制造型企业如何品牌出海转型？MTC Global联合创始人周涌为你解答

在第五期品牌出海深度访谈上，MTC Global的联合创始人周涌作为SHOPLINE特邀访谈嘉宾，畅聊自身经验，从不同方面探讨制造型企业如何实现品牌出海转型。

内容速览

• MTC是什么？优势在哪？
• 转型过程中有什么挑战？如何应对它？
• 如何寻找产品创新的机会？
• 工厂如何去培养产品团队？
• 怎么应对工厂转型？
• 怎么处理服务商的可靠性问题？
• 做品牌如何在创业期坚持下去？

以下为访谈实录：（有适当删减）

一 MTC是什么？优势在哪？

主持人：manufacture to consumer背后是什么样的一个含义？为什么坚持做MTC？

周总：我最早做MTC的时候，很多投资人不看好，说品牌这个事儿manufacture就别干了，基因不一样，但我还是非常坚持。因为品牌的终局，绝对离不开供应链。供应链是核心竞争能力，我相信最后的竞争格局应该是manufacture直接面向消费者产形成品牌这么一种情况。

主持人: MTC的基因突变它具体可以体现在哪一块儿？他的优势在哪，以及现阶段大家需要提升的点在哪？

周总: 在独立商城卖东西也好，平台卖东西也好，最早的时候是有流量红利的。那个时候社媒刚刚起来，Facebook为首的流量红利是存在的。有流量红利存在的时候，你直接对着消费者打广告，效果特别好。但是这两年我们再谈DTC，再谈在独立站上卖东西，很多小卖家都涌进来，很多大品牌例如Nike，也开始走向DTC这种模式。那这个时候流量没有那么便宜，流量红利不在了，要在独立站上做品牌，做一个新平台，其实考验的是产品创新能力和供应链的快速反应能力。这两点如果不具备，在独立站上，我认为比较难做。泥沙俱下，流量到处乱飞的时代过去了，我们现在谈的DTC，我认为是一个不同的时代了。这个时候更加突出供应链的快速反应能力，我觉得这个也是品牌必须具备的能力，这个能力谁有？这个是工厂绝对的优势。

主持人: 怎么去把这个优势发挥到极致？

周总：我要强调一下品牌这个词，因为讲到品牌，你要做出品牌溢价。他其实不仅是产品，还有文化价值观的认同。他买你的品牌，不停来复购，不停的传播，对你有忠诚度，不仅仅是对产品的功能有认同，他可能对你这个品牌的价值观、文化有认同。我们工厂也许离这种认同感非常远，我们以前没有在这方面发力。我认为这个是挑战。

二 转型过程中有什么挑战？如何应对它？

主持人：在我们MTC转型的过程中，有很多挑战。第一个是思维模式的转变，在过去我可能带着一帮就是工人们去干这活，我把这个订单做出来，我只要有一个业务员，他去对接那些order就行了。然后第二个是产品的创新能力能不能跟上。在过去工厂大多数接的都是国外的一些代工制作的单子，没有产品创新的能力，去提前预知到整个市场的变化。这两个挑战我不知道您当初在躬身入局的这个过程中，有没有也踩过坑？

周总: 我跟大家分享一些我具体做过的事情吧。我们做羽绒服，有非常高的一个品牌溢价，一床羽绒被子可以做到客单价300到400美金。我们挑战的是一个非常困难的一个品类，高客单价、低复购率，季节性非常强，而且产品本身你还感受不到，最贵的鹅绒是被包在里面，你看不见的。我当时去访谈我的用户，我说你打开你的网站，你告诉我你怎么买这个东西。然后我就看着他去谷歌社区，搜索出来五个品牌，我们有幸排在了社区里面。我就看他打开五个窗口，他就一个一个看，一个一个去挑，然后最终来决定不买我。首先你要理解到，在欧美的消费者，买高客单价的东西的时候，他是在比较的。我们这个品牌走出去， 是在跟当地的一些成熟的品牌在竞争，我们在卷他们。那这个时候如果我体现出来的这个idea不够新鲜，那么就算我认为我做的跟美国人一模一样。人家还是不会选我，因为人家有历史沉淀。所以这个时候让我感触非常深。这个时候让我非常的明白，以后我们做独立站的产品，一定要差异化，做创新型产品。这个是我学到的第一个坑，但是如果我们照着厂家的思维去走，就必须卖羽绒，这个时候我们就走过了一个不太顺畅的道路。然后我们去看看美国人在平时使用的时候有什么需求，什么重点没有解决？我们反过来做用户洞察，做各种搜索词和调查。我们发掘出一个关键词叫house weer。就有些人，冬天晚上都会出汗的。他们体质很热，而且家里像北方一样有空调，有暖气，其实他需要一个凉爽感的东西。那这个时候其实中国的这种面料革新，凉被摸上去是冰的。现在用户有这个需求，我们为他来制造一个新的凉感面料的被子，工厂刚开始很难接受：我们是卖羽绒被的不能接。最终我们做大量的研究，把数据、客户访谈、我们在美国做了近800份的问卷，对将近二三十个美国当地用户的访谈给到工厂看。最后大家觉得，这真的可能是个机会，然后我们就把这款产品做出来，独立站上线就卖爆了。客户是facebook转来的，279美金的客单价，很多都是看广告就买。这是一个非常大的案例，就是到底是你有什么，我们去卖什么，还是我们反过来等一等、想一想说：这里有没有客户需要什么，我们为他生产的什么东西？创新就这样出来了。

三 如何寻找产品创新的机会？

主持人: 这个跟DTC的概念也很像，本质上是direct to custom，直接面向消费者。从消费者那里吸收到信息，然后找到它的细分需求。那刚刚其实提到的这个案例，有这个需求的的人群到底有多大？

周总: 我们在市场研究的时候，就研究这个天花板有多高。我们预计，整个美国有4600万人，而且市场上没有更多的竞争，还是一个蓝海。但这个说句实话，我们整体在前端研究大概就花了八个月的时间，我们什么都没动， 就研究。所有人都催我们，你们怎么还不赶快上线，你们怎么这么慢，那我这里想送大家做独立站同学一句话，你在前期研究不够，后期拿你的营销成本去补前期都不够。而且有些战略方向你不一定测得出来的，还要结合深层次洞察才做得出来。

主持人: 所以你们是怎么找到这个人群的，会有一些方法论吗?

周总: 我们有一个非常structure的研究方法。现在很多选品的工具，选的是别人已经卖的很好的东西了。别人已经卖了很好的东西，你再杀进去，除了卷价格还能干啥？但我们是去看文化趋势的话，你可能抓到一个未来的风尚。我们再看整个品类的一段时间的变化，再去看所有的竞争对手，再去看所有的consumer，这四个部分我们看得很清楚之后，我们才会生成一个叫品牌机会，Brand opportunity。主持人: 所以他是一个更加确定的东西，而不是说我去某一个行业，他可能不会火。我现在赌的是这一群人他确定的需求，只是他没有被满足的需求。

四 工厂如何去培养产品团队？

主持人: 周总的团队都是精兵强将，也有很强的背景和本土化认知。但可能我们大部分工厂团队里面还没有这么多优秀的人才可以去做这个事情。在做MTC的这个过程当中，思维、工作方式上面的转变，您会有一些什么建议吗？我们可以怎么样去培养和管理团队？

周总: 我们的工作方式和管理模式的改变，也是在这段时间里发生的，我自己感到非常高兴。其实我们国内的羽绒团队，只有三个人。大部分的团队成员都是服务商，都在海外。这个品牌能够从第一天有这个概念到最后落地，全部在Zoom上面完成。从我刚才说的用户调研，到发问卷去interview，到做品牌定位，到creative，到做studio，其实这些团队都是用服务商。所以其实我觉得中国的企业其实要意识到：做一个品牌，我们需要整个团队的技能是非常多的。PNG就是做品牌，你像PNG做个品牌要多少人才可以把这个品牌做出来？中国的公司，去复制这个企业品牌团队，内化自己招的团队是不可能的。从用户的洞察到定位，到google的投手，这些人会到你这里来工作吗？你是阿里都招不来，别说其他人。所以说咱们就先不要想去说自己招一只完整的团队，把一个零售品牌做出来。美国的服务市场，企业级服务市场，各种SAAS，包括各种服务商，是非常的完整的体系。而且成本也不见得太高。我们企业需要的团队是两到三个核心项目经理。你知道这个流程怎么跑，你知道跟这些服务商怎么谈，你知道拿什么KPI去卡住这服务商就够了。服务商有个好处是，这些不是你的雇员，你的风险是可控的。而且你是一步一步来的，你不用把这一大堆人全请到。做完调研，我们再做下一个，下一个不好就停了，风险是可控的。这是我一直推崇的一种方式。我认为中国品牌出海最短路径就是项目经理能够知道整个流程，有一大帮服务商，用好服务生态。这是一种完全不同的工作方式。不在一个屋檐下等把活儿干了。这种方式能够锻炼出来，企业的核心竞争力也是很强的，因为你可以叫全天下都是你的团队。我们一个团队最后参与品牌落地大概有17到18个人，有在新加坡的，在加拿大的，有在美国的，有在泰国的，我们全部用zoom meeting把这事儿给干了，把站建了，把那个东西拍了，把广告让印度投手来投。

五 怎么应对工厂转型？

主持人：中国的年轻人越来越不愿意进厂了。进一个工厂可能四五千块钱一个月。我们当初所引以为傲的中国的制造业红利，很有可能会因为人口红利的消失而慢慢的消失殆尽，那接下来工厂他会往哪个方向走？工厂整个模式会怎么改变？

周总: 先说工厂的这个转型吧，其实因为我们以前工厂毛利是非常薄的。举个例子，我们的羽绒厂给美国的梅西百货做一条最高端的9095白鹅绒的这种最高端的羽绒被，这个梅西百货的采购价大概是在80到100美金，零售价是800美金，八倍到十倍。因为你毛利非常薄，工厂的待遇提不上来。技术他会革新，品牌会往两端爬，不然永远在底端。所以说这个时候我们的工厂怎么去往两边走？我觉得一个是技术革新，一个是品牌。

主持人：微笑群体。不爬就可能永远就是在低端。现状确实就是越来越多的年轻人，他就是不愿意去进厂，我们人口的成本也在不断的上升。我觉得也是这个契机，就是逼着大家在不断的去往微笑曲线的两端去攀升。对于很多的工厂来说，产品这一块儿，那这十年会不会有大的这个技术的革新？还是像您说的，其实就是在细分人群里面找特定？

周总: 再微的创新也是创新，比如说我们一个工厂，生产的纤维丝很细，他越细，他接触越大，传感器越强，人家为了投入这个三到五年的时间花了几百万。他这个材料就是无可替代的。Lulu lemon就开始跟他订货，这个不是创新吗？咱们中国一直在微创新上出彩，咱们互联网也是创新出场。但是品牌会给所有创新带来信心，因为我比如说我刚才讲过，朱总以前出厂一条80美金，到美西百货800，我卖500，中间的400利润可以拿来做技术创新，可以拿来给员工更好的待遇。

六 怎么处理服务商的可靠性问题？

周总：以前我工作经历里面用过很多服务商。他们找个经理带队入场，最后就是刚毕业的小朋友来干活儿。这是服务商里面最大的问题，他跟你不同心，因为它的盈利模式。把钱给他之后他对结果不负责任。或者结果不好也跟他没什么直接关系。我们跟服务商之间的博弈其实是一直存在的。要用服务商就回避不了这个问题。你没有主心骨，你不知道你这个品牌到底该怎么走。那你就会被服务商去忽悠。所以还是说一句话，我们PM要了解这个流程。一些独立站的操作人员连术语都看不懂，这些我觉得都是需要培训的。

七 做品牌如何在创业期坚持下去？

主持人：在我们做品牌这块，会有一个PM，然后我怎么去监督他？怎么去保证这个PM他整个的交付过程，合作过程是按照我的SOP走的？有没有一些流程可以保证？

周总：整个流程体系尚未建立，你怎么去看待各个阶段发生的这个KPI？很多独立站或者品牌的老板最大的困惑，特别刚刚起步想做的人，在于不知道用多长时间才能走出这个黑洞。老板们其实不是不愿意支持，品牌梦是每个老板心里最终的梦想。他只是说，不知道有用没用，没有一盏明灯在前面指引。我觉得这是老板最大的痛苦，当他无法衡量阶段性的成就的时候，他很难坚持下去。所以我们要先培训老板，让老板们明确想清楚没有？另外就是运作团队PM，他要能够随时去向老板正确的汇报工作，让老板知道现在的进度。

主持人：这就是大部分的现状，老板就是要看我三个月之后我能达到什么样的成果，三个月你投了多少广告费，然后你给我带来多少利润率，然后接下来的趋势是什么好，接下来又会往哪个方向走好，亏钱没有关系，那你告诉我说接下来会不会赚钱好，没有赚钱没有关系，什么时候可以赚到钱。

周总：对，长期投放是个数的问题， 你的战略、品牌定位是个什么问题？他没想清楚，数据就算好也短暂。老板们需要重视，我品牌到底定位是什么，对哪个人群有什么价值。一旦你明白了这个问题，你的恒心会很强。也思考清楚这些问题：为什么想做？不做你会怎么样了？办独立站是多一个渠道卖货还是其他？我觉得这是不同的。对这个问题的答案，也能指引我们后续的行动。