汽车服务门店效益好不好，关键是客户体验的竞争

放眼汽车服务行业，我们的心情无比沉重，2019年的汽车服务行业仍然是一片乱象，没有什么改观，市场活跃度看起来比2018年还要岑寂。从年底的几个展览会的参展观展情况来看，似乎并不乐观，而相应的论坛上大佬们的发言好像也缺乏了底气和豪气。

难道我们就以这样的心态走进2020年？

我们得找出路！

应该说，最近几年，行业同仁们做出了很多努力，资本也给与很大的支持，前两年我们不断听到有人豪气地宣布要在几年内发展几百上千家连锁店铺，可是，现在呢？都无声了。可见日子不好过。大企业如此，而沉默的大多数——独立店铺的日子可想而知。

难道就没有出路了么？

在行业内看不到希望，我们不妨让眼光开阔一些，看看其他行业有没有可以借鉴的地方。毕竟，他山之石，可以攻玉。

我们来看看与汽车服务行业最相似的餐饮业中的标杆企业海底捞，它是怎么做的。

据海底捞年报，海底捞在中国入驻城市110+，门店590+，并且在新加坡、台湾、香港开店。于2018年9月26日在港交所上市，2018年营业额169.69亿元，目前市值1693亿港元。为什么这么成功？

有人说，海底捞的成功靠的是“变态服务”。这样的理解只是看到了表面现象。从那么多研究海底捞的书籍和文章中，我们看到的其根本性的、关键的成功因素其实是“注重顾客体验”。

这从我们研究海底捞的服务蓝图中可以发现端倪。

汽车服务门店效益好不好，关键是客户体验的竞争

其实，于汽车服务店铺相比，火锅店的顾客旅程是很短的，服务接触点不多，似乎不太便于搞出很多花样。但是，海底捞却硬是通过添加增值服务营造出了良好的顾客体验，比竞争对手棋高一着。见下图：

汽车服务门店效益好不好，关键是客户体验的竞争

甚至有客户反映，在他们商议餐后去看电影并订票后，结账时服务员特地赠送他们人手一份爆米花和酸梅汤，让客人感到十分惊喜。试想，如果没有注重客户体验的公司策略，服务员大可不必如此的献殷勤。可见，为顾客营造良好的体验，在海底捞是一种深入骨髓的习惯和文化。

至于斥资1.5亿元在北京打造海底捞全球首家智慧餐厅，则更是海底捞向世人、特别是年轻人展示它关注那些喜欢新奇科技的人士的体验需求。它为海底捞赢得了关注前沿技术、注重体验创新的声誉和品牌价值。

海底捞这样做的目的是什么？显然易见是要通过体验营造，给食客留下深刻的印象，与食客形成了强烈的情感纽带，实现了差异化，从而留住客户，让他们能再次光顾。

再深入分析一下，从餐品的材料和样式来说，海底捞有的别人就没有吗？其基本服务别人也都有，增值服务也能做到。但那些竞争对手为什么没有在海底捞之前就去实施呢？关键就在思想认识，和有没有敢为人先的勇气和魄力。

海底捞没有简单地像一般火锅店那样只做好基本的服务，而是升级了服务，通过所谓“变态服务”给食客营造了一种良好的体验。看得出，他们是把顾客满意度作为店铺经营考核的主要指标，而不是翻台率、营业额。他们已经转型升级了，从服务经济迈向体验经济的升级转型。

反观汽车服务行业，我们有着与一般火锅店一样的尴尬。

店铺缺客户吗？我们翻看店铺的软件系统，发现几乎每个店铺都有几千、甚至大几千的车主来过，所缺的是数量与你店铺产值能力匹配的能经常光顾的“固定客户”。问题是，你留不住啊！

所以，如何留住客户是关键。

关于如何留住客户的，让客户多消费，行业中有许多人支招，但思路都还不够清晰，办法也不够系统，没有达到经济价值提升，产业升级的层面，

说到底，汽车服务业最本质的工作就是“恢复汽车的功能和性能，确保汽车的驾驶安全”，在此基础上，增加汽车的舒适度和美观性。因此，我们能够提供的产品和服务项目并不是太多。如果大家把眼光盯在产品和服务项目上，如所谓“爆品”上，是不可能有好的结果的。

“爆品”是可遇不可求的，因为我们汽车服务企业都不从事产品的开发与生产，所有的产品（包括服务项目）都是生产商和供应商提供的，你有，别人也会有，结果是又发生一轮毫无新意的更加激烈的价格竞争。

当前，汽车服务行业的很多人都把主要精力放在“供应链的管理”上，认为只要我们提供更多的产品和服务项目（其内心当然希望同时能降低采购成本并提高供应及时性），顾客总能挑选到适合他的东西，殊不知这样必然需要维持过多的人员和材料储备。这样的做法怎么可能不增加企业的成本和经营复杂度呢？如此来看，这条路很难走通。事实上，现实的实施情况也没有成功的案例。

加强“供应链管理”是必要的，是基础性的东西，当它不能给我们根本性的出路。

曾几何时，互联网+、O2O让我们大开了眼界，似乎看到一线曙光，于是大家蜂拥而上，大小资本纷纷投入进来，争先恐后地开发网络技术，APP、SaaS等粉墨登场，然而，很快我们就发现它也不是出路。原因在于，对汽车服务行业来讲，这些新技术只是手段，不是新的经济形态。汽车服务是高度接触式的业务，需要人与人的沟通交流，然后才能产生业务。电商只是提供了便捷，但它并不能解决顾客需求与店铺业务发生关联的根本性问题。

那么，我们该怎么办呢？

有人说，客户不来，那就去抢！于是就有了2018年郑州市场的价格大战。

谭老师曾经撰文，运用博弈论中的“纳什均衡“原理分析了那场“价格大战”，指出价格战没有赢家，因为参战的连锁企业没有一家在当地市场具有绝对的规模效应优势，结果只会让当地的汽车服务市场整体价格下降而导致所有企业受损。这一招又不好使。

上面的种种办法，都还不是汽车服务企业（店铺）自己所能掌控的。只有自己能掌控的东西，你才有可能真正地塑造与众不同的核心竞争力来；只有自己能掌控的东西，你才会有无限的操作空间，才可能持续不断地创造新的价值来。

因为同质化（产品同质、服务同质），到哪里都可以得到同样的服务质量，顾客就根本没有必要对谁忠诚。尽管有人提出了“顾客体验”，但在实践中实施得并不彻底，顾客感受不到与众不同的、属于你店才有的特殊体验，忠诚也就可有可无了。

现在，我们到底应该怎么办呢？

我们不得不重新回到思考汽车服务“转型升级”这个根本性问题上来。我们还是得在“转型升级”上做文章。

自从2014年9月国家十部委发布《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》距今已经五年多了，我们做了哪些转变呢？汽车服务的同质化严重，产品、服务项目大家都能提供，质量和技能也很难分出高下。怎么做？

我们得从顾客需求说起。在现在这种产品和服务高度同质化，市场高度混乱、竞争激烈的环境中，顾客需要什么呢？显然，他们需要的是超越了产品和服务，超越了企业和行业的“东西”，这种“东西”就是“体验”，而且是全面综合性的体验。

再仔细琢磨“转型升级”的意义，我们逐渐明白，既然要“转型、升级”，就不应该是小打小闹，也不是解决技术手段那么简单，它应该而且必须要求产生全新的经济价值，也就是说，要有经济价值的递进，这种经济价值的递进必须要有新的经济形态做支撑。就像我们常说的“三大产业”中的工业经济超越农业经济，服务经济超越工业经济一样，这种新的经济形态应该是超越了产品经济和服务经济的，那是什么呢？对了，就是“体验经济”。

国外有专家已经为我们指出了，在三大产业之上，世界上已经出现了“第四种经济形态”——体验经济。它是继农业、工业、服务业之后的第四个经济增长点，是未来价值增长的持续动力。

从“关注服务”向“关注体验”的转变，从“服务经济”向“体验经济”的升级是大趋势，不以人的意志为转移。

体验之所以具有竞争优势，是因为“经济价值递进”和“值价比”优势。营造体验的企业尽管整体价格可能更高，但因为有良好的体验让顾客感到物有所值。因为营造了体验，增加了价值，所以会产生“溢价”。

汽车服务门店效益好不好，关键是客户体验的竞争

重视消费者体验既体现在产品设计上，更体现在于此相关的服务升级上。

虽然体验本身无影无形，但人们之所以期待体验，是因为它的价值可以长久地存在于每个人的内心。购买体验比购买产品更让人高兴，它能让人产生更大的满足感。

营造这种快乐体验的企业，不但能赢得消费者的心，还能赢得他们珍贵的金钱和时间。

为什么汽车服务店铺总是有人要用减免人工费的方式来招徕或留住客户？

我们汽车服务业的产品（配件等实物）成本占据了收入的很大部分，而服务费（人工等）却占据很少的比例？这就是使得当前的汽车服务业利润少、难以维持的原因。而其更深切的原因是我们的服务没有创造价值，所有店铺的服务都是同质的，没有差异，这就让顾客感到减免人工费是理所当然的。

所以，我们要营造顾客体验，让你的汽车服务与众不同。当顾客对“你的服务”产生依赖的时候，享受“你的服务”就变成了顾客的“刚需”。因此，营造独特的顾客体验，“把服务做成刚需”就成了当前汽车服务业的企业（店铺）的当务之急。

所以，我们要打破以往的思维定式，以“体验经济思维”，创造性地营造新的体验，不断地刺激客户，持续保持顾客的新感受。

既然要进入体验经济，就必然要开展“体验式营销”。体验式营销站在消费者的感官、情感、思考、行动、关联五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。此种思考方式突破传统上“理性消费者”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验，才是研究消费者行为与企业品牌经营的关键。

我们要把汽车服务过程的所有环节都应该关注顾客感受，营造令人难忘的体验。这就要求我们在整个顾客旅程的全过程来分析和筹措。它涉及到“顾客旅程优化、服务蓝图改进、服务触点策略（关键时刻MOT， Moment of Truth）”。在汽车服务的每个环节都要“体验化”。说到底，就是要“一切以顾客的感受为前提”，为顾客营造快乐的汽车服务体验。

事实上，现实中，有很多企业（店铺）已经做了许多营造顾客体验的事情，只是不自觉罢了。比如：

组织亲子游、农家乐郊游、驾车远游，并派出维修技师保驾护航等让车主们在游乐中感受企业(店铺)对顾客的关爱。这是娱乐性体验。

在店铺展示的汽车结构图，电视里播放的发动机工作原理视频、机滤工作原理视频、驾驶技巧视频等可以让顾客了解他的爱车，提高驾驶技能和安全意识。这是教育性体验。

休息室的驾驶游戏机、按摩椅、高尔夫练习器、美妙的音乐、精彩的汽车电影片段等可以让顾客暂时沉醉在娱乐之中而忘却等待的困扰。这是逃避性体验。

别具匠心的店铺装潢（外装、内装）可以给人赏心悦目的视觉感受，增加顾客的亲近感；彬彬有礼且魅力十足、语言得体的女SA让顾客如沐春风。这是审美性体验。

而店铺建设玻璃墙让顾客可以直观地看见整个施工做成，或者让顾客通过监视器观看其车辆的施工情况。这是关注了顾客的安全顾虑。

体验营造要调动五种感觉（视觉、听觉、触觉、味觉和嗅觉）。

店铺应当利用每一个信号小心整合视觉、听觉、触觉、味觉、嗅觉五种感觉，使其更好地发挥影响，只是要注意适可而止，不要让顾客对过度的感官体验产生厌恶。

显然，使用气动/电动扳手要比一般手工扳手给顾客的感觉是不一样的。气动/电动扳手在使用时发出的种阵阵金属声，让顾客感受到你工具的先进性和“在为他服务”的满足感；让顾客看到你的施工状态比没看到要更放心；新机油的气味和色泽可以让顾客感觉产品的质量可靠。

我们要记住的是，营造体验，是以服务为舞台、以商品为道具，围绕消费者创造出值得消费者回忆的活动。其中，产品、服务对消费者来说是外在的，但是体验是内在的，存在于顾客个人心中，是个人在形体、情绪、知识上参与的所得。

谭老师在调研与教学中也发现了许多在营造体验方面做的好的企业和店铺的案例。如：

浙江桐庐一修维修工厂，1600平米的店铺，月均产值110万元，在桐庐当地是最出名的维修工厂。他们向顾客承诺在规定的时间内如果不能按时交车就对顾客进行补偿；如果顾客发现维修质量问题做减免收费；在维修过程中一直坚持给不在现场的顾客发送施工照片；并对那些严重的事故车在完工后用车衣覆盖，交车时现场揭开，给那些还沉浸在恐怖车祸中的顾客一个惊喜。

杭州洗车盟汽车服务连锁的亲橙里店是个地下服务店，200平米，他们针对出入盒马生鲜店铺购物的顾客停留时间短的特点引进全自动无人值守洗车机，几分钟内就能完成普通洗车，不致排队时间长而堵路；而通过“学习曲线”的方法训练员工，保持精细洗车的规定速度，让精洗车辆也能快速完工，受到顾客称赞。达到月均15-16万元营业额。

我们在教学中针对店铺客户易流失的现象重点讲述“如何营造顾客体验”，并请众多店铺老板到样板店现场参观学习，共同探讨体验营造的方法。

在营造体验的过程中，我们必须学习“峰-终定律” (Peak-End　Rule)。这是2002年诺贝尔经济学奖获奖者，心理学家丹尼尔·卡纳曼（Daniel Kahneman）经过深入研究，发现人们对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律。

这条定律基于我们潜意识总结体验的特点：我们对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。高峰之后，终点出现得越迅速，留给我们的印象越深刻。而这里的“峰”与“终”其实这就是所谓的“关键时刻MOT”，MOT是服务界最具震憾力与影响力的管理概念与行为模式。

所以，我们必须重视 “峰-终定律”：在“峰”和 “终”时的体验，主宰了我们对一段体验的好或者坏的感受，而跟好坏感受的总的比重以及体验时间长短无关。也就是说，如果在一段体验的高峰和结尾，你的体验是愉悦的，那么你对整个体验的感受就是愉悦的，即使这次体验中总的来看更多的是痛苦的感受！

“峰-终定律”也为大家打开了一扇新窗户，那就是：重点管理他们的“峰-终体验”！这就是为什么给事故车覆盖车衣，在验收时突然揭开的奥秘。它和海底捞员工给要看电影的食客赠送爆米花和酸梅汤的道理是一样的。

又比如，在生日的前一天，顾客来店消费（洗车美容或保养时），在送别客人上车时，店铺接待员掏出一张生日蛋糕礼品券向他祝福；或者在生日当天，顾客结账时，店铺的结账员告诉他因为他/她的生日，公司特意为他/她免单：这样的惊喜是不是比发送一条平淡干瘪且千篇一律的祝福微信/短信和平日的消费打折让宾客的体验感要更有效且印象深刻得多？

汽车服务门店效益好不好，关键是客户体验的竞争