略投资基金，布局新兴产业攫取区域产业升级转型发展红利
为了促进区域产业发展，落实区域产业发展战略，对接国家最新的产业发展政策和机遇，有区域政府系统国内的国资基金发起成立的产业战略投资基金，一般都是战略新兴产业发展投资基金，以母基金+扶持政策+园区的形式，撬动社会资本，完成区域产业投资布局以及招商引资的目标。这种模式对区域的区位优势以及发展基础环境提出比较高的要求，而且社会资本的商业诉求也是比较明确的，既需要足够的商业运作空间，又需要充足的政策扶植力度，战略投资基金的模式也将会是区域战略转型升级的核心利器，值得深入研究。
比如2015年10月，重庆两江新区管委会批准发起成立了重庆两江新区战略性新兴产业股权投资基金（简称“两江战略基金”）。两江战略基金母基金目标规模为200亿元，目前基金规模已近80亿元，资金主要来源为两江新区国有企业、合作金融机构及其他社会机构。目前，已经形成了由两江战略基金、两江承为基金、两江润益基金、凌励资本等一系列子基金组成的两江战略基金系。两江战略基金的运行模式包括直接投资及合作设立子基金。直接投资方面，已投资了两江新区的万国半导体、博奥生物、神华太阳能、天骄航空、鑫景特种玻璃等一批高精尖项目。合作设立子基金方面，参与由国家发改委、工信部、财政部组织设立，由国投创新投资管理有限公司管理的先进制造产业投资基金。
2018年8月，重庆两江新区战略投资基金与中金资本、武岳峰资本签署投资协议，将在两江新区分别合作设立军民融合发展投资基金和先进制造产业投资基金，两只基金合计规模达100亿元。 两江新区管委会常务副主任汤宗伟主持签约仪式，他表示，在2018年中国国际智能产业博览会上，两江新区集中签约了全球低轨卫星移动通信系统、东湖高新两江半导体产业园、长安新能源产业园、腾讯西南总部、鑫精合3D打印金属增材制造、重庆超硅300mmIC抛光硅片等一批重大战略新兴产业项目，这次两家国内顶级股权投资机构与两江新区合作设立战略新兴产业投资基金，是两江新区在智博会期间取得的又一项丰硕成果，将有效促进产业与资本结合，为两江新区军民融合发展、先进制造等战略新兴产业发展提供强大动力。
这两只基金的发起方实力雄厚。中金科元股权投资基金由中国国际金融股份有限公司（即金融界著名的“中金公司”）的全资子公司中金资本发起设立，中金资本是中金公司旗下唯一的直接股权投资平台，拥有超过180人的专业投资管理团队，目前管理资产规模近3000亿元，位居券商系私募股权投资管理规模前茅，是国内领先的股权投资基金管理人之一，其管理的私募股权基金包括中央和地方政府引导基金、央企运营基金、美元母基金、项目基金、并购基金等。中金资本的核心优势在于广泛的合作方资源及优秀的股权投资平台管理实力，结合中金公司投行、研究、销售交易、风控、投资者关系等业务部门，发挥有良好的协同效应，形成了综合性的竞争优势。中金科元股权投资基金由中金资本、部分央企、两江战略投资基金、渝北区临空开发投资公司等机构出资设立，基金规模人民币50亿元，将聚焦军民融合发展领域，重点围绕电子信息、物联网、新能源、航天航空、电动汽车、高端制造、船舶、医疗等高端制造产业进行投资。
政府主导发起的战略投资基金，有的是有国资主导运作的，有的是有社会资本主导运作，大部分都是政府搭台、企业唱戏，由专业的企业和资本来运作基金，政府以政策、母基金、园区资源来完成投资布局的落地发展。
无论是哪一种产业战略投资基金，这类投资基金的核心都是以产业发展战略为先导，以产业成长价值为诉求，核心是把产业发展壮大的同时实现资本的增值，把产业定位为核心定位为发展的魂魄。发展产业是第一位的，以产业端重塑和崛起为诉求的投资运作模式，将会真正契合高质量发展时代的发展脉络，也会成为下一个时代的发展潮流，而战略投资基金毫无疑问将会是潮流里扬帆起航的弄潮儿。
十四、强化战略部门职责权限的三大真经，让没有权力文职化的战略部门重振雄风
元旦和一位跳槽到甲方战略中心的朋友聊天，他从咨询公司项目总监跳到一家甲方集团公司战略中心做总经理，干了有大半年的，碰到不少问题逐一吐露倾述，我听了之后就知道这些问题其实是大部分战略部门迈不开的大痛点大难题，表面上看是战略部门沦为写PPT的没有什么价值和权力，其实背后还有更深的问题，那就是对战略部门的核心能力、核心职能、核心价值的错误认知。
他开始就说其实在甲方也不好干，基本上和咨询公司的节奏差不多，不是做研究就是做方案，不仅要给集团层面的领导做方案，还要给下级子公司的领导们做方案，苦不堪言，完全就是去当个大文秘，天天不是写报告就是写方案，还要写一些讲话稿子和会议总结，还不如在咨询公司自由随意，在甲方各种规矩的约束和束缚下，真是度日如年的意思。
听他吐口水之后，我基本上知道他们这个战略中心的职能其实就是写东西，以写报告和写方案为主，然后写好东西提交给相应的领导，领导说满意就完事儿了，领导说不满意就要不断修订修改，至于这个方案最后去了哪里，由谁来落地执行，和他们基本上没有什么关系。
换句话说他们这个战略中心其实没有任何管理职能上的权限和权力，其实就是一帮大文书在写东西而已，这也许是很多集团层面战略部门的常态，就是出战略、出报告、出方案，总之就是写写写。
而大部分从乙方跳到甲方的人，都希望在甲方实实在在的干点业务，能学以致用，把在乙方学到的专业知识用到甲方项目中去，真正能落地产生所谓商业价值，在实操的商业运作和项目实施过程中创造商业价值，同时对自己的能力上的短板也有所弥补和提升，但是往往事与愿违。很多人去了甲方其实干的是和乙方类似的活儿，不仅没有任何提升，还失去了往日在乙方专业上的独立性和权威性、管理上的自主性和职业性，沦为一般文书文秘，被呼来喝去、用来用去，这种状况大部分人都是忍受不了多久的，很多都忍不了一年就又回去或者出去了。
其实归根到底不是他的原因，我和他在交流的过程中，结合这几年的所见所闻，我知道在集团企业里面没有权力的战略部门基本上都做哪些事情：
第一、 就是写东西，写东西包括做研究报告、做项目方案、做战略规划方案等等，还有的给领导写稿子、写总结、写心得体会，凡是要写东西的时候，很多人都会想到战略部门，所以很多战略部门最核心的职能其实就是写写算算。
第二、 就是搞关系，这个还比较高级一点，还能帮领导搞搞行政接待，有时候搞搞外部公关外联活动，什么会议论坛之类的也能参加参加，算是一种常见职能。
第三、 就是搞会议，这个会议就是参与集团层面的一些会议管理事项，比如做年度计划、年度总结，布置各种与战略、绩效等有关系的会议等等，但是基本是以会务管理为主，主持会议管理会议都谈不上；
第四、 就是搞管理，这个管理其实算是上传下达，基本上就是去收集下属企业的经营运作情况数据指标，做过程上的上传下达，和在乙方的访谈差不多，没有任何管理属性和管控属性，或者传达集团层面的一些精神指示。
这几条基本上是目前不少集团企业战略部门的主要职责，看上去其实就是写写东西和打打杂，你说让一个在乙方自由惯了的人去甲方干这些事情，他能干长了吗？而且甲方企业里面很多时候是多头指挥，权限比较混乱，很多时候子公司的老总也能调动和指挥集团层面的部门，也就是总部部门还要服从下属公司的管理，不信你看看是不是很多子公司老总同时也是集团层面的副总裁，这种即是封疆大吏又是当朝宰相甚至是皇亲国戚的情况在企业里面很常见的，这种情况下你基本上就是两头受气，还没地方说理有苦难言的。
废话不多说，我认为集团层面战略部门从职能和权限建设上，最起码要做到如下三个方面才能真正懂得什么是战略部门的真谛：
首先，战略部门的核心职能不是做战略规划，而是做战略管理。
战略管理核心诉求就是要保障战略的落地实施，就是为了实现战略而进行的全过程管理，战略管理包括战略研讨、战略研究、战略思考、战略规划、战略绩效、战略实施、战略纠偏、战略反思、战略优化再到战略研讨，是个闭环的管理体系，战略管理就是要为了落地战略的服务的，所以一切的战略管理事项都从属于战略管理，这个权责界面的设计就有很大的空间。战略管理是战略部门存在的根本价值，也是战略部门权责的根本依据，很多企业的战略部门只做战略研究、战略规划，你可不就是一个写东西的大文书吗？只知道写写报告、写写方案，不知道报告和方案被用到哪里去，在哪里产生价值，价值怎么强化和做大，你只做一个环节，那肯定也做不好战略，因为你的战略都是纸上谈兵，只有战略落实到战略管理中，在战略落地实施的过程中去不断打磨战略、优化战略、升级战略，才能真正知道战略的价值在哪里？战略的真谛在哪里？而战略管理也将会赋予战略部门管理上的权责利。
其实，战略部门一定是决定集团投融资布局方向的部门。
你想想对不对，战略的本质是什么？战略的本质就是要为集团找到投融资的方向，找到未来长额一样投资布局的方向，找到未来值得重金重兵投入的方向，这是战略的本质，这个本质就赋予战略非常重大的经济责任，这个责任背后就是决定集团资金资源资本投入的方向，这个使命是非常重大的，很多战略部门不明白这个价值和意义，所以做的研究和方案也没有真正做到位做到根儿上，一看都是纸上谈兵，哪那行啊，战略一定要真正渗透到企业的战略布局上，真正起到指引企业重大投融资布局的作用，你看看如果是这样的话，战略投资的职能是不是也要强化一下。你说你写的报告方案充其量就是一堆信息和数据的堆积，脱离实际商业运作布局的需求，只是在意淫一番，这就没有任何价值，没有任何价值你何来的权力，所谓有为有位，没有作为能保住位置就不错了，何谈权力？
最后，战略部门一定是代表集团最高发展认知的部门。
战略部门归根到底是依靠商业情报和商业设计来吃饭的，战略部门如果不能对产业发展、市场发展、企业发展、项目发展有深入的认知和掌握，战略部门的一切价值都是免谈的，战略不是通过一堆研究的的出来的，战略是基于研究分析创新设计出来的，这个创新设计就要求战略部门有商业模式创新、商业模式设计、甚至商业与资本层面的融合创新能力，这种能力是基于对未来商业发展洞察和对当下产业发展机会洞悉中得来的，这个得来的东西还要结合企业的资源能力做个性化创新，然后才能形成针对未来战略投融资布局的一系列商业举措。如果没有这么深度的认知和洞察，战略部门就失去了基本的价值，战略部门就只能写写算算打打下手，或者连打下手的价值都没有了。
我说完这三个方面你基本上就知道了，战略部门的权力可不是依靠做报告做方案做出来的，而是从价值中得来的，你得先创造价值，为企业创造实实在在的价值，才能获得你想要的尊重和所谓权责利，根本上还是需要战略部门有这个核心能力，这个核心能力就是商业洞察能力、商业创新设计的能力以及商业运作管理的能力，还要有组织管理和项目管理方面，这就需要配备更强的人来，这才是战略部门生存的基本素养，也是战略部门权力和价值的根基，失去这个根基战略部门就真得失去了存在的意义。
关于战略部门管理职能建设几个模块的建议（职能强化的方向）：
集团战略管理体系；
战略绩效管理体系；
集团战略投融资管理；
产业投资项目管理；
战略型资本运作管理；
产业投资并购管理；
战略孵化项目管理。
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