为什么Costco会被大妈疯抢？我们在店里蹲点一天，观察到了这些细节

作者：程小琼，新零售商业评论高级编辑

“在第30天——这个用于庆祝婴儿满月的日子，我们用零售的细节带你再看Costco的中国之路。”

2019年9月18日上午10点，上海闵行区朱建路235号，大陆首家Costco。

9点开始营业，此时Costco入口处的客流预警系统显示：到店人数1979，此时店内人数1489人。

一行20人左右，西装笔挺，衣着讲究，带着无线耳机，齐聚在Costco入口处硕大的“Costco Wholesale”店招下方。

他们在等待台湾Costco的引入者、台湾首家Costco高雄店总经理李春材，等待被带领进入这个1.4万平米的零售殿堂，学习它36年累积下来的运营秘诀。

李春材被誉为台湾的“零售教父”，1975年一手打造了台湾最先进的大统百货，并率先在1990年代引进了Costco的量贩式经营模式。

他身材不高，70岁左右，说话声音温和亲切，像导游一样领着大家从入口开始，用“小蜜蜂”边逛边讲解Costco的品牌理念，商品陈列，运营逻辑。

参加游学的是交大海外商业总裁班的学员。

两天后他们将坐在虹桥丽宝广场的课堂里听李春材从“守：美国Costco的成功秘诀”“破：Costco进军亚洲的解码与编码”“立：从Costco的成功思考借鉴”三个主题解密Costco。

这家名创优品创始人叶国富出国一定要去逛一逛的零售企业，这家被贝索斯、雷军、黄峥奉为学习标杆的美国企业，踌躇10年，终于把它的零售哲学复刻到了中国本土。再一次成为中国企业家们贴身模仿的对象。

零售优等生进场肉搏

2019年8月27日，Costco中国首店在上海闵行开业，单日会员开卡数16万，开业一瞬间客流量爆满，排队3小时才能入场，大妈们为了抢一块牛肉而动手打起来，混乱的现场直接导致了下午暂停营业。

三天后，Costco公开的会员数是10万，必须承认的是，退卡比例很高。但10万这个数字已经开创了Costco单店会员的最高纪录。

开业5小时就关门的爆炸性新闻，办卡、退卡的凶猛人潮，Costco自带的零成本营销“体质”，让自媒体和大V们贡献了一波10万+分析文章：

《被称为“神奇超市”的Costco，终于在中国开业了丨因为人满为患，第一天开业就被迫暂停营业》

《被挤爆的Costco，给我们上了怎样一课》

《留给Costco的时间不多了，36个月后它将败走中国》

……

此时进入中国的Costco，面临的是亚马逊退出中国，家乐福卖身苏宁，沃尔玛的山姆会员店在中国市场耕耘了23年只开店26家等复杂的零售格局，以及天猫国际、网易严选、盒马、京东到家、叮咚买菜等不同业态的充分竞争。

Costco，全世界仅次于沃尔玛的第二大零售商，是世界上领先的会员制连锁仓储超市，1983年于美国华盛顿州的西雅图市成立。

目前Costco在全球11个地区经营770家卖场，其中，美国535家，加拿大100家；亚洲范围内，日本26家，韩国15家，中国大陆1家，中国台湾地区13家，全球会员超过 9700万人，在美国有一半人拥有Costco的会员卡。

对中国的零售企业而言，不用出国，还可以用更低的会员费299元（相对于美国市场60美元的会费）现场学习世界上最先进的零售运营经验，它们是幸运的；与此同时，中产阶级有限的钱包被分流的现实，也让零售企业感到忧心与压力。

在李春材看来，在大陆，不管家乐福、沃尔玛还是欧尚，只是外面的招牌不一样，里面的商品却差不多。“它形成的商圈是社区商圈的需求，没有特色。”

但Costco不一样，它在台湾有45%～50%左右的货品是美国原装平行贸易直接进口的，它的进价只是美国同品价钱加上台湾的税金，最大的问题是汇率。

运输上，台湾贸易出口货船把货带到美国后，返回的基本上就是空船了，搭这种顺风船，运费很便宜，由此形成了Costco独有的商品竞争力。

在产品选择上，Costco闵行店的商品从全球范围采购，目前日本、台湾等亚洲供应链承担了重要角色。店铺内约3400个SKU，进口产品占比达到40%。

超低SKU是Costco一直以来的运营策略：Costco商品长期保持约3700个SKU，每类商品只有个位数的选择，因此可以针对单个商品做到更大的进货规模，具备更强议价能力，保证产品的绝对低价高质。

Costco被零售从业者关注的，还有大比例的自有品牌Kirkland Signature（科克兰），涵盖果干、坚果等的休闲食品，保健品，面包，也包括冷冻食品、生鲜肉品、清洁用品、纸类用品等类目。

从1999年至今，Kirkland销售占比从12%提升至28.17%。对于大陆首店，自有产品占比大概在10%~11%。

优等生的十个零售细节

回到零售的传统定义，零售的第一要素是location（选址），以及Retail is detail（细节决定成败）。零售君在开店一个月的Costco蹲点一天，观察到以下被忽略的细节，这些正是Costco面对中国市场的变与不变。

• 细节一：选址闵行，胜在优质教育资源

Costco大陆首店的选址，被生活在上海市区的人所诟病：交通不便，开车需要至少40分钟，公交至少1个半小时。

事实上，这个选址的优势体现在，处于大虹桥商圈板块，靠近高速路口，方便江浙沪周边城市的家庭自驾抵达。

Costco大陆首店拥有全世界最多的停车位1200个，朱建路周边有较多高档住宅区，有青浦世外、诺德安达、新加坡外籍人员子女学校、台商子女学校、韩国学校等七个国际学校，其中青浦世外是上海中产阶级竞争最为激烈的民办教育资源之一。

优质教育资源的集中，意味着中产家庭社交以及生活圈的集中。在零售君蹲点Costco观察消费人群的一天时间内，接近晚饭时分，外国人，妈妈群体采购晚餐食物的人流明显增多。

• 细节二：进入商场的左手边，最适合企业采购

Costco有企业级的会员卡，需凭企业的相关资质方可办理，有利于中小企业办公用品集中采购的管理。

为了方便企业人员的高效采购，节约寻找的时间，入场之后左手边的动线上摆放了办公室用品，比如办公椅、文件夹、笔记本、笔、打印纸，碎纸机等，也有一次性咖啡杯、玻璃杯等。

• 细节三：你爱吃的中国味，旁边就是美国味

食物是Costco吸引中国老百姓尤其是大叔大妈们光临Costco的重要原因。在份量巨大的生鲜、熟食区旁边，陈列了来自全世界各个国家的奶酪，香肠等。

奶酪和香肠是典型的美式食物，在消费者游走路径的设计中形成了一种文化的对比和渗透——在Costco，你可以购买到中国人爱吃的食物，但同时请看这里提供的最正宗且物美价廉的美国食物。不妨领略一下美国的日常饮食文化。

• 细节四：奢侈品在Costco没有身份

所有的产品进入Costco的供应商名单，就应当忽略自己经营多年的江湖地位，不管是Burberry的风衣还是围巾，贝德玛的卸妆水还是Tommy Hilfiger的外套都被一种开架堆叠的方式随意陈列，任意自取。

奢侈品在Costco没有身份，这大大降低了普通消费者跨进专卖店接触奢侈品的心理门槛。

• 细节五：所有的试吃人员都是统一培训

试吃的所有台面设备是统一的，这一点不同于在国内商超会看到的——试吃是品牌方为了推广而设立的，摊位设计各不同，导购的能力也有很大的差别。

在食物、饮品的制作上统一培训，服务质量有保障。现场有一款黑胡椒香肠的试吃，导购员全程微笑互动，采用了特殊的工具来检测是否蒸煮成熟，同时有其他店员协助维持排队秩序，高喊“保证人人都有份！”

• 细节六：产品陈列的同时进行品类教育

Costco的咖啡产品选项，涵盖了从速溶咖啡、研磨咖啡粉到咖啡豆等各种不同品牌的不同类型。咖啡豆有星巴克和自有品牌Kirkland两大类。整整一排货架摆满了咖啡产品，此外还有咖啡壶，咖啡滤纸等多种器具配套。

这样的陈列方式，给消费者带来的视觉和心理效果是——原来咖啡除了雀巢速溶之外，还有这么多种不同的选项，而现场试喝也可以满足消费者尝鲜的好奇心。

由此，消费者在逛和试吃的过程中自动完成了对咖啡常识的了解。

• 细节七：同一类产品，在大包装上突出不同功能

Costco有一排货架专门摆放洗护用品，如牙膏、牙刷、洗发水、沐浴露。

为了更好的营造自助购物的友好环境，在洗发水的大盒外包装上，来自不同国家的不同类型的洗发水，都被清晰地标注了相应的功能——让你头发蓬松飞起的日本网红品牌、针对松软头发的澳大利亚品牌、烫染修复功能的韩国品牌。

假设消费者对品牌一无所知，仍然可以根据需求决定购买的产品类型。

• 细节八：提前开卖圣诞产品，抢占消费预算

现在才9月份，Costco已经开始卖圣诞节的产品了！而当别人开始卖万圣节、圣诞节产品的时候，Costco已经提前结束了。

圣诞树，家里装饰用的彩球，小熊六件套，壁炉装饰，等等。在生鲜饮食区和家庭生活区的中间位置，提醒购物者可以囤货了。这一部分支出预算对于普通家庭来说，永远都是固定并有限的。

• 细节九：女人们，这里承包你的娃和你的宠物

Costco的奶制品，卫生巾、尿不湿、纸巾，宠物用品是放在一个区间里的，在熟食区的旁边。妈妈们采购完熟食后，顺便可以囤些尿不湿，也会带走家里的纸巾，买卫生巾，或者给宠物置办物资。

• 细节十：网红烤鸡和茅台酒，价格都是跳跃的

人人排队限购的网红烤鸡，价格不断在变化。从开业的37.9元到25元，再到18.5元，17.9元，Costco会根据不同的库存情况调整价格。但所有抢到了烤鸡的人都表示，中国三口之家吃这样一只鸡，需要3天的共同奋斗。

值得信赖的生活剧场， 这跟ALDI不同

“Costco是一个生活的剧场”，台湾作家章缘认为，当代都市人越来越把逛超市当成一种娱乐，以一种轻松的心态闲逛、随意试吃，还可以用较低的代价满足一时的购物欲，然后高兴离场。

章缘旅美多年暂住上海，她描述自己在台湾Costco的购物经历一般都是直接冲着固定的品牌和产品去，“在Costco台湾寻找Costco美国的熟悉感”。

零售君在Costco遇到了随女儿、女婿一同来逛超市的颜阿姨。她的女儿曾经留学美国，特地带她来逛Costco，颜阿姨看到了大包装的鸡翅后吓了一大跳，“我们两个老人肯定吃不完，不会买”，但如果女儿、女婿要买，她也不阻拦。

一家之主张炜因为陪伴家人在附近的医院调理身体，半个月时间内逛了3次Costco，“好奇，想体验一下美国的大超市”，最终他给两个儿子买了睡衣，还有水果、网红烤鸡等食物。

“逛Costco是有乐趣的。退货退卡也很方便，但退卡之后，6个月内不能再办卡，如果以后还想逛，家人可以办卡带我进来。” 家人出院的时候，他去退了卡，觉得自己应该不会特地跑来逛超市，核算了开车等交通成本，Costco的低价优势并不明显。

Costco停车场门口负责将购物手推车整理好归位的物业大叔们集中办理了一张会员卡，大家轮流用，开业时期60个鸡蛋才20几块钱，非常便宜。

Costco营造了一个有秩序的、巨大的空间场景，在36年的不断努力下，品牌被贴上了“安全、质量好、价格低、高效购物”等标签，为此而来的消费者，一旦踏进这个空间就会发现，一切商品都淳朴地躺在货架上等待挑选，Costco已经摸准了消费者的心理——尽管选择种类不多，但他们最终会选择购买高性价比的自有品牌。

被定义为穷人超市的德国零售品牌ALDI，今年6月在上海开出了两家精品超市，同样主打“高质低价的海外超市”这一定位，为什么在消费者心目中激起的浪花远远不如Costco？

相比德国文化和德国超市，美国的消费文化和美国品牌在消费者接受度上较为强势。

ALDI在上海静安和闵行开出的两家店铺定位偏向社区超市，只有600平米，在店铺装修风格上做了非常多的本土化改良。

而Costco在产品陈列上沿袭了美国的大包装、开放式的风格。奶酪，汉堡、披萨，咖啡，庭院，壁炉，作为美国消费文化的代表性商品，Costco都做到了极致，提供一种生活方式的沉浸式体验和教育。

从这个层面上看，Costco在全球的知名度和供应链的强大，确保了它不用改变自己的原有模式来迎合中国市场的底气和信心。

相反，它会展现出一种新的商业模式所特有的“洗脑能力”，培养消费者新的购物需求——可能是拼购，可能是相约采购，也可能是邻里的倒卖。

亏本五年换来的台湾市场

地理位置偏远，包装太大，中国消费者爱新鲜蔬菜，中国家庭的空间太小，不适合大量囤货，电商平台繁多业态成熟，这几乎是看衰Costco在中国发展，必然会提及的几个关键点。

到底要不要本土化？本土化到何种程度可以让Costco既不失去特色又能继续拓展中国市场？

Costco亚太区总裁张嗣汉一定比其他人思考得更深入。1995年，他从美国Coscto受命到台湾开拓市场，彼时“会员制仓储连锁超市”这一模式太过先进，台湾人根本不买单。

第一家高雄店连续5年亏损，惨淡的时候，超市内员工比消费者还多，好不容易有人进店，大家都鼓掌欢迎。

在这亏损的5年内，不断有人提出建议：是否可以取消会员制？是否可以不坚持低价高品质卖不够新鲜的产品？是否应该做更多的广告吸引人来？

会员制，在张嗣汉看来是公司的立身之本，绝对不会妥协。为了严守最高的食品安全标准和品牌信誉，即使库存压力很大，张嗣汉仍然坚守公司一贯政策，眼看着商品到期，也不便宜卖给员工，完全按照规定将商品丢弃。

对于投放广告，这个建议听起来似乎能解决燃眉之急，但他知道广告不是特效药，不做广告，把所有资源持续投注在对会员的服务上，也是Costco独特性的体现。

这5年里，张嗣汉牢牢守住了底线——为客户提供最好的产品和最低的价格，他带领台湾团队不断地变化营销方式，走到社区，开展试吃，探索社群运营的方式，最终凭借口碑拿下了台湾市场。24年后，台湾有了13家Costco门店。

这一次，张嗣汉带着200名台湾的员工再次踏上征途，开始新一场硬仗。一切都在日新月异地变化着，大陆市场比24年前的台湾更加复杂，机会也更大。

身高近2米的张嗣汉曾经是专业的篮球运动员，转型成为职业经理人。凭借着运动员不妥协的精神带领团队耗时5年磕下了台湾市场，在大陆，我们或许也可以再等5年时间。

至少可以等1年之后，再看Costco大陆首店的会员卡续费率。这一数字，在美国是90%，是Costco利润的主要来源。

李春材和张嗣汉搭档多年，共同打造了台湾Costco逆转的传奇故事。

在给交大海外商业总裁班的伙伴担任Costco“专业导游”时，他特别讲述了很多供应商品牌的企业家故事，提到了新秀丽的总裁出行多选择经济舱，从来不让身边人帮忙拎行李，有着对产品的极致追求，“你看它的设计方方正正、黑黑的，现在没有年轻人会喜欢，但是这个登机箱质量非常好，可以用几十年。”

这完全符合Costco联合创始人吉姆·辛内加尔（Jim Sinegal）创业的初衷：“我们想要建立的是一个能生存50年以上的企业。”