田惠宇：2014年-2021年招商银行讲话全集

田惠宇：打造轻型银行，深化战略转型（2014）

2014年，招商银行认真落实监管部门和董事会的各项要求，以打造“轻型银行”为目标，以“服务升级”为路径，立足“一体两翼”的战略定位，继续深化战略转型，在转型的具体化、可操作、强执行方面迈出极为关键的一步，成效初显。

截至2014年末，本集团资产总额为47,318.29亿元，比年初增长17.81%；客户存款总额为33,044.38亿元，比年初增长19.07%；贷款和垫款总额为25,139.19亿元，比年初增长14.42%。归属于本行股东的净利润为559.11亿元，同比增长8.06%；归属于本行股东的税后平均净资产收益率为19.28%，同比下降2.94个百分点。成本收入比30.54%，比上年下降3.82个百分点。高级法下资本充足率12.38%，不良贷款率1.11%，不良贷款拨备覆盖率233.42%。

2014年，招商银行各项业务快速发展，对公和储蓄存款增量均位居全国性中小型银行首位；零售金融进一步巩固财富管理和私人银行领先地位，深化高净值客户营销，稳步推进信用卡业务发展，相继推出网络银行7.0版、手机银行3.0版及“一闪通”；公司金融创新推出C+账户、公司一卡通、跨境智慧综合服务平台、智慧供应链金融平台等一系列产品；同业金融大力推动大资管业务，净值型理财产品规模与占比均领先同业，成功推出国内首家全功能网上托管银行。

2014年，本行扎实抓好风险防范与内控合规，针对经济下行期信用风险压力不断加大的严峻形势，通过全面风险排查、强化风险预警和退出、严格资产分类管理、拓宽不良处置渠道等举措，加强资产质量管理；重点加强对地方政府融资平台、房地产、产能过剩行业、新兴融资业务等领域的风险管控，严密防范担保圈、信用链、贸易融资等外部风险传染；持续改进流动性、市场、操作和声誉风险的管理，全面规范新兴业务流程和风险监控；进一步加强内控合规管理，加大审计监察及整改力度，深入做好反洗钱和反恐融资工作，继续保持对案件防控的高度重视，全年未发生大案要案和重大差错。

2014年，本行切实加强内部管理，深入推进流程改造，完成总行公司金融、同业金融和中后台的组织架构改革，进一步优化和完善总行零售金融组织架构，正式启动分行体制改革；持续改进分行绩效考核体系，强化预算管理、资产负债管理、资本管理和财务管理，完成了减记型二级资本债融资；深化人力资源改革，实施简政放权，推进岗位价值评估，优化专业序列管理，构建内部市场以及后备人才库建设；强化IT管理，实施IT机构改革，建立和完善SLA（服务等级协议）及IT内部客户服务满意度体系，全面推广CMMI（软件能力成熟度模型集成）、ITIL（信息技术基础架构库）管理规范。

2014年，本行稳步推进国际化与综合化经营，进一步丰富商贸通、财富通、资本通三大产品体系，获准成为国内首批实施资本计量高级方法的银行，率先推出自贸跨境通业务，整合跨境智慧平台；深入推进永隆银行整合，境内外联动持续加强，实现净利润较快增长；香港分行、纽约分行、新加坡分行保持良好发展态势，卢森堡分行筹建工作正式启动；招银租赁、招银国际、招商基金、招商信诺稳健发展。

2014年，本行整体品牌形象继续得到了社会各界的广泛认可，获得了境内外权威媒体评选的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳现金管理银行”、“最佳跨境贸易金融奖”等130余项殊荣。上述成绩的取得，离不开全行员工的辛勤努力，以及广大客户、投资者和社会各界的大力支持。

在此，我谨代表招商银行，向所有关心和支持招商银行发展的社会各界朋友，表示诚挚的感谢！

2015年，我们将按照“稳健发展、加快转型”的指导思想，齐心协力、砥砺奋进，以招银精神谱写招商银行在新历史时期可持续发展的新篇章！

田惠宇：资产决定负债，一体两翼强健有力（2015）

2015 年，招商银行认真贯彻监管部门和董事会的各项要求，全面推进“轻型银行”建设和“一体两翼”战略，进一步突出特色，打造品牌，展现了转型领跑者的风范。

截至 2015 年末，招商银行集团资产总额为 54,749.78 亿元，比年初增长 15.71%；客户存款总额为 35,716.98 亿元，比年初增长 8.09%；贷款和垫款总额为 28,242.86 亿元，比年初增长 12.35%。归属于本行股东的净利润为 576.96 亿元，同比增长 3.19%；归属于本行股东的税后平均净资产收益率为 17.09%，同比下降 2.19 个百分点。高级法下资本充足率 12.57%，比年初上升 0.19 个百分点。不良贷款率 1.68%，不良贷款拨备覆盖率 178.95%，贷款拨备率 3.00%。

2015 年，招商银行坚定推进战略转型，“轻型银行”初步成型。资产更“轻”：我们迎难而上，结构调整取得初步成效。资产端大幅压缩退出产能过剩等领域风险资产，加大信用卡、住房按揭贷款等低风险优质零售资产投放，零售贷款余额已占贷款总规模近一半，对公高评级客户资产占比提升 6.1 个百分点，资产结构进一步优化。负债更“轻”：按照“资产决定负债”的经营逻辑，优化存款定价和差异化授权机制，主动大幅压缩高成本的结构性存款，活期存款占比提升，净利息收益率不降反升 11 个基点，有效对冲了数次降息的负面影响。收入更“轻”：非利息净收入占比提升至32.13%，成本收入比降至 27.67%的历史新低。

2015 年，面对逆周期压力，招商银行坚持差异化经营，危中寻机，“一体两翼”强健有力。持续做强零售金融，“一体”更加强健，成为招行在风起云涌中的“压舱石”。零售金融业务税前利润占比达到 46.34%，同比提升 6.70 个百分点。私人银行、财富管理、信用卡等业务继续保持领先优势。把握机会拓展新兴业务，“两翼”更加有力，成为招行乘风破浪时的“推进器”。交易银行引领同业，供应链核心客户数、结算性存款大幅增加；跨境结售汇市场份额达 4.48%，居全国性中小型银行首位。投资银行与资产管理双核驱动，及时把握了并购重组、资本市场、政府引导基金、新兴融资等一系列市场机会，中概股私有化业务成行业标杆，债券承销居全国性中小型银行第一位；资产管理业务规模居同业第二；资产托管业务规模达到 7.16 万亿元，票据业务多项重要指标同业排名第一，金融市场业务利润连续两年翻番。

2015 年，招商银行确立了“内建平台、外接流量、流量经营”的 12 字互联网金融发展策略，开放式移动金融平台初具规模，手机银行及“掌上生活”两个 APP 快速迭代，“小企业 E 家”注册会员及交易规模不断飙升，同业金融交易平台“招赢通”抢占先机，招联消费金融公司正式营业。第三方平台引流合作悄然启动，目前已与滴滴出行、中国移动和中国联通等多家互联网企业、运营商建立全面战略合作关系。互联网支付体系相机而动，建立了“一网通”互联网轻账户、跨行支付，“一闪通”线下支付等导流渠道。同时，我们拥抱前沿技术创新，顺势推出“刷脸取款”与 Apple Pay支付；着力提高互联网支付用户体验、践行普惠金融，适时推出“网上转账全免费”，获得了社会各界的一致好评。

2015 年，招商银行立足客户与市场需求变化，加快推进体制与流程改革。在 11 家分行首批试点体制改革的基础上，全行范围的第二批改革如期启动；组织架构进一步优化，“以客户为中心”的端到端流程梳理渐次推进；持续开发和优化风险管理模型、工具，风险监测与预警管理生效，完善风险统一扎口管理机制；推动贷后管理、完善拨备管理工作，多维度综合防范和控制资产质量。把巡视、审计贯穿于业务经营中，合规管理更加扎实，人力资源改革深入推进，资产负债管理措施更为积极主动，投行与资管业务决策机制应运而生。

2015 年，招商银行以较小的资产规模，实现了多项“轻资本”的战略新兴业务与国有大行比肩的业绩，走出了一条轻型银行的差异化经营之路。我们的所为也得到了市场和投资者的信任。2015年，招商银行 A 股股价累计涨幅、市净率均居上市银行前列，获评“中国最受投资者尊重的百家上市公司前十佳”第一名。2015 年的成绩，离不开全行员工的辛勤努力，以及广大客户、投资者和社会各界的大力支持。在此，我谨代表招商银行，向所有关心和支持招商银行发展的社会各界朋友，表示诚挚的感谢！

2016 年是“十三五”规划的开局之年，面对严峻复杂的内外部形势，我们将继续深入贯彻“轻型银行”“一体两翼”的转型战略，灵活应变抓住结构性市场机会，坚持战略转型与发展业绩并重的内涵式发展之路。我们将坚持战略定力，通过 3-5 年时间，率先走出中国商业银行转型的特色化之路。

田惠宇：投行+商行，从融资向融智升级（2016）

2017 年，招商银行成立 30 周年。从十二年前勇敢选择零售银行的“一次转型”，到七年前开启内涵式发展的“二次转型”，再到三年前确立以“轻型银行”作为深化“二次转型”目标，在转型的道路上，招行一直在奔跑。与生俱来的“蛇口基因”，让我们无比致敬改革开放的火红岁月；“因您而变”的成长之路，让我们无比感恩这个日新月异的伟大时代。

步入新常态的中国经济，宏观经济增速下行、金融脱媒、利率市场化、互联网金融冲击“四因叠加”，银行业正在穿越一个“历史的三峡”。经过几年的试水，我们自信，“轻型银行”的转型方向和“一体两翼”的战略定位，是我们赖以直面挑战、中流击水的综合应对方案。

截至 2016 年末，招行集团口径总资产 5.94 万亿元，增幅 8.54%。尽管资产扩张速度放缓，我们的盈利能力却依然强劲。2016 年集团口径营业收入达 2,090.25 亿元，同比增长 3.75%；在充分计提拨备的情况下，集团口径净利润达 623.80 亿元，同比增长 7.52%，增速位居行业前列；归属于本行股东的平均总资产收益率（ROAA）和平均净资产收益率（ROAE）分别为 1.09%和 16.27%，均居上市银行前列。

我们告别了单纯的“规模依赖”，放弃了单纯的“速度情结”，主动放缓资产扩张速度，更加注重效益领先和质量发展。当人们还在对银行规模排名津津乐道之时，我们甩掉了规模包袱，不再患得患失，甩开膀子、轻装上阵，坚定不移地在“轻型银行”的道路上阔步前行。我们希望在这个“亲周期”的行业中变得稍微“弱周期”一些。这是我们的勇气，是我们的态度，也是我们的追求。

“轻型银行”不仅让我们脱离了“规模驱动”，也提升了资本内生能力。截至 2016 年末，权重法下集团口径资本充足率和一级资本充足率分别为 12.00%和 10.09%，分别较上年末提升 0.09 和0.16 个百分点。在没有外部资本补充的情况下，招行通过自身盈利能力补充资本，资本充足率连续多年提升。

我们力求探索一条资本消耗低、身轻如燕的集约化、内涵式发展路径，跳出商业银行传统的“存贷汇”，打造“投行+商行”的服务模式，从融资向融智升级。

所以，大家可以看到，跨境并购已经成为招行的新优势，我们承做的中概股私有化项目均创港股、美股回归项目规模之最；我们开业仅十年的私人银行业务，2016 年已名列全球前 20，与欧美诸多百年老店同台竞技；还有财富管理、资产管理、信用卡、交易银行、投资银行、托管、票据、金融市场等领域，这些“轻型银行”导向的特色业务，正在迸发出差异化发展红利下的新动能。这就是招行 2016 年非利息净收入占比达 35.61%（集团口径），位列上市银行前列的秘诀。

我们立足零售业务体系化的优势，把“一体两翼”确立为“二次转型”的战略定位。零售金融作为“一体”的战略支点作用不断凸显。2016 年，零售金融在贷款余额、营业收入、税前利润占比三个指标上全面占据半壁江山，成为我们抵御经济周期波动的“压舱石”，也是招行面向未来的资本和底气。

我们无比欣慰地与大家分享，招商银行在涵盖公司金融、同业金融“两翼”的批发业务领域，经过近几年的转型，已经成效初显。我们按照机构客户、同业客户、战略客户、小企业客户进行客户分层经营，投行与金融市场以专业化、轻型化的产品提供武器支持。我们希望，招行批发金融能够再通过 3-5 年的苦练内功，建立与零售金融一样的体系化服务能力和特色品牌，全面挖宽凿深我们的护城河。这是我们的“诗和远方”，但眼前没有苟且，只有脚踏实地和铁杵磨针的信念。

这种理想和信念的源泉是我们“以客户为中心”的服务宗旨。我们坚信客户是一切的根本，坚信需求创造价值。我们坚决反对商业机会主义，不因短期商业利益而损害客户利益。我们也坚信，只有坚持走正道，才能为股东和投资者提供持续、稳定的回报，才能维护金融环境的安全。这是我们高于一切的准则，是我们安身立命的商业逻辑起点，也是我们的社会责任。

所以，大家可以看到，招行同业业务远离“监管套利”，坚守服务客户、创造价值的初心和本源；我们聚焦战略客户综合经营，从总行到分行一步步全面铺开，用星星之火点燃燎原之势；招行“以客户为中心”“扁平化、专业化、集约化”的体制改革已初见成效，“从客户需求端来，到客户需求端去”的流程改造也在润物无声中渗透。这就是我们开启批发金融转型之路的密钥。

过去 30 年，招商银行乘改革之势而来，我们常怀自豪，但也时刻警醒。我们深知，最大的敌人是自己，最大的竞争对手是我们所处的时代。我们常常自诘：我们当前所为是否会被未来抛弃？

无疑，移动互联网将成为下一个十年深刻改变人们生活方式的最大因子，金融科技将会重新定义商业银行的经营之道。我们冷静观察，却从未袖手旁观，事实上，我们逐渐在焦虑中找到了方向。

我们聚焦“移动优先”策略，拥抱 Fintech。招商银行手机银行、掌上生活 App 已是行业翘楚，但这远远不够。我们必须举全行“洪荒之力”，推进以“网络化、数据化、智能化”为目标的金融科技战略。我们不仅要充分利用自身零售客群的优势，在传统的产品和服务流程上插上移动优先的翅膀，来一轮渠道革命和服务升级，还要全力挖掘行内外的数据资源，在客户营销和内部管理中装上大数据的精确制导，来一场思维革命和工具升级。我们要不设上限地寻求数据、科技人才，我们要加快敏捷开发和云技术的创新应用，设立专门投资基金，孵化金融科技项目。赢在未来、抢占先机，是我们一贯的自我要求和致胜法宝。

三十而立，这是我们走向成熟的标志，也是我们面向未来的开始。

田惠宇：投资金融科技就是投资未来（2017）

三十而立，我们收获颇丰。

过去一年，招商银行实现营业收入 2,208.97 亿元，同比增长 5.33%；实现归属于本行股东的净利润 701.50 亿元，同比增长 13.00%。年末总资产超 6.29 万亿元，较上年末增长 5.98%；不良贷款余额和不良贷款率“双降”，资产质量趋稳向好。更值得欣喜的是，金融科技带动客户数迈上了新量级，零售客户数突破 1 亿户，公司客户总数超过 157 万户；招商银行 App、掌上生活 App 用户数合计也过亿，月活跃用户超 4,500 万户。

过去一年，招商银行 A 股、H 股股价全年涨幅均超过 70%，年末市值已突破 7,100 亿元，位居全球上市银行第十一位，这是市场和投资者对我们的认可，更是鞭策。

过去一年，招商银行“轻型银行”战略转型向纵深推进，“结构更安全、特色更鲜明、模式更清晰”的转型成效进一步凸显。战略优势正在变现为财务优势，为我们进一步纵深推进改革，腾出手来解决一些制约更高质量发展的深层次、根本性问题赢得了战略机遇期。

30 年波澜壮阔，岁月的年轮留下了招行过去成功的印迹，却没有当然地赋予我们赢在未来的通行证。时代的车轮从未停歇，我们不能活在纪念册上，而要穿越周期、跨过陷阱，不断找寻新的大海与星辰。

2018 年恰逢改革开放 40 周年，也是新时代开启新征程的起跑线。银行业已经开始分化。防范化解金融风险的形势下，强监管、去杠杆将彻底重塑金融业的竞争格局，长期坚持稳健的风险文化与合规经营理念，会让招行的相对竞争优势更加凸显。我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，招行通过持续的战略转型，甩掉了规模包袱、切换了增长曲线，实现了“质量、效益、规模”动态均衡发展，与国家高质量发展理念不谋而合。更令人期待的是，战略转型赢得了宝贵的时间，让我们能够更加从容地为更高层次的高质量发展谋篇布局。

银行是一个历史悠久的行业。从公元前 2000 年伴随巴比伦寺庙“强制性捐款”而来的信贷合约，到 16 世纪近代最早的威尼斯银行成立；从宋代纸币、明清钱庄票号，到 1897 年诞生的中国通商银行，银行的传统模式传承了千百年，伴随大国崛起、时代变迁都不曾动摇。今天，无论经济下行的周期性因素，还是利率、汇率改革的市场化因素，抑或是去杠杆、强监管的政策性因素，都不足以改变银行的商业模式。唯一可能从根本上改变和颠覆银行商业模式的，是科技。

本世纪前 10 年，移动互联、大数据、云计算、人工智能、区块链等前沿技术相继取得实质性突破，并在近 5 年广泛应用。新一代技术革命已经开始，人类的生活方式和商业生态已经或正在重构，未来仍然存在很大不确定性。只要在前沿科技应用上领先半个身位，即使是初创公司，未来也有更大的机会“进化”，从而实现“降维打击”，成为新的“霸主”。

所以，我们看到了：在百年未有之变局的时代趋势下，苹果、Alphabet（谷歌母公司）、微软、亚马逊、Facebook、腾讯、阿里巴巴等互联网科技企业昂首跨入全球上市企业市值前十，而一些没有跟上时代步伐的传统“巨无霸”企业则黯然滑落。我们无法预测未来还会发生什么，但发生什么我们都不会意外。

“百年招银”的愿景要求我们必须携手光阴，面向未来。所以，我们顺势主动求变，提出打造“金融科技银行”的目标，把科技作为变革的重中之重。每一项业务、流程、管理都要以金融科技的手段再造，整个组织、每个管理者、所有岗位都要以金融科技思维重新武装，为“轻型银行”战略转型下半场提供源源不断的“核动力”。为此，我们坚定信念、义无反顾。在常规 IT 成本投入的基础上，2017 年，我们核定上年税前利润的 1%（7.9 亿元），专门成立金融科技创新项目基金；2018年又提高到上年营业收入的 1%（22.1 亿元），如果需要，未来投入力度还可以加大。因为我们深信，投资金融科技就是投资未来。

新的道路总需要有人探索。我们创新体制机制，成立科技赋能的金融科技创新孵化平台，建立试错机制，鼓励员工面向用户和市场进行小团队内部创业。

我们重新设定坐标体系，全面对标金融科技企业，构建金融科技基础设施，重点建设移动互联、大数据、云计算、人工智能、区块链等五大基础能力。

我们打开视野，以更开放的心态、更长远的眼光，构建商业银行业务的生态体系。对内，打破以封闭的账户体系为基础的经营逻辑，向开放的用户体系转换，把招商银行 App、掌上生活 App 从交易工具转向经营平台，赢得新一代年轻人的信赖。对外，合作共赢，以线上线下融合的思维引流量、拓场景，开放招行服务 API（应用程序编程接口）；我们立志抓住 5G 技术商用的机遇，以嵌入产业链的方式发展互联网供应链金融业务，客户在哪里，招行的服务就在哪里。

我们彻底转变思维，以客户体验优先的原则重新审视内部管理。用金融科技理念和手段改造业务流程、重塑运营体系、优化成本管理、创新体制机制。紧紧围绕客户需求，深度融合科技与业务，以科技敏捷带动业务敏捷，创造最佳客户体验。

我们深知，科技终究只是工具和手段，客户才是一切商业逻辑的起点。如果说过去是与对手竞争，那么未来我们则要追赶客户的脚步。所以，在新时代的战略机遇期，我们进一步提出“打造最佳客户体验银行”的目标，把客户体验作为前行的北斗星，一切工作都以提升客户体验为准则。我们要以客户体验为新时代的新起点，实现招商银行的高质量发展，实现质的飞跃。

服务客户没有捷径，我们牢记“葵花向阳，因您而变”的初心，“至真至纯，亦亲亦友”的真心，“点点滴滴，造就非凡”的耐心，和“十年一日，润物无声”的恒心。我们反对商业机会主义，不忘服务初心，回归客户本源，甩掉规模包袱，不刻意追求短期收入增速，把工作重心转移到客户体验上来。因为我们坚信，财务数据是服务客户的自然结果，客户体验才是根本性、决定性因素。

我们埋头苦干、循序渐进，批发金融客户服务体系轮廓初显。战略客户、同业客户、机构客户、小企业客户专业化经营体系已经铺开，客户经理管理体系也逐步完善；交易银行和投资银行两大产品体系特色鲜明，现金管理、并购金融、资产管理、资产托管、金融市场、票据等战略性业务逐步建立起领先的市场地位。下一步的任务就是，围绕客户体验，沉下心来、弯下腰来做大客群基础，做好客户综合服务和深度经营，彻底告别商业机会主义下“叼一口肉就跑”的信贷文化。

零售金融是招行的招牌，已经建立起一定深度的“护城河”。我们在 30 年发展史上紧紧抓住时代脉搏，坚定“以客户为中心”的理念，用“一卡通”取代存折率先实现联网通兑，以 AUM（客户 资产管理规模）取代存款创新财富管理新模式，实现两次关键飞跃，奠定了零售业务的扎实根基。今天，我们要再一次顺应时代趋势，以客户体验为核心目标，着力打造最佳客户体验银行。我们放 眼未来，努力在未来 3 年实现招商银行、掌上生活两大 App 月活跃用户数的量级增长，并以此作为 全行未来三年提升客户体验的重点突破口，实现第三次关键飞跃，将招商银行的服务优势从线下向 线上迁移。

凡是过往，皆为序章。历史上，招行正是一直保持战略前瞻，在几次关键时点进行一些超脱短 期利益的重大布局，才形成了今天的差异化竞争优势。当下一个 30 年来临，招行依旧屹立潮头， 铭记初心，书写新的故事。

田惠宇：没有穿越牛熊的产品，只有穿越牛熊的服务（2018）

2018 年，市场饱经风霜，招商银行依然穿越周期，硕果盈枝。全年实现营业收入 2,485.55 亿元，同比增长 12.52%；实现归属于本行股东的净利润 805.60 亿元，同比增长 14.84%。不良贷款余额和不良率、不良贷款生成额和生成率均实现“双降”，资产质量稳定向好。

经营业绩的背后，是我们对客户服务初心的坚持，对金融科技转型的信仰和对履行社会责任的执着。

2018 年，零售客户“三亿”齐飞，储蓄客户和零售客户总数分别达到 1 亿和 1.25 亿，分别增长 17%和 18%；“招商银行”与“掌上生活”两大 App 累计用户数达到 1.48 亿，增长 43%，其中月活跃用户（MAU）突破 8,100 万，增长 47%1。公司客户数突破 180 万，增长 18%，当年新开户突破 40 万户。客群基础加速增厚，是我们与时光同行的最大底气。

2018 年，金融科技银行建设逐步由点及面、由产品到体系、由业务到组织文化，寸积铢累。我们坚定移动优先策略，平台赋能和数字化经营服务能力大幅提升；我们加快自建和外拓场景，加紧搭建生态化客户服务体系；我们加大科技基础设施投入，以科技敏捷带动业务敏捷；我们加速金融科技应用，让每一个细胞都感知科技的脉搏，渗透互联网文化的血液，以客户体验为导向的互联网思维和价值观在全行悄然萌芽。数字化转型加速推进，是我们仰望追逐北极星的坚实堡垒。

招行的成绩离不开脚下的大地，我们无比感恩这个时代，时刻铭记肩负的社会责任。我们真心诚意发展普惠金融，用科技的力量服务人们美好生活，让更多的人享受更实惠的金融服务。我们深入定点帮扶云南永仁、武定两个国家级贫困县，开展教育扶贫、产业扶贫和文化扶贫，20 年薪火相传，弦歌不辍。

2018 年，是致敬改革开放的一年。我们秉承与生俱来的“蛇口基因”，重温创始董事长袁庚先生提出的“为中国贡献一家真正的商业银行”之初心。纪念过去，是为了书写新的历史。作为中国第一家从体制外推动金融改革的商业银行，在新时代的新起点，继续为中国银行业转型变革探路，以自身高质量发展推动金融供给侧改革，更好地服务实体经济需求和人们美好生活需要，是我们不容推卸的历史责任。

当前，世界面临“百年未有之大变局”，全球经济贸易规则和产业链分工重构，大国关系与国际竞争格局洗牌，给市场环境带来广泛而深远的影响。作为亲周期行业，商业银行经营发展将面临现实的挑战与冲击。

但我们并不彷徨，因为我们笃信，无论时代变局带来怎样的挑战，银行属于服务业的本质不会变，客户作为商业逻辑起点的本源不会变，金融服务实体经济、服务人们美好生活的根本不会变。纵观全球历史大变局，一些沉沦或消逝的企业往往都是因为陷入舍本逐末、追逐商业机会主义的泥淖；而那些抱朴守拙、坚持以客户为本的企业，则可能在暴风雨的洗礼中，锻造出更加卓越的竞争力，从大浪淘沙中脱颖而出。

今天，我们从未如此深刻地认识到，行业变局的决定性变量来自科技。随着移动互联、人工智能等技术进入快速发展阶段，量子通信、生物技术等前沿技术打开了想象空间，第四次科技革命已然来临。继蒸汽时代、电气时代、信息时代后，人类开始进入智能时代。

无论我们情愿与否，科技革命将以几何量级从根本上提高生产力，进而重构生产方式和商业模式。银行业尽管已传承数百年，经历多次时代变局，经济周期、贸易冲突和监管政策没有改变银行的商业模式；电气时代和信息时代也只是为银行提供了更高效的渠道和工具，但新一轮科技革命则可能从根本上颠覆银行的商业模式。

变化已在不经意中悄然发生。过去十年，传统金融机构已惘然目睹了金融科技重新定义零售业务的全过程，从支付延伸到存贷款、财富管理，传统银行的资金中介、信息中介职能已受到深刻冲击，信用中介作用亦面临威胁。随着社会发展从消费互联网向产业互联网深入，金融科技重新定义公司金融和资产管理也迫在眉睫。

时代变局之下，银行业将何去何从？回顾历史，我们发现中国银行业大致经历了两个发展阶段。首先是以规模取胜的 1.0 阶段：在经济高速增长的黄金时代，存款决定资产和规模，规模决定收入和利润，银行高度依赖资本驱动，面多了加水、水多再加面，业务模式单一粗放，盈利能力和市场竞争高度同质化。在经济步入“新常态”后，中国银行业开始进入以结构和质量取胜的 2.0 阶段：银行盈利能力、市值不再完全取决于资产规模，资产质量和收入结构发挥了更重要的作用；客户和资产结构决定银行资产质量，并进一步影响利润；内生资本能力逐渐形成，银行逐步以客户服务的专业能力为驱动，走上集约化、内涵式发展道路，差异化竞争开始起步。

所幸，招行不忘改革初心，坚持前瞻性战略布局，转型始终先行一步。我们在十几年前就率先开启了零售银行转型，2014 年以来又坚定实施“轻型银行”“一体两翼”战略，甩掉了资产规模包袱，坚定不移推进结构调整，初步构建了专业化的客户服务体系，勇敢地走出规模竞争阶段，进入质量结构竞争阶段，赢得了转型的红利。招行的转型，本质上是以客户需求为导向，从供给侧出发推动的一场改革和服务升级。

但历史终将尘封，我们必须加速奔跑。科技变革的滚滚洪流，势必将中国银行业推入以新商业模式取胜的 3.0 阶段。2017 年以来，我们在前期探索的基础上，进一步推动金融供给侧改革，正式确立以金融科技为核动力，打造最佳客户体验银行的转型目标，开始迈向探索新商业模式的征程。

随着探索的深入，我们的认知也日渐清晰。新时代下，科技是金融供给侧改革的根本动力。在肉眼可见范围内，金融科技可对传统银行所有业务及经营管理，进行全流程数字化改造、智能化升级和模块化拆分。一个数字化、智能化、开放性的银行 3.0 时代正在到来，它将彻底改变商业银行的服务模式、营销模式、风控模式、运营模式，拓展银行的服务边界，最终改变银行的增长曲线。

势之所向，其锋成王。我们唯有义无反顾地切换跑道，全速向 3.0 模式进发。客户和科技，则是我们面向未来的两大核心主题。我们深知，移动互联时代，科技主导商业模式、大数据决定客户服务能力，商业逻辑已由“小而美”转为“大而美”。只有足够庞大的客户数量，才能承载科技的高投入和高风险，才能形成足够价值的数据量。所以，我们将围绕客户体验、面向金融科技，重新审视银行经营管理的一切，全面开启数字化转型——

从客户转向用户，重新定义银行服务对象和经营思维。我们拓展服务边界，跳出以银行账户为核心的客户体系，延伸到 II、III 类账户，以及没有绑定银行账户的 App 用户，着力构建互联网漏斗形用户体系。我们要以用户体验为导向，持续强化把月活跃用户（MAU）作为北极星指标的经营理念，牵引整个招行从业务发展到组织体系、管理方式、服务模式，再到思维、理念、文化和价值观的全方位数字化转型。

从银行卡转向 App，重新定义银行服务边界。随着客户行为习惯的迁移，App 已成为银行与客户交互的主阵地。24 年前，招行顺应客户需求，创新推出“一卡通”，率先消灭存折；2018 年，我们再次引领潮流，率先实现网点“全面无卡化”，打响“消灭银行卡”战役。在时代趋势的滚滚洪流中，唯有因用户而变，才能与时光同行，哪怕壮士断腕、自我革命。因为我们深知，银行卡只是一个产品，App 却是一个平台，承载了整个生态。目前“招商银行”“掌上生活”两大 App 分别已有 27%和 44%的流量来自非金融服务。自建场景和外拓场景已初见成效，我们两大 App 已有 15 个MAU超千万的自场景，还初步搭建了包括地铁、公交、停车场等便民出行类场景的用户生态体系……一切才刚刚开始。

从交易思维转向客户旅程，重新定义银行服务逻辑和客户体验。交易思维是商家立场，服务旅程才是客户立场。打造最佳客户体验银行必须从客户立场出发，全流程设身处地感知并改变银行的产品逻辑、服务方式和交互设计。为此，我们把用户体验工作上升到前所未有的高度，无论零售金融还是公司金融，都建立了用户体验监测体系，实时感受客户的感受，并快速反馈改进。我们要搭建强大的数字化业务中台，力求以智能化方式向线上客户服务平台和一线客户经理赋能，从根本上提升客户体验。

从集中转向开放，重新定义银行科技基础和企业文化。科技是商业银行的基础支撑，我们对标金融科技公司，建立开放式的 IT 架构，全面提升科技基础能力的研发和应用。金融科技的最底层是文化，我们建立容错机制，支持异想天开的创新，鼓励“小鬼当家”，包容“异端邪说”，力求改变传统银行科层制文化，使招商银行更加身轻如燕。

没有穿越牛熊的产品，只有穿越牛熊的服务。只要“因您而变”，服务四季常春。32 年前，招行因改革开放而生。今天，我们纪念改革开放的最佳方式，莫过于以自我革命的精神、以更加开放的姿态，推动金融供给侧改革，吹响经营模式变革的号角，率先进入银行业 3.0 阶段的探索，续写招行“春天的故事”。

田惠宇：开放与融合（2019）

2019 年我们依然能量满格，硬核自我，又交出一份不错的答卷。截至年末，招商银行总资产达 7.42 万亿元，较上年末增长 9.95%；全年实现营业收入 2,697.03 亿元，同比增长 8.51%；实现归属于本行股东净利润 928.67亿元，同比增长 15.28%。ROAA、ROAE 持续提升，不良贷款额和不良贷款率继续“双降”，拨备覆盖率持续提升。更加重要的是，我们打开了未来发展的空间——“招商银行”“掌上生活”两大 App 月活跃用户突破 1 亿，零售金融数字化转型追星逐辰，公司金融数字化转型向“南”而行；云计算能力行业领先，开放的数字化基础设施云台初垒……我们以更克制的资产扩张速度实现了更好的发展效益，越过规模制胜和结构制胜阶段，矢志探索数字化时代的经营模式。

这些成绩，得益于亿万客户与我们风雨同舟、不离不弃，鞭策我们“因您而变”，因势而变；也得益于过去十年金融科技的革命性变迁，为我们探索商业银行新经营模式透射出一束光亮；更得益于我们十年磨一剑的战略定力：我们以“一卡通”铸就的科技成色和“一次转型”奠定的零售先发优势为支点，持之以恒推动“轻型银行”转型步步深入。

经过上半场转型，招商银行“轻资产”经营成效明显，使我们有勇气抛弃规模情结，赢得结构制胜的先机。随着“轻型银行”转型深入，我们认识到，科技是唯一可能颠覆商业银行经营模式的力量；要真正实现“轻经营”和“轻管理”，也必须依靠科技的力量。因此，我们旗帜鲜明地提出打造金融科技银行，把探索数字化经营模式作为转型下半场的主攻方向。

面对数字化世界，我们在不断碰撞中成长，而最大的成长就是，招行整个组织逐步找到了数字化转型的感觉，就像我们十年如一日做零售业务对服务的感觉一样，正在深入招行体系化能力的骨髓。我们也在不断试错中颠覆自我认知：跟随客户走入新的生态场景，却发现自己才是陌生人；努力打造数字化经营能力，却发现基础设施的筋脉还不通畅；想要搭上科技变革的快车，却感觉组织进化速度还跟不上；想让组织更加轻盈，却发现文化的不够开放和包容让我们步履蹒跚。在数字化时代的浩瀚星空中，我们看到了自己的无知和渺小。

我们躬逢盛世，躬身入局，像一个懵懂少年，怀着好奇和敬畏之心，努力寻找属于招商银行自己打开数字化大门的那把钥匙——开放与融合。

开放，是为了寻求服务机会。数字化时代，对客户而言，金融只是工具，个人生活和企业经营才是目的。纯粹而独立的金融服务越来越难以触达客户，我们必须跟随客户的脚步，寻找和融入数字化时代金融服务的新入口。我们围绕金融核心搭建或切入客户服务生态，招行零售金融基于“招商银行”和“掌上生活”两大App 的生态服务平台建设，已初具规模。我们将加大“引进来”的力度，与合作伙伴共建生态圈，聚焦形成优势场景，培养和强化用户习惯；我们要大踏步地“走出去”，开放 II、III 类户，通过 API 接口输出金融服务能力，建立更加广泛的生态联盟。企业经营数字化是未来一个重要的客户服务入口。我们将探索从企业数字化服务切入公司客户的产业互联网建设，从资管生态化服务切入同业客户的生态圈建设。

融合，是为了提升服务能力。数字化时代，市场竞争不再是单个产品和业务线的竞争，而是整体生态的竞争。这就要求我们打破内部竖井和业务边界，集聚有生力量作用于市场，服务于客户，通过服务的组合增加服务价值，增强服务粘性。开放和融合是一个硬币的两面。只有开放，才能获取更多服务入口和更丰富的客户需求，才能刺激融合能力的生长；只有融合，才能形成完整的服务生态，才能进一步提升开放的价值。

开放与融合，对我们的组织进化和管理升级提出了新的要求。我们正在从组织到行动，打破边界，更多地组建任务型团队。我们努力提升中台能力，逐步构建赋能型组织：建设架构开放、敏捷迭代的系统中台，将系统解耦，实现功能模块化、产品化，从技术底层打通所有业务系统；建设数据中台，将数据作为核心资产，打通内外部数据，完善大数据治理体系；建设业务中台，打造强大的“总参谋部”，向市场赋能，为一线减负。我们期望建立中台赋能前台、前台反馈推动中台迭代的循环，推动招商银行组织自我进化。

开放与融合的最底层，是文化的蝶变。文化是最底层的生产力，是链接个人与个人、个人与组织的柔性价值网。如果管理是一个装满容器的过程，制度就是石头，管理者是沙子，组织文化则是水。企业文化与水一样，无处不在，润物细无声。凭借组织的文化自觉，可以解决许多制度和人覆盖不到的问题。

“轻型银行”转型到最深处，就是轻型文化。“清风公约”的发布，标志着我们决心塑造“开放、融合、平视、包容”的新型企业文化，让每一个员工发自内心地做正确的事。7 万多名招行人价值观的最大公约数，将牵引我们与亿万客户形成心灵共振，构筑招商银行最宽的护城河。

2020 年伊始，一场波及全球的新冠肺炎疫情给实体经济和金融业带来实质性冲击。但我们坚信，危机改变不了大国崛起的百年变局。比尔·盖茨曾说，人们总是高估未来一两年的变化，低估未来十年的变革。我们不会浪费这场危机。面对危机，积极应对比预测结局更重要。我们坚信，回归初心，遵循规律，更加贴近客户、贴近市场，积极拥抱变化，快速试错，快速学习，快速进化，才是应对危机最好的方法论。

疫情让我们关心蔬菜、口罩和亲友，但也让我们更加信仰开放、融合与分享。我们无法预测未来，但我们坚信，唯有更加彻底地开放与融合，参与到塑造未来的过程中去，才可能拥有未来。

道阻且长，行则将至。想，都是问题；做，才有答案。

田惠宇：进化，是给自己最好的答案（2020）

2020年的考验，比以往来得更加猛烈。我们爬坡过坎，依旧奋力奔跑，实现营收、利润平稳增长，资产质量保持稳定。零售AUM（管理客户总资产）增长破万亿、核心存款增长破万亿、招商银行市值破万亿，客户和投资者的信任和肯定，让我们更加笃定与客户共融共生的初心，更加坚信“轻型银行”的方向，更加坚持“一体两翼”的定力。

这一年，我们积极投身抗疫阻击战和脱贫攻坚战，将招行的涓滴之力汇入民族的磅礴伟力。疫情突降后我们果断行动，2亿元专款大年初一驰援武汉，一系列延期还款、减费让利举措，凸显金融企业的守望相助和责任担当。招行二十余年薪火相传的扶贫工作也迎来里程碑。“老树核桃”打响品牌，“彝绣”走出深山，70所“招银乡村卫室”落成，云南永仁、武定两县顺利脱贫摘帽。但脱贫不脱钩，未来让两县父老乡亲过上更红火的日子，是招商银行的承诺，也是几代扶贫干部最大的心愿。

这一年，我们在全球加速的“百年变局”中坚守初心，矢志不渝地推进战略转型。三年前，我们以MAU为北极星，全面驶入数字化的浩瀚星空。在“最好不见面”的疫情时期，App有效承接了客户服务需求。厚积薄发的数字化服务能力，加上陪伴的温度、专业的力量，招行成为越来越多人的主结算银行和主财富管理银行。我们不断积累和深化对细分行业的认知，基于对公司客户需求的洞察首创FPA（客户融资总量）经营理念，以投商行一体化支持新动能、制造业等实体经济发展，以自身的数字化服务企业的数字化，将服务延伸到经营的各个领域，产业链的各个环节，成为越来越多企业的主办银行、首问银行。

“十三五”圆满收官。回顾来时路，招行的发展历程铭刻着鲜明的时代烙印，诞生于改革开放的火红沃土，成长于国家经济高速发展的伟大时代，躬逢其盛，受益于斯。如今站在“两个一百年”的历史关口，我们更加迫切地希望融入国家高质量发展的大局，与民族复兴的时代脉搏共振，与人民对美好生活的追求同频。

望眼“十四五”，潮来风起。小康社会全面建成，“双循环”战略格局下，居民财富结构迎来巨变，伴随“房住不炒”、养老第三支柱建设等政策出台，居民家庭金融资产配置比例将快速提升；国民经济结构深刻调整，企业加快直接融资步伐，资本市场深化改革，公募REITs全面启动，资产端供给进入百花齐放的新时代。一端是资产，一端是资金，一端是需求，一端是供给，实体经济转型升级的愿景与人民美好生活的愿望实现历史性的交融，站在社会融资和居民财富中央的商业银行责无旁贷，大财富管理成为打通供需两端、服务实体经济、助力人民实现美好生活的主要“连接器”。

时代的大江大河与招行自身的发展进程在此交汇。躬身入局，我们恰逢其时。感恩于亿万客户对招行的不离不弃，感恩于几代招行人坚持不懈改革金融供给的战略转型，今天的招商银行可能是离大财富管理最近的幸运儿。银行是个亲周期、重资本的行业，一直以来，我们梦寐以求把招行变得相对弱周期、轻资本一些。在这一梦想面前，过往的成绩显得微不足道，这也是我们孜孜探索3.0经营模式的初衷。大财富管理是我们穿过未来的迷雾所能看到的、离3.0模式最贴近的方向，是“轻型银行”纵深推进的高级型态，也是在低利率时代打造差异化竞争优势的战略支点。

因此，在“十四五”开局之年，我们旗帜鲜明地提出打造大财富管理价值循环链，志在用全新的模式，更开放的视野，更专业的服务，更丰富的产品，将客户资金端和融资端需求更有效地连接起来。

我们要面向“大”客群。财富管理不再是富裕人群的专有名词，我们希望通过专业服务，让财富管理“飞入寻常百姓家”，帮助每一位客户享受时间带来的复利馈赠，在不确定的市场波动中追求相对的确定性。客户每一笔投资背后，都承载着一个对美好生活的愿望，我们渴望陪伴客户走过理财启蒙、家业振兴、财富传承的全过程。时代的上升浪潮中，依然存在短期回调和局部泡沫，大数据杀熟、过度投资等乱象层出不穷。市场越是喧嚣，越需要专业机构发出冷静的声音。我们将让“对的钱”在“对的时间”投资“对的产品”，坚定保障客户知情权、隐私权。除了零售客户，我们也服务于企业、政府的财富管理需求，不同客户需求的流动和共振，将带来互相促进、互相补充的共生共荣。

我们要搭建“大”平台。客户优先、多维服务是招行大平台的底色，满足客户需求永远是第一优先级。一枝独秀不是春，百花齐放春满园。从去年代销友行理财产品开始，我们欢迎更多优秀资产管理机构到招行平台绽放。我们拥抱一切有利于为客户创造价值的社会资源，让客户在招行的平台上享受开放、自如的一站式金融服务。我们将大力发展顾问式财富管理、全权委托，从卖方服务向买方服务转型，做全市场的产品采购专家和资产配置专家，在长期为客户创造价值的过程中实现自身的价值。

我们要促进“大”生态。招行与客户之间，以及客户与客户之间的资金与信息交互，构成了一个以金融场景为主的开放生态。对内，打通“财富管理- 资产管理- 投资银行”价值链，构建母行、资管、基金、保险等全牌照融合的格局，形成大大小小的飞轮效应。对外，以客户视角的资产负债表链接全社会的资金和资产。我们深知，生态亦有其脆弱和复杂性，我们将用连接开放筑牢底盘，用专业服务建立信任，用价值创造增强粘性，用风险管理守护安全，构建招行、客户、合作伙伴的利益共同体，让所有的成员相互滋养、共同成长。

通往梦想彼岸的道路并非坦途。凡是经历，皆为馈赠；而今迈步，我们依然在时代命题中坚守自己的关键支点：科技和文化。

我们相信，“人+数字化”一定是金融的未来。科技与人不是非此即彼的替代关系，科技赋予人力量，人赋予科技温度。当科技的力量与人的温度发生化学反应，才能催生最佳的客户体验。从线上到线下，把专业认知和数字化能力输送到神经末梢的每位客户经理，让客户经理更懂客户。从线下到线上，让人的专业服务跨越物理空间，渗透到客户习以为常的场景中，让全流程陪伴无所不在。

我们相信，文化是最底层的核心竞争力。开放融合是应对组织僵化、内卷的不二选择。未来招行将有更多灵活的融合型团队活跃在边界之上，部门的界限将日益模糊，所有单元都是客户的服务者，所有角色通力协作才能串起完整的服务链条。离开KPI就不知道做什么的企业很难成为一家有未来的企业，为客户创造价值是我们永恒的目标。一个企业，越自信、越开放；越开放，越强大。我们的自信和期望，根植于一代代招行人共同耕耘的文化土壤，焕发于“让员工做自己的主人”催生的创造活力，凝聚于“开放、融合、平视、包容”的价值共识，来自于“坚持做正确的事、不管它在不在KPI里”的行动指南。

乌卡时代，体现了当今复杂多变的国际环境。世界趋于复杂和不确定。我们将在复杂中坚持简单的客户逻辑，以“人+数字化”打造服务优势，以开放融合拥抱不确定性，与客户和合作伙伴携手追寻星辰大海。哪有什么高光时刻，不过是一直逐光而行。初心，是未来最清晰的方向；进化，是给自己最好的答案。

田惠宇:价值观永远高于KPI（2021）

2021年，招商银行努力践行新发展理念，再次以一份高质量发展的答卷，向“两个百年”的历史交汇点致敬。ROAA、ROAE提升至1.36%、16.96%；资产质量持续优化，不良率重回1%以下。越来越多的客户选择招行作为主财富管理银行和企业服务主办银行，零售管理客户总资产（AUM）突破10万亿，公司客户融资总量（FPA）接近5万亿。

2021年是招行的大财富管理元年，“让财富管理飞入寻常百姓家”的梦想逐步照进现实。“朝朝宝”打通支付主账户和财富主账户，降低财富管理门槛，开启年轻客户理财第一课；财富开放平台重新定义了行业生态和竞合逻辑；“财富管理-资产管理-投资银行”的价值循环链高效运转，资管规模突破4万亿，托管规模接近20万亿。全年大财富管理收入在营收中占比接近16%，成为我们探索新商业模式的关键少数。

“轻型银行”转型下半场以来，我们以洪荒之力打造金融科技银行，让客户服务的每一个流程环节都享受数字化的便捷。我们以开放融合引领组织进化，上演“一场静悄悄的革命”，几百个融合型团队活跃在组织边界上，打破条线、部门间的“玻璃门”。科技与文化，正在成为大财富管理的两只“翅膀”，隐形而有力。

三年前我们提出探索3.0模式时，3.0模式还“犹抱琵琶半遮面”。经过三年孜孜以求，3.0模式的轮廓在我们面前日渐清晰，那就是“大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+开放融合的组织模式”。这也是最接近我们理想中“轻型银行”的模样。

越向高处攀登，我们越是看到山巅之高和自我的渺小。我们唯有以自我成长的确定，来应对世界百年未有之大变局中的不确定。中国正进行着“人类历史上最为宏大而独特的实践创新”，经济转型升级与人民对美好生活的向往交汇，技术与资本跨界模糊了行业和区域界限，直接融资日益成为主流……面对变化，我们意识到自己还没有作好充分准备。多年来，商业银行致力于打造一张基于会计规则的资产负债表，在“风险-资本-业务”平衡间演绎着管理艺术。但这张表让我们只看到自己的经营成果，却看不到更多元的客户需求、感知不到更精微的客户痛点。我们只有从经营“银行资产负债表”转变到同时经营“客户资产负债表”，只有在为客户创造价值的过程中，才能实现自身高质量发展。这，就是招行探索3.0模式的核心要义。

所以，3.0模式的本质是一场关于初心的坚守。“以客户为中心，为客户创造价值”是我们不变的初心，是我们最本真的价值观。任何时候对价值观的偏移和摇摆，都是我们前进路上的最大障碍。价值观并不虚幻，它就体现在我们经营管理的每一次考量，体现在我们面临难题时的每一次抉择。

回归初心，我们首先要离客户更近一些。银行多年来面临海量客户、高品质服务和有限成本的不可能三角。目前虽有1.7亿零售客户和232万企业客户选择了招行，但其中的大部分仍游离于我们的服务盲区，长此以往，客户终会变成报表上的一个抽象概念。愈是交际疏离的时代，“有我在”的温度愈加弥足珍贵。我们要将“人+数字化”的优势更充分地发挥，以“客户经理+远程服务+App”织就一张7x24小时的服务网，缩短触达时空，扩大服务半径，让招行随时随地响应在您的身边。

离客户更近一些，是为了更懂客户。中国经济正以不可阻挡之势崛起，成为全球产业链重构的关键力量。面对新经济新动能，我们还是初出茅庐的学习者，因此要对商业世界的复杂性保持敬畏，积极以专业化经营和行业自组织提升行业认知能力，争取与更多的被服务者同频交流、协同共振。同样，在传统资产分层的“滤镜”下，我们其实对零售客户的风险收益偏好把脉十分模糊。通过细分客群回应客户的不同期待，必将是财富管理的未来。我们尝试从更多维度感知客户偏好，期望在大数据冰冷的画像上，看到一个个鲜活而有温度的你我。

为客户创造价值，要求我们的专业能力具备更广阔的视角。财富管理赛道上已涌现大量参赛者，谁能率先实现从“以自我为中心的产品销售”到“以客户为中心的资产配置”跃迁，谁就能占领“摩天岭”，构筑财富管理真正的“护城河”。从企业经营逻辑出发，销售、采购、资本运作、数字化转型、产业链与投资链布局、高管和员工的个人需求等多维场景，越来越难以割裂。我们将把投行、商行、私行、科技、研究等分散的能力整合起来，在客户界面构建“投商私科”一体化服务，打造招行独有的一体化、全方位服务特色。

今天，部门银行的竖井已越来越难以满足客户的综合化服务需求，传统的科层制和区域利润中心组成了“井字状”的条块架构，各业务单元画地为牢、盲人摸象，局部利益的合理，集成到客户界面却往往冲突荒谬。文化以一种微妙但真实的方式决定着一个组织的成败。我们以开放融合为方法论，尝试用更灵活的组织阵型解决综合化服务的复杂需求，解决客户产业链和投资链上的延伸痛点，提供“全国服务一家”的“一个招行”体验。我们相信，这或许是破题“合成谬误”的一把钥匙。

为客户创造价值，呼唤一支秉持“价值观高于KPI”的员工队伍。我们有的人长期以来习惯于强绩效导向，没有考核就寸步难行，由此滋生短期主义、本位主义和商业机会主义。盯着指标做事，所有的数字只会成为明年任务的基数；而盯着客户做事，所有的努力都将成为未来发展的基础。我们相信，一切真正伟大和激励人心的事物都是有自驱力的个体创造的。我们旗帜鲜明地把价值观作为评价干部的首要标准，对部分机构尝试“免考KPI”，让员工在为客户创造价值中找到工作的意义，实现自身价值。大企业的绩效考核从来都是道难题，但我们必须直面、破解，因为商业模式决定我们发展的高度，而价值观决定我们能走多远。

今天，企业与外部世界的共生关系，比以往任何一个历史时期都更紧密。人类福祉是一切财富创造的出发点和归宿，招行有义务、有能力承担更大的社会责任。我们将以更大的力度、投入更多的资源，让ESG理念渗透到日常经营管理中去。招行将坚持共同富裕、财富向善，在乡村振兴、教育、环保等领域注入招行的贡献与担当，把客户、员工、合作伙伴连接起来，把公益善行与金融创新、科技赋能连接起来，把商业文明和人文精神连接起来。

康德说，“世界上只有两样东西能永远让我们心怀敬畏，一是头顶灿烂的星空，二是内心崇高的道德律。”做国民经济转型升级和人民美好生活的“连接器”，努力打造高质量发展新模式，就是我们“头顶灿烂的星空”；而“以客户为中心，为客户创造价值”则是我们“心中的道德律”。招行人坚信，我们不负初心，未来必不负我们。

35年前，招行伴随着人民追求小康生活的朴素愿望诞生；今天，我们倍感荣幸地服务于人们对美好生活的向往。正如苏炳添专注于提速每一个0.01秒，我们也愿意用年复一年的坚持，助力每一个你我一起强大，一起向未来。来源：银行青年