海底捞的“七宗罪”
傲慢（Prejudice）、嫉妒（Envy）、懒惰（Sloth）、愤怒（Wrath）、贪婪（Greed）、暴食（Gluttony）和淫欲（Lust）——这就是天主教教义所说的人类七宗罪。
七宗罪，源于人的底层操作系统。根植于基因深处，人性的种种弱点是所有人都逃不开的囚牢。
海底捞，这个起身于蜀地简阳、得名于麻将桌的火锅品牌，用了24年做到家喻户晓，距离上市仅差临门一脚，如参考香港上市的呷哺呷哺30倍PE，则估值将超300亿元。
做餐饮的那么多，做火锅的那么多，但有且只有一家海底捞。
为什么？
海底捞的故事，正是对人性的把握在商业运营中的卓越体现。我们且从这七宗罪一一道来。
愤怒 Wrath
现代人出去聚餐，吃的那叫薛定谔的饭：在进店里前永远不知道出来时会是一个开心的你还是一个愤怒的你。毕竟“吃饭十分钟，等位一小时“这种事情太常见不过，而遇上傲娇服务员或者低效的服务，令人一顿饭不爽也是常有的事儿。
但在海底捞的店，我们很难看到一个愤怒的客人。
在这里，你不会气愤自己把有限的生命花在了无限的排队上。
海底捞的服务是从排队就开始的：客人刚一入座就有小零食和茶水，等位桌上有跳棋和充电宝，实在无聊还可以在店内做个指甲，擦个皮鞋。等餐桌布置好了，带着愉悦的心情落座，甚好。
落座后，戏很多的扯面小哥、点多了菜时的善意提醒、提供给女士的头绳、热毛巾和手机塑料套，又会让你觉得贴心又舒适。
在海底捞，消费者不仅远离愤怒，甚至会得到一丝生人间难得的温情。
“您是自己来吃火锅吗？”
“是的。”
“好的，请跟我来。”
一上桌，坐在对面的小羊正在微笑看着我，它面前还有一杯水。
图片来源：海底捞招股说明书
傲慢Prejudice
而海底捞“顺着顾客毛捋”的背后，是对顾客心理的巧妙把握。这份把握，来自它让员工们放下了“傲慢”。
服务行业的从业人员很难，餐饮服务行业的从业人员更难。高强度的工作、难缠的客户和较低的薪资待遇，很难让这个需要“笑脸迎人”的行业工作人员开心起来。“拜高踩低”、“势利眼”、“傲慢”，随便搜搜各类评价，总能或多或少看到顾客这样的抱怨。
海底捞有着大量餐厅一线员工：在它共计50299名的员工中，餐厅员工达49162人。
但在海底捞，几乎看不到傲慢的服务人员。
人性的傲慢，是如何被化解的？这离不开两个关键词：与顾客满意度挂钩的评价制度和服务自主化。
如何去衡量一个餐厅的好坏？它的装修、氛围、服务、菜品、卫生......，无论是细化KPI还是看翻台率，想要制定一个完善的硬性考核指标，困难重重而且容易被规避。最后，海底捞诉诸一个简单的规则：顾客满意度。
海底捞引入了独特的“神秘人”制度。除了顾客的评价会被纳入员工的薪酬评定之外，国内约1600名第三方神秘嘉宾会定期进行“暗访“。“暗访”是对餐厅质量和客户体验的综合评估，共有三个等级：
A级餐厅代表最高的工作质量，其员工在新店任命店长时将会得到优先选择的机会；
B级餐厅则意味着有待改进，无功无过；
C级餐厅将需要接受重新培训，且其店长将失去开设新餐厅的机会，并面临革除职位的风险。
做好了是荣誉和奖励，做不好是惩罚甚至羞辱。店长们不仅不会“傲慢”，还会卯足了劲，去服务好客户，并激励员工去服务客户。
怎么激励呢？能够提供最优质服务的员工才能赚最多的钱，得到最快的晋升。为此，海底捞做到了充分的放权。
“我们并无规定服务员服务步骤的固定服务。实际上，我们鼓励服务员自行主动判断如何为顾客提供最佳服务。”——海底捞招股书
要不要给顾客提供免费的菜品、如何根据客人的口味提供建议、甚至包括赠送指甲油这样的小细节都可以由员工自己把握，而不超过3万元的审批也可以让店里自行决定。
比起坐在办公室里的决策层，员工既是服务的提供者，也是效果的第一反馈者。他们更能切身明白进店的消费者需要什么，也更有动力去这么做。因为客户的满意，最终都会变成他们的年终绩效。而海底捞的放权，更让他们觉得自己并不单单只是在给别人打工，工作也可以自己做主。
有了实际有效的激励和为自己工作的自由感，员工才会更有动力提供极致服务，彻底放下“傲慢”。
而这一方式确实是有效的。根据沙利文报告，按照营业收入计算，2017年海底捞国际在全球（包括中国）的中式餐饮市场中排名第一。2016年至2017年，海底捞收入增长率为36.2% ，而根据中国餐饮报告2018，2017年中国餐饮行业同比增长仅为10.7%。在海底捞的招股说明书中，其明确将就餐体验列为其品牌发展基础。
根据对海底捞员工的调查表明，85.1%的受访员工对海底捞的工作环境感到满意，超过80%的员工认为海底捞提供的待遇和管理架构激励了工作。
的确，海底捞的员工成本增长很快。它的平均员工成本是6.2万元，差不多是呷哺呷哺3.9万元的的1.6倍。然而，海底捞的人力成本占收入比仍在30%以下，在餐饮企业中这一比率处于中游。这恰恰说明了：放下傲慢而充分得到激励的员工，为海底捞创造了更多的价值。
海底捞近年用人成本一览
图片来源：海底捞招股说明书，云锋金融整理
嫉妒Envy
嫉妒，是人性中一个难以启齿的弱点。
做好一家火锅店不算难，难的是保证每一家都能提供同样高质量的服务。海底捞自主化和个性化的背面，是复制和规模化的难题；传承和发扬，面临着严重的激励问题。
即便家族餐饮企业，也可能陷入纠纷：例如“九头鸟”、分裂成到“九头鹰”、“九头凤”，这家湖北菜馆经历了内讧和争端，止步于区域连锁。
那么，海底捞如何激励店长师傅倾囊相授，培养出比自己更强的人、开出更赚钱的店，从而形成全国连锁呢？
答案在于师徒制。师徒制的本质，是正视人性中的嫉妒，并用机制去克服它，使得师傅从自己的利益出发，乐于传授徒弟。
每年，作为师傅的门店店长将获得以下两种选项中的较高者作为薪酬（除基本薪金）的部分。可以看出来，如果徒弟徒孙干得好，店长可能会获得比自己店经营更好的效益。老店在培养新店时，自然也会更加卖力。高质量可规模化的服务水平也将在此推动下持续下去。
选项A
其管理餐厅利润的2.8%
选项B
其管理餐厅利润的0.4%
其徒弟管理餐厅利润的3.1%
其徒孙管理餐厅利润的1.5%
资料来源：海底捞招股说明书，云锋金融整理
海底捞利用师徒关系的绑定，一方面增强了员工与店长的纽带，一方面，极大节省了培训的开支，帮助新店从老店汲取经验从而复制其增长。
海底捞管理体系
图片来源：海底捞招股说明书
在海底捞，有个很特别的员工管理形式叫做“抱团小组”，通常是由一个区域内5至18家存在师徒关系的门店为主，餐厅间互帮互助，老店帮助新店进行拓展与经营，落后门店也能从中得到指导。
强店带弱店，师傅带徒弟，无形间就降低了总部的培训成本，形成稳定良好的关系。
目前，海底捞共有37个抱团小组，覆盖超过300间餐厅。在海底捞，并不存在教会徒弟，饿死师傅，反而是，教会徒弟，富了师傅。
懒惰Sloth
说罢员工管理，我们来看看海底捞是怎样抓住客户需求的。
有句话说得好，世界是由懒人推动进步的。面对日益懒惰的消费者，海底捞有两件事做得非常到位，一是会员制，二是火锅外卖。
据悉，海底捞是最早使用平板电脑为客人点餐的餐厅之一。而海底捞做这个可不是为了“时髦”，而是另有大用。
通过电子点餐注册会员的消费者，在下次进店点餐时，只要登陆，就可以根据自己上次的点餐习惯，快速选择菜品。不单单是烦恼吃什么的时间被消减，就连从牛羊肉划动到蔬菜的时间都会被省去。
通过大数据，海底捞帮助消费者节省思考和点单的力气，不光在想偷懒的顾客端讨了巧，同时也无形减少了每单顾客的用餐时间。
据招股说明书披露，2017年海底捞的翻台率达到了每天5次。比起别的火锅店在菜单上勾选讨论，海底捞的不少顾客都能发现自己原来是个“有效率”的人。
而外卖，则更是我们的懒人福音。外卖并不新鲜，然而海底捞的火锅外卖，的确发挥出了想象力，抓住了消费者的懒惰，受到了全国人民的喜爱。
懒得洗头、懒得化妆、懒得换衣服、懒得出门，高节奏高压的生活，让现代人格外珍惜自己的休闲时光。即使海底捞的等位服务再有趣，想着要浪费几十分钟排队还是让人觉得不太值当。
一个电话，快递小哥送来了整整齐齐的超大纸箱：食材和小料分门别类码放整齐，附赠超长火锅筷子和一次性餐具，甚至还有衣服除味剂。——海底捞的外卖，一如海底捞的堂食，以令人惊喜为目的。
2010年，海底捞正式开展火锅外卖服务。至今，它已经在超过40个城市有自己的外卖业务，外卖占比从2015年的1.3%提升至2.1%。
海底捞外卖业务三年营收一览
图片来源：海底捞招股说明书，云锋金融整理
海底捞通过把握人类的懒惰，布局了外卖市场这一快速增长的市场。
据统计，2017年中国外卖市场总收入达2091亿元人民币，13年至17年复合增长率45.6%。根据中国餐饮市场报告，预计2022年中国外卖市场总收入将至4770亿人民币，占中国餐饮市场的7.6%，各线城市全面开花的局面有望持续。
2017年外卖市场规模同比增长情况
图片来源：中国餐饮报告2018，云锋金融整理
当下，我国外卖业务覆盖1600个城市，马太效应明显的外卖江湖(1/4的订单来自知名品牌商家) 未来仍旧有广阔的增长空间。
海底捞2017年外卖业务增长50%，无疑是在火锅界再拔头筹。它利用人类的懒惰早早占据了先机，未来怕是还要走得更远。
贪婪 Greed
贪婪，也可以指永不满足。作为一个主打火锅的公司，海底捞在商业战略方面充分发挥想象力，将“贪婪”的特质发挥的淋漓尽致。
在过去3年，海底捞新增门店数量已超越之前20年的门店总数。2016年的176家扩张到2017年273家。甚至，海底捞计划在2018年新增180-220家门店，即每两天就要开设一家新店。
在境内开店风生水起之际，海底捞迅速扩张、走向海外。
资料来源：海底捞招股书
海底捞成立的二十余年间，在北上广等57个城市有190家直营餐厅。此外，已有台湾2家、新加坡4家、美国洛杉矶1家、韩国首尔3家和日本东京1家直营餐厅。
如果说新开分店是扩张的自然需要，整合上下游则充分显示了海底捞的“野心”和想象力。
海底捞集团业务版图
图片来源：海底捞招股书，云锋金融整理
业务线上，近几年，百亿营收的海底捞加速扩张。根据其招股说明书，募集资金的60%用于业务扩张，20%将用于技术开发，15%用于偿还贷款，而剩下的5%用于营运资金及一般用途。
短短几年，它的业务遍布上中下游，甚至包括了不搭界的装修和管理咨询。可以说，触手所及都深度扩展，把有可能变现的业务部门都拎到了大众视野里。
2016年7月，海底捞系中专攻火锅底料、蘸料的颐海国际在港交所挂牌上市。
2017年4月，冒菜品牌优鼎优在新三板上市。
对比将内部服务能力对外输出并独立上市的打法，如果海底捞仅作为餐饮门店存在，其价值会大打折扣。事实证明，海底捞帝国里，各业务板块都在业界建立了各自的知名度，不再是海底捞餐饮的附属品。例如颐海国际直接来自关联方（主要是海底捞）的收入仅占53.8%，其余来自第三方；来自第三方的收入增速惊人，经销商、电商业务等渠道，均录得100-400%的增速。
贪得无厌并不是海底捞的作风。基于对每一个环节的严格把控，如新店装修的速度、充足的储备店长，海底捞开店后通常1-3个月即可实现盈亏平衡。
海底捞的贪婪，贪而有道。
暴食Gluttony
大盘鸡、回锅肉、辣子鸡、烤鸭……，
中国人也许天生就格外喜好美食，给了餐饮市场肥沃的土壤。据统计，2017年中国餐饮行业收入超过3.9万亿元，到2020年，餐饮市场很可能有超过5万亿元规模。
中国餐饮市场规模
图片来源：中国餐饮报告2018，云锋金融整理
民以食为天的中国，并不缺乏好味道，可当今中国这个4万亿的餐饮市场，还没有出现一个麦当劳、肯德基式的千亿级别的公司。在这个讲究烹饪技法的国度，对厨师和食材的依存极高，一家餐馆可以做到远近闻名，可掌厨大师无暇顾及多家店，以至于规模化很难实现。
在这种环境下，最火热的品类正是最不讲究烹饪技术、相对可以标准化的火锅。根据中国餐饮报告2017数据，火锅占餐饮业总营业额22%，位列榜首，超过排名第二的自助餐近一倍。在“坐拥四万亿市场的中国餐饮行业，为什么出不了一家千亿龙头”一文我们提过，标准化是规模化的一个重要的前提。
我国饮食文化博大精深，即便是火锅也有诸多口味和类别，从小肥羊、澳门豆捞、重庆麻辣到老北京涮锅、潮汕牛肉等等各领风骚。
各类火锅占比
数据图片：2018中国火锅产业餐饮大数据研究
仅靠标准化，海底捞能否一招鲜吃遍天？恐怕也没有这么简单。在招股书中，海底捞也提到了，会根据地域差异对火锅口味进行调整，例如引入椰子鸡锅底等。这种差异化，对海底捞的管理，提出了更高的挑战。
挑战虽然在前，但民以食为天、且我国还在外出就餐增加的大趋势当中。这个趋势将伴随头部公司的集中。目前看来，海底捞是离千亿市值目标最近的中国餐饮公司。
淫欲Lust
在现代商业环境，lust可以引申为社交属性。脸书（facebook）的雏形，就是一个给大学女生评颜值的网站。最近风口浪尖上的滴滴，其顺丰车产品意图打造的，也是社交属性。
目前，还没有看到海底捞在这方面的动作。否则，已经把握了人性如此多弱点的海底捞，岂不是让竞争者更加没有活路了？
结语
人性恐怕是这个世上最经不起考验，最脆弱的东西。
它被当作每个人的弱点、原罪，被大批特批，被试图摒弃。但同时，它也蕴藏着巨大的宝藏：任何成功的商业模式，背后都是对人性的洞悉。
那天，张勇走进一间会议室，里面坐满金融精英。他说："在座的各位想必都是世界名校毕业的吧。今天大家会坐在下面听我讲，肯定是我想过什么你们没想过的东西。是什么呢？人性。"
最好的商业模式，都是针对人性的。而海底捞的每个细节，都在体现对人性的把握。
这就是为什么，海底捞你学不会。
封面来源：Pixabay.com
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资料来源：
１．《海底捞招股说明书》海底捞国际控股有限公司；
２．《中国餐饮报告２０１８》餐饮老板内参联合美团点评；
３．《2018中国火锅产业餐饮大数据研究报告》，中国餐饮大数据研究中心
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