娃哈哈不敢叫板，可口可乐抬不起头，曾经霸主沦落至此，教训惨痛

被誉为“中国魔水”的健力宝，曾让宗庆后的娃哈哈不敢叫板，在中国市场上压得可口可乐和百事可乐抬不起头。

除了在纽约开设办事处外，健力宝还在美国的帝国大厦买了一层办公楼。国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的行星，足以显示健力宝当年的意气风发。

然而转瞬之间，其创始人获罪后含恨而死，第二任收购者锒铛入狱，第三任收购者被“驱逐出境”……几度易主，健力宝百孔千疮，上演了一场“亲妈”与“奶妈”们混战的悲剧。“民族饮料第一品牌”健力宝走下神坛，荣光不在。

作 者：金梅

来 源：砺石商业评论

李经纬和健力宝神话

李经纬在健力宝的诞生和发展上起到了巨大的作用，但“创始人”李经纬只是企业的经营者并不是健力宝的所有者，国有控股的健力宝大股东是三水县政府。政府对健力宝前期放权较多，这给李经纬很大的发挥空间，也有了相当不俗的业绩。对于健力宝而言，李经纬是个绝顶优秀的“奶妈”，但非“亲妈”。

1983年时任佛山三水县三水酒厂厂长的李经纬拿到了研发机构的一个功能饮料配方，即今天的健力宝。当时国内的饮料有2000多家，作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的差异化概念。

为了打响品牌，在那个国内企业尚不知体育营销为何物的年代，一年的利润不过几万元的三水酒厂投入了25万元赞助中国奥运代表团。不具备生产线的三水酒厂，请深圳的百事可乐为其代工200箱罐装健力宝。

就这样，健力宝出现在1984年洛杉矶奥运会开幕式上，被称为“中国魔水”大放异彩，成为最早最经典的体育营销案例。

随后，李经纬被送到德国学习，从德国学习回来，他说要把健力宝从三水酒厂分处来，专注运动饮料的开发。作为著名的“红帽子”企业，在地方政府的协调下，研发机构放弃每瓶几分钱的分成，健力宝只用了五万买配方，每年几万的其他费用赎了身。

1987年全国奥运会，250万外加10万元产品赞助，广州天河体育中心铺天盖地全是健力宝的广告。尤其在闭幕式上，现场200多名工作人员统一穿着健力宝广告运动服，入场的8万名观众每人一瓶健力宝，将整个天河体育中心变成一片橙红色的海洋。六运会结束后带来的是火爆的订货，次年健力宝销售2.7亿，并登陆央视广告。1989年健力宝广告投放为1000万元，产值接近5亿元。

1991年，拉罐有奖活动，其销售额继续攀升。“第一夫人畅饮健力宝”是李经纬企业家智慧的又一体现。李经纬巧妙地利用了美国总统竞选时的夫人助选活动，让美国第一夫人成为健力宝的代言人。这份娴熟的营销技巧和高超的营销智慧，与那些只知向央视砸钱，疯狂竞选“标王”者，不可同日而语。

健力宝的成功鼓舞了一批饮料制造商，太阳神、娃哈哈随即产生。但是他们并未成为健力宝的竞争对手。这些品牌主导二三线城市，健力宝强大的品牌效应和易拉罐的高额成本，使健力宝连续10年效益最好，一家独大。1994年健力宝销售额超过18亿元，击败跨国巨头可口可乐。

1994年，保健品行业井喷式发展，太阳神、乐百事、三株口服液、娃哈哈，已经有足够的实力和健力宝抢佔山头。卧床老人喝了健力宝神奇复原的公关，足见当时市场的厮杀痕迹，也可见健力宝在功能饮料和保健品之间游离不定。

但及时刹车，没有加入广告大战和虚假功效宣传大战，让健力宝在1997年保健品崩盘的时候免受牵连。同样理智和幸运的，还有娃哈哈。

1996年，健力宝销售70亿吨，而彼时只在中心城市经营，还没有开始全国市场的可口可乐百事可乐仅有50亿吨。然而危机却悄然浮现，尽管有可口可乐式自信，美国第一夫人站台，进入联合国，成为国民骄傲的民族品牌，但健力宝却并没能真正的打入美国市场，在中国市场的份额也在逐渐丢失。

繁荣之后健力宝危机降临

健力宝一直没完成现代化的公司组织机构建设，主要高管一直都是跟随李经纬创业的元老，后续团队尤其是中层培养缺失，到企业后期，健力宝营销、市场推广落后都与此有关。

1996年后，中国饮料行业的优秀企业越来越多。像娃哈哈、乐百氏、康师傅、统一集团，都是在那个时候开始大举发展的，当时市面上的碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等各种新品层出不穷，整个饮料市场再也不是健力宝赞助一届比赛就能把销售额提高几倍的时代了。

1997年纯净水市场爆发。娃哈哈、乐百氏、统一、养生堂、康师傅进入市场角逐，生产矿泉水和低浓度果汁饮料。仅仅有碳酸型饮料已经不足以支撑起品牌的成长，可口可乐也逐渐地开始了对纯净水和果汁、茶饮料的投入，健力宝则缺少完整的饮料产品线成为其致命伤。

而后，饮料行业出现水、凉茶、植物蛋白、咖啡、果汁、功能性饮料、含乳饮料、酸奶等八个核心品类，健力宝在里面有产品，但并没有形成大气候。

饮料属于典型的情感型购买产品，因此需要一次次反复的情感提醒，健力宝虽然最早借用了体育营销的手段，但是后期与可口可乐和百事可乐的年轻化、偶像化品牌代言相比，已经大大落后，因此，品牌必然走向了边缘化。渠道策略落后于可口可乐和百事，没有很好地把握住现代商超渠道，同时也没有很好地开发、利用街头的纸杯零售点，从而在渠道上就过早地淡出人们的视野。

在产品线上少有成效，健力宝开始了一系列的多元化投资，包括地产、医药、快餐、体育服装、汽车维修、酒店、证券、旅游、媒体等等，也包括耗资10亿的健力宝大厦。这些项目没有一个成功的，这也让健力宝集团在过长的战线上疲于奔命。

1997年亚洲金融危机的爆发，健力宝受到波及，销售开始滑坡，健力宝大厦开建，导致公司资金开始紧张，员工工资发不出，银行上门催债。

政企关系健力宝的死穴

政企关系是健力宝覆灭路上几乎人尽皆知的秘密，是健力宝没落的死穴。健力宝大股东是三水县政府，企业效益固然重要，但社会稳定和政绩也是其重要的政治任务。不同利益诉求下，有些政策确实绑住了企业发展的手脚，比如当时政府为了完成就业率，要求三水人必须占到健力宝员工的45%。

与其他企业家不同，李经纬只是企业经营者，而非所有者。59岁的时候进行国企干部考核，危机来临，阻断了其在健力宝的政治生命。创始人渴望借着改制之机得到对自身价值的认可，并最好能继续保持对企业的领导权。60岁的门槛上他面临两种选择：要么变身为企业产权所有者，分享企业长远利益，要么到点退休白手出局。

20世纪90年代中后期，“国退民进”的企业改革方案下美的公司被出售给创建人，使李经纬在企业产权改革中看到希望，随之产生了两个战略决策：“港股上市、总部迁移”。在一定情况下，遏制企业发展，成为促进李经纬收购的有利条件。因此，后期的利润下滑，有天灾但也不能规避人祸的成分。

作为企业的创始人，李经纬应该很难把自己定位为“奶妈”身份。但现实残酷，“奶妈”确实劳苦功高，但想和“亲妈”夺“娃”，下场不好看是必然的。招商会议李经纬的座次高于本地官员，危机出现没有从中和政府主动沟通使矛盾逐渐激化，尽管搅黄了新加坡公司和宗庆后收购的计划，但“夺权”的架势和姿态越明显只能让他死得更快。

1997年38层的广州健力宝大厦建成，健力宝与政府的矛盾集中爆发了。之前各地建分厂地方政府可以视而不见，健力宝是三水的重要税收来源和就业基地，总部迁移后三水将变成生产基地，在财政上和社会稳定上造成的影响对这个穷困的地方可谓是灭顶之灾。这是煮熟的鸭子要飞的节奏，因此三水政府收紧财权，健力宝每开发一种新产品都必须通过政府审批，都必须经过政府的财政预算。

健力宝在香港上市被否定，1998年三水市对健力宝的掌控越来越强。随后，健力宝提出了在公司内部实行员工股份合作制的方案，由管理层自筹资金买下政府所持有的股份，李经纬的开价是4.5亿元，在3年内分期付清。三水政府断然拒绝。

之后，深圳一家咨询公司又设计出一套新的方案，李经纬团队持股75%，这与后来收购者张海的方案完全一样，但也遭到政府方面的否决。

营业额连年下滑的健力宝被卖掉是必然，2001年7月，三水市政府为健力宝召开转制工作联席会议，结果90%的人主张卖掉健力宝，而且不能卖给李经纬团队。对三水来说，这个逻辑不难理解，哪怕换一个差一点的“奶妈”，也比找个技术高但随时会把“孩子”偷走的“奶妈”要靠谱，因此李经纬败成了必然。

广东是改革开放的前沿，开风气之先。但国有资产特殊保护的理念却一样浓厚，从健力宝到王老吉，广东制造了很多企业界的悲剧。尽管我们可以看似客观的各打五十大板，但毋庸置疑，李经纬是值得尊敬的一代商界领袖，他对“李宁”和“健力宝”两个品牌的铸就劳苦功高，除了让健力宝风靡世界，李宁品牌更是在他的帮助下，确立了中国体育行业第一个以运动员名字命名的品牌。

在三水市政府和李经纬的对峙中，双方不仅自己没有捞到任何好处，还把健力宝卖给了一个骗子“气功大师”。2002年1月，李经纬在参加了健力宝转让签约仪式后不久，因脑溢血突发住院。随后又因贪污罪入狱，最终在佛山市三水区因病去世，抱恨终天，享年74岁。自此，健力宝开启了其风雨飘摇的下一篇章。

几度易主健力宝百孔千疮

可想而知，一个只懂得资本运作的骗子是无力也无心经营企业的。而且，他和幕后主使用金融借贷等各种手段用健力宝的自己钱买了健力宝，可谓空手套白狼。张海入主后，在2002年到2004年年初短短一年多时间里进行了一系列收购、进行新品研发、巨资广告投放、投资足球俱乐部、江西景德镇健康产业园等动作。

结果这些项目全部打了水漂，以商业逻辑分析这些投资是无意义的，因为确实醉翁之意不在酒。尽管战略上这些项目都是失败的，却成功的将资金转移到了张海实际控股的各种公司中。

油水被榨干，偷油者就该离场了。2004年，健力宝集团出现资金危机，拖欠供应商货款、工厂停产、经销商逼宫。一个几年前的明星企业瞬间就来到了破产的边缘。2005年，张海等人以3块钱的价格将健力宝股权转卖李志达，随后张海因职务侵占和挪用资金被公安拘留，锒铛入狱。

三水政府动用权力，将李志达“驱逐出境”，三水政府成立健力宝贸易公司。接下来统一集团再次获得邀请，终于在2005年10月成功收购健力宝。健力宝过了90年代的辉煌期，基因不同的统一公司很难复兴健力宝。

在李经纬时代，他用的方法是大手笔投入经营健力宝经典款，而统一用的是试错的方法，比如开发10个产品，有一个成功就可以了。这样的产品逻辑下，健力宝自然水土不服。

经过这么多年的折腾，健力宝已经没有几家忠诚度很高的经销商了。脉动、可口可乐、百事可乐等运动饮料巨头，已经瓜分了运动饮料市场格局，健力宝成昨日黄花。

健力宝曾几次试图重新崛起，其中巨额赞助2010年亚运会就是最突出的一次。不过由于后期跟进缺乏力度，亚运会并没有为健力宝的销售做出突出贡献。2013年健力宝斥资3亿元获得央视三个频道、安徽卫视、湖南卫视的黄金时段广告位，可谓是第二次崛起的表现。不过由于对经销商的信心打击太深，渠道一直未能得以恢复。

2015年，败落的健力宝已只有生产权没有销售权，沦落成了统一集团的打工仔。健力宝集团授予统一健力宝贸易品牌专属授权于2016年12月到期，在风云变幻的饮料市场，对健力宝的运营难度加大及投资回报减弱，统一最终放弃了健力宝，健力宝品牌重回健力宝集团。然而，几度易主健力宝早已百孔千疮，难以再现昨日辉煌。

莫让健力宝悲剧重演

现代大型企业无论公私都存在委托代理问题，解决好这个问题企业就有竞争力，解决不好就是两败俱伤。品牌的经营者和所有者要责权利分明，并且要稳定长久，不能频繁变更，不明朗的产权关系对于品牌很多时候是一场灾难，这话不断被验证着。政府过多地干涉企业的运营，很多时候会对企业和品牌的发展造成伤害。

市场经济不仅仅是供需关系和价格机制，市场经济的灵魂是企业家精神。国企经营、改革应当尊重市场，尊重企业家，不要让健力宝的悲剧重演。企业家精神是企业发展的重要条件，是市场化改革的一种推动力量，因此充分承认和实现创业型企业家价值意义重大。

指责实现企业家价值是国有资产流失的原因，甚至有些地方政府支持外资参与地方国企改制，不允许国内资本特别是民营资本参与的做法，造成了某些严重的后果，南孚就是典型的案例。政府超出出资人职责对国有上市公司的经营进行直接的行政干预依然存在，政企不分会阻碍国有企业法人治理的进程。

在市场化改革中，应该建立现代企业制度，完善公司治理结构。通过改变国企经营者的选聘与激励模式，催生经理人契约化和职业化制度形成，深度激发企业家的创新精神、员工的工匠精神和劳模精神，持续激发企业源源不断的内在活力。这更是从体制和机制上强化了国有企业的市场主体地位，增强其市场化运作的适应力和自觉性。

毋庸置疑，国企改制成功存在有很大的偶然性，尤其是在改革早期，如果体制改革不向前推进了，与体制相关的企业和企业家几乎走不出悲剧结局。在社会转型期做企业，很多东西的边界很不清晰，政策变动的不确定性也越来越高，很多企业家出事都是源于制度摩擦。

因此，社会面临着一个能否创造出有利于企业家稳定、长期发展的制度环境的问题。从企业家自身而言，想要有所为，一定要学会“明是非”“守本分”“知趋势”“会创新”，以避免悲剧的发生。