宋志平：艰难时期，修炼组织、管理、经营的“三精管理”基本功

​2022年，对中国企业和企业家来说无疑是充满挑战的一年。新冠疫情和国际形势的变化，消费收缩、供给冲击、预期减弱所带来的三重压力，以及中国经济正从高速增长进入高质量发展阶段，无不传递出这一信号：企业家们需要更刻苦、更智慧、更坚强。

“无论何时，企业家除了前行，无路可走。”

躬身做企业和研究企业超过40个年头的宋志平总是如此坚信着。他将自己称为“布道式”的企业家，曾一肩挑两家央企董事长重任，并把它们双双带入世界500强。如今，作为中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长，宋志平近年来走访了百余家企业，在不断观察和反复检验中，升华了“三精管理”这一综合性方法论，希望能有助于提升中国企业的管理水平。

简单来讲，“三精管理”就是三精、十二化、四十八法。在宋志平看来，组织、管理、经营是企业中最重要的三件事，组织要精健、管理要精细、经营要精益，即为“三精”。组织精健要做到治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化，管理精细要做到管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化，经营精益则要做到业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化，即为“十二化”。而针对如何实现每一化，又提供了四种方法，共计四十八法。

《三精管理》一书2022年4月一经出版，就受到了企业家和公司高管们的关注，并迅速在一些大企业的一线班组长、车间主任、基层和中层管理者中普及开来，成为他们的学习手册和工作指南。近期，本刊远程视频采访了宋志平，以书中内容为出发点，进行了深度交流。以下为采访摘编。

​企业领导，最重要的是决策、选人和布道​

问：作为企业的董事长，您一年中最重要的工作是什么？

宋志平：其实，我这么多年一直都在从事决策层面的工作：我有35年做企业领导人的经历，最初在北新建材做过副厂长、厂长、上市公司董事长，后来又做了18年央企的董事长，中间还在国药兼任过5年的董事长。

对我来讲，最重要的工作有两件：一是战略决策，二是布道沟通。

决策是作为企业一把手最关键的事，要深谙战略决策，告诉大家方向和目标。因为在这个问题上别人替代不了你，所以大家看到我过去的书里也是讲战略决策比较多。另外，我比较重视布道，要在企业的战略思想、管理之道和文化等方面能给企业的干部们进行深入浅出、循循善诱的指导。大部分时候，我在企业里更像一位老师。

当然，在不同的企业、不同的阶段，关注点会有所不同。北新建材是一个生产制造型企业，在那里，除了战略决策之外，我也特别重视管理方法，当时学习了日本的精益管理方法，受益很大。中国建材是一家央企，集团层面本身并不进行生产经营活动，而是主要做资本运营，我在这里做董事长，重点关注资源整合等方面的战略决策，也做一些管理工作。而在国药集团，我是外部董事长，重点做决策方面的工作，把董事会开好。

此外，还有一件我特别重视的事，那就是企业文化建设，目的是要让大家的思想一致，多年来我都是这么做的，这算是我的个人偏好。

问：现在担任中国上市公司协会的会长，您的决策和工作内容发生了哪些变化？

宋志平：我做中国上市公司协会会长已经三年了，在协会，我把自己定位成两个角色：一个是大服务生，另一个是老师、教练。

中国上市公司协会首先是个服务机构，是上市公司、证监会和国家监管部门的一个桥梁。我国现在有4800多家上市公司，协会作为桥梁和纽带，首要工作就是服务好大家，了解上市公司们的诉求，把大家的所思所想报告给监管部门，同时向广大上市公司普及监管部门的政策，做好大服务生的角色。

过去三年，我走访过上百家上市公司，既看到了一些最佳实践，也看到了一些问题的症结。《三精管理》一书中，不仅有我所任职企业的案例，也列举了不少上市公司的案例。我的另一个角色是老师、教练，过去三年间，我亲自培训过的上市公司的董监高就有上万名。我个人的风格还是更偏向老师，循循善诱地给大家讲一些道理，我觉得还是起了不少作用。

问：“以人为本”也是您非常重要的理念之一，除了在书中提到的寻找“痴迷者”之外，您在识人育人方面还有哪些心得体会？

宋志平：与人相关的事是根本，在企业里，说到底就是选人和选业务最重要。而且先人后事，因为即便业务再好，没人去执行，也无济于事。作为一个企业家，如果能先找对人，这个企业就会做得非常好。

实际上，我在选人上主要关注两点：

第一，选人格厚重的人。德才兼备、以德为先。明朝思想家吕新吾也说过，深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。这里讲的分别是人的德行、勇气和能力。三者其实都重要，但是最重要的还是人格厚重。

第二，寻找“痴迷者”，就是要有专业精神，干一行爱一行，踏踏实实地做事。

除此之外，我选领导人，还希望找到具备一定格局和能力的人。格局是指要站得高，有大格局；能力则是指抗压力、复原力等特殊能力，以应对一些特殊情况。

其实，选企业的领导人是非常难的。我在中国建材和国药做董事长时的一项重要工作，就是物色各个平台上子公司的一把手，握手谈话之间我都要思考这个问题。我在这些公司里选择的一把手，总的来说都符合刚才提及的标准。多年来，中国建材和国药旗下每一个平台的稳健发展，与选人用人是分不开的。

问：开会是企业统一思想、解决问题的核心场景。您在书中强调了“深度交流”的重要性，那么深度交流的标准是什么？

宋志平：过去我们开会较多，大家会厌烦会议，觉得没什么效率。但其实你看西方和日本的大公司，非常重视这种深度的会谈和交流。我说自己的管理方法是布道式管理，就是和大家进行深入的交流。企业中最重要的就是人与人之间的交流，交流能化解许多隔阂、消除误解、统一方向、促进团结。

如何做到深度交流，有以下几点需要注意：首先，领导者要学会倾听，不光是要花时间听，而且要认真倾听大家讲的是什么，反复思考，然后再跟大家讲自己的想法。其次，知无不言、言无不尽。任何事业都不是一个人就能成就的，做企业最重要的是集体的智慧。如果在一个企业里，大家都有话能说，才能真正地集思广益。

打造学习型组织最重要的也是深度交流，不是让大家都去读书或追求高学历，而是组织深度的互动和交流，这才是重中之重。

问：疫情当下，在远程会议中想要实现深度交流，有哪些需要注意的地方？

宋志平：坦率来讲，大家面对面的交流更有代入感、情景感，效果更好。但是出于形势所限，大家现在需要远程交流的情况越来越多。其实，这里有一个习惯的问题，首先大家要熟悉数字工具的各方面功能，越熟悉就会觉得障碍越少，另外就是要做好准备，聚焦到一些核心问题上，提高交流的质量，也能达到很好的效果。

一套全面系统的中国式企业工法——三精管理

问：您写作《三精管理》的灵感来源是什么？

宋志平：上个世纪的100年，实际上是一个管理时代，从最初泰勒的科学管理，到后来的人本管理、组织再造，等等。一路走来，既有德鲁克、明茨伯格等许多管理学者创造了不少管理理论，也有杰克·韦尔奇、松下幸之助、稻盛和夫等企业家创造了不少管理方法。

我推出“三精管理”主要源于三个部分：

第一，源于我个人的实践。我做了40年企业，有35年做大型企业领导人的经验，一直从事管理工作，基于我自己的实践做了一些归纳和总结。

第二，源于我对企业的观察。我在中国上市公司协会做了三年多的会长，调研过上百家上市公司，跟这些上市公司的主要领导都进行过深度交谈，也做了不少研究。

第三，源于我系统学习到的管理理论和经验。1990年，我开始读MBA，后来我又在华中科技大学读了管理工程博士，也参加过日本产业教育和日本海外技术者研修协会的培训课程，等等。对于管理的系统学习，也是我的一大爱好。

这三者构成了“三精管理”的实践和理论基础。《三精管理》这本书真的很精练、很通俗。但是，书里的内容并不简单，只是用了比较直白、通俗的话给大家讲了一些管理的道理。

问：“三精管理”的第一精是组织精健化，其中有大量关于机制的内容，并且非常推崇“共享机制”。在当今时代，您认为“共享机制”的优势是什么？

宋志平：其实，我一直对机制情有独钟，是个“机制主义者”。机制就是企业的效益和员工利益之间的关系。过去我们讲激励机制，就是给员工一些利益，调动员工的积极性。

近年来，随着新发展理念、共同富裕等基本理念逐渐深入人心，我觉得机制也应当升华成一个共享的机制。这意味着，我们做企业，分配要更加公平。过去只强调股东利益最大化，但现在要重视利益相关者，突出企业让社会更美好这样的根本目的，回归企业的本质。

中国是社会主义国家，我们的经济是社会主义市场经济，因此既要强调效率，也要强调公平，把效率和公平很好地结合起来。其实在初次分配、再次分配和三次分配过程中，初次分配是最根本的分配。要想形成以中产阶级为主体的“橄榄型”分配结构，就要通过初次分配构建中产阶层，要让金融资本和人力资本共同参与分配。

“共享机制”看起来是个新东西，其实不然。清朝的晋商用的就是共享机制，年底分配时，金融资本，即东家分50%；人力资本分50%，其中账房先生和掌柜，相当于今天的管理骨干分25%，员工伙计们分25%。我想，晋商的崛起与他们的机制密不可分。企业里有很多机制做得比较好的例子，比如民营企业华为的“财散人聚”，地方国企万华化学的科技分红和员工持股，央企海康威视也做得不错，通过员工持股和限制性股票，促进企业和员工的共同发展。

实际上，激励机制解决的是多劳多得的问题，而共享机制解决的是公平问题。这种机制不是说要回到过去的大锅饭、平均主义，或者杀富济贫，而是主张在企业层面让所有者、经营者和员工来共同分享企业的利益。对企业来说，这不仅要求所有者要开明，也要注意分配的科学性。

问：根据您的观察，中国企业的成长路径是怎样的？中国式管理思维和哲学有哪些特点？

宋志平：这本书叫《三精管理》，“三精十二化四十八节”讲了我对管理的一些归纳和概括，也有我这么多年学习管理的反思。

最早中国企业学习的是日本和德国的“技术+管理”。大约40年前，我做厂长时就去日本学习过他们的管理工法。最近20年，美国企业“创新+资本”型的成长路径对我国企业的影响很大。

中国能源、资源有限，而良好的产业配套能力和丰富的人力资源造就了制造大国的优势，打造制造强国是未来的一个长期发展战略。在这种情况下，中国企业不能只简单地走“创新+资本”的道路，还得把产品做好，重视“技术+管理”。今年，中央讲到加快建设世界一流企业时提出了四个要求：产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代。前两者是说要把产品做好，后两者则是关注创新和资本。

因此，对中国的企业来说，要赢得竞争优势，我们既要学习美国企业的“创新+资本”，还要学习日本、德国企业的“技术+管理”，形成一种综合的竞争优势。中国人是懂辩证法的，我们能把西方人认为完全相反的东西融合起来，而不是非黑即白。

这其中，管理非常重要。做企业，如果管理做不好，不管有再好的技术和商业模式，都会失败。在2022年这个时间节点，给大家讲“三精管理”，我也是有所指的。面对当下疫情波动、新经济转型的众多挑战，有一点不能忘记，就是我们管理的基本功。“临渊羡鱼，不如退而结网”，我们做企业也必须先学会结网，才能去打鱼。如果大家能够扎扎实实地学习组织精健化、管理精细化、经营精益化，练好企业管理的基本功，甚至不用等到市场向好，也是可以大显身手的。

问：对国企、民企、中小微企业或高科技企业来说，在学习“三精管理”这套方法，锻炼管理基本功时，有哪些应该注意的地方？

宋志平：其实，这本书主要还是教了大家做企业的思考方式和方法。大家读这本书，不管是大企业，还是中小企业，都能从中找到一些适合自己的方式和方法。

值得注意的是，管理是一个实践过程。尽管我想把《三精管理》写得尽可能系统和全面，但我本身也会有局限性，而且实践也在不断向前发展，大家千万注意不要教条。

我所提出的“三精十二化四十八法”这套方法，实际是建立了一个开放、动态的平台。企业有组织、管理、经营这三个重要平台，但具体每个平台应当如何精进，不一定按书中的方法做，而是应该结合自身实际情况、不同时间点的主要问题，找出自己的重点和方法，从而实现精细化管理的目的，我也很希望大家在实践过程中不停地完善它，做出各自有特色的“三精管理”。

学习实践两手抓 修炼内功迎未来

问：学了管理理论和方法之后，企业家如何做到知行合一？

宋志平：德鲁克曾讲过，管理本身是一种实践，应该知行合一，而且“行”应该排在“知”之前，我非常赞成他的观点。实际上，管理教育、商学教育是一种实践教育，也是一种继续教育，有它的特殊性。所以，多年来，我比较主张商学院要学习医学院，医学院的老师上午讲课，下午常要临床，做到了知行合一。

在企业里，管理理论和实践，也应该知行合一，而且具有非常鲜明的实践性。我是理工科出身，最早学习的是高分子化学，如果没有读MBA、管理工程博士，我很难从一个专业的技术人员跳跃成为一家大型企业的经营者。我的学习其实就是学以致用，不论是读MBA，还是学习日本企业的管理工法，我在企业里都开展了具体的实践。

另外，还需注意“急学先用”。遇到问题时，我会先去学习，学习是学别人的实践，而实践是自己去做、去体会、去总结，最终殊途同归，都是要形成自己独特的思想和方法。

问：您最近在学习什么？

宋志平：最近一段时间，我研究得比较多的还是管理，希望在这样一个困难和转型的大背景下，在管理方面能够深挖一些，给大家提供一些技术层面的支撑。

我最近读了两本书：《管理百年》和《管理学》。第一本讲了上个世纪工业革命以来，管理的历史沿革，以及产生的人物、观点和思想，我读过很多遍，温故而知新。第二本是清华大学副校长杨斌组织翻译、哈佛教授所写的一本比较新颖、贴近企业实践的《管理学》教科书。现在管理所面临的一些问题，这两本书刚好从横向和纵向系统性地还原了近百年来管理的发展。

另外，受到李光耀的《新加坡的硬道理》一书的启发，我也在研究做企业的硬道理，做企业有没有一些基本的原理。

问：您如何培养自己持续学习的能力？

宋志平：其实，学习可能也有天生的因素，比如我爱好读书，小时候喜欢读文学书、历史书、传记，后来从事管理工作，就研读一些管理书。大家都说管理书枯燥，其实读进去了也挺有意思。我在写《三精管理》这本书的时候，特别注意尽量用直白的语言、生动的故事，来提高大家的阅读兴趣，这本书里包含了不少企业的故事和案例。

我的学习方法比较特殊，白天主要是工作，我用来学习的时间主要分布在早晚。晚上会读2个小时的书，保持阅读的习惯非常重要。早晨我一般5点左右醒来，会进行一些深度思考和写作。

我觉得人的潜意识其实也在思考很多东西，白天忙碌、晚上读书时不觉得，但是在早晨深度思考时，火花可能就冒了出来，一些过去被忽视的问题也会浮现出来。我自己关于管理的很多观点和认识，都是来自这些深度思考的时刻。我喜欢钻牛角尖，对一个问题锲而不舍地去思考它，一直到觉得自己有了答案为止。

问：面对当前复杂困难的局面，企业家如何建立信心？

宋志平：今年的压力是非常之大的，这个情况不用讲，大家都很明白。在困难的情况下，大家的信心也会受到一定影响，并产生一些悲观、失望的情绪。但是，再悲观、失望也没用，我们还是要坚强一点，坚定前行。

因为做企业家，除了前行之外，其实没路可走。第一，我们要有信心，信心比黄金更重要。如果回过头来看，其实走到今天，我们就是在不停地解决所遇到的困难。因此，还是要坚信这一点，只要努力，就没有过不去的火焰山。

第二，光有信心也不行，我们还要研究解决问题的本领和方法。在大的环境下，如何创造一个小环境，如何提升自己的专长和基本功，我们要把关注点和精力放在构建企业自己的小环境与寻找方法上。

第三，建议大家要特别关注国家的一些政策变化。在中国，政策对市场的指导作用巨大，任何企业都要积极地研究国家的一些政策，进而力争抓住一些机会。

2022年的疫情对我们制造业冲击很大，关键是对我们多年来在全球供应链中的牢固地位提出了挑战，因而疫后复工复产，一项重要的任务就是恢复和巩固我们在全球供应链中的地位。

从更长远来看，制造业是中国经济的顶梁柱和压舱石。要做好战略性竞争准备，中国企业必须长期进行瘦身健体和提质增效的历练，要以卓越的产品质量与日本、德国、韩国等国家的企业竞争，还要以低制造成本同越南、印度等国家的企业竞争。

要想成为制造强国，要想在未来竞争中取胜，还需要我们埋头工作，苦练内功。这也是我写《三精管理》这本书的深层次动机。

本文选自《私人银行》杂志​​​​