稻盛和夫阿米巴经营影响日本供应链 成就三家世界500强 却皈依佛门

“王老师，你不了解稻盛和夫！”

在著名管理专家王育琨的回忆录中，提到了他与任正非的一次会面。当王育琨提到：“制作精漂亮陶瓷的稻盛和夫”时，任正非打断了他并发出如上观点。

王育琨感到很疑惑：“我是稻盛和夫的学生，他还为我的书写了序。我怎么会不了解稻盛和夫？”

任正非解释道：“王老师，您对稻盛和夫和京瓷的理解太片面了。京瓷生产的电子瓷器并不是以‘漂亮’著称，而是以精密和功能性强而闻名。稻盛和夫是领军全球的企业家，是我们华为的榜样啊，我们赶不上他，只能努力跟上”。

（任正非和稻盛和夫 图片来源：inf.news）.

任正非的华为管理思想也受稻盛和夫的启示，任正非曾直言：在很多管理文化中，他都认同稻盛和夫的观点。而在供应链管理上，稻盛和夫及其开创的阿米巴经营模式更有诸多值得借鉴。稻盛和夫创办了京瓷和KDDI，挽救了日航，一人成就三家世界500强企业，秘籍在哪里？

掌链《首席供应链官》本期解码世界500强日本京瓷、KDDI的创始人稻盛和夫及其阿米巴经营哲学下的供应链管理。

一、让人主导供应链：京瓷的供应链管理

稻盛在供应链管理上的重头戏在于管理“人”。

（一）从拯救日航说起

2010年，日本最大航空公司日航(JAL)濒临倒闭，为拯救日航，日本首相倾力邀请已经78岁的稻盛和夫操刀。日航曾是世界500强，亚洲市值最高的航空公司，但稻盛和夫接手时市值仅1.5亿美元,相当一架波音787飞机价格。

因为不懂航空领域，稻盛和夫提出了两个要求：不带团队，不要酬劳。但短短40天，他就把这个58年历史的老牌航空公司扭亏为盈。到2011年3月创造了高达1800亿日元利润，利润率高达17%。

有人问稻盛和夫：“您成功的秘诀是什么？”稻盛和夫说：“我不懂航空，但我知道只有当所有人都朝着一个方向努力的时候，就一定会成功。”经营人，发挥人的能动性，也是稻盛和夫经营和管理的奥秘。

首先，他要求全日航空压缩470亿日元的人工费支出，具体措施是裁减15,700个工作岗位——占其工资的近三分之一——并削减最多高达30%的薪水。对于留下的员工，他则以身作则，要求他们全体励精图治。

（拯救日航JAL时的稻盛和夫，源Marketeer）

新加坡管理专家Terence Fan 追踪了稻盛和夫拯救日航的措施，指出“他要求每个员工思考他的行为如何与公司的底线相关。如果公司没有盈利，员工就不能太高兴——我认为这是稻盛向员工灌输的底线之一”。而稻盛身先士卒，通过在日航不拿薪水践行了这一底线。

“我无薪工作的事实影响了员工”几年后他告诉南华早报，“他们可以看出我迫切希望重建公司，尽管我之前与日航没有任何联系。”

而“敬天爱人”，以高效的人力管理带动供应链管理也正是京瓷的制胜法宝。

（二）500强京瓷的成功学

京瓷由稻盛和夫创立于1959 年，总部位于日本京都，生产一系列工业陶瓷、半导体元件、电子设备以及信息和电信设备。由于对产品质量的极高追求，京瓷很快获得了索尼、松下等大公司的青睐。

1980年，京瓷在纽约证券交易所上市。彼时，全球电子产业正处于红利期。凭借高精度，京瓷成为全球精密陶瓷电子元器件行业的领军企业，成功跻身世界500强，在全球拥有超过 70,000 名员工。

稻盛和夫在创办京瓷时提出了著名的阿米巴经营模式，其实质就是重视“人”，以管理人来管理供应链。

(稻盛和夫传承东方经营思想“敬天爱人” 源稻盛和夫官网)

阿米巴经营模式又叫变形虫管理，在京瓷公司的实践中，“变形虫”就是生产过程中的一个作业中心，它是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的生产单位，相当于一个生产小组。比如说某个车间的一道工序，至少需要10个人来干，就由这10个人组成1个小组，这就形成了一个变形虫。

在京瓷，看一个变形虫成绩的标准，不是看它“完成了多少生产任务”，而是可以直接看它获取了多少利润。因为每个变形虫都是独立核算的经济体，每天只要整个工序在运转，变形虫之间的“买”、“卖”就在进行，每个变形虫的成本和利润就一目了然。变形虫之间形成了供应链上下游的关系，而每只变形虫都在自己的环节力求降低成本，扩大利润，以此实现了对供应链全链条的监管与成本控制。

每个变形虫的成绩，最终就落实到每一个人每小时创造的利润，也就是“用每人每小时的附加价值”来加以衡量。京瓷公司通过变形虫经营方式，使每一个职工在其工作中，都能随时而又的的确确地感受到自己的每一份劳动所创造的价值，所做的贡献，同时也使成本意识深入人心，对于供应链全过程的管理和控制有非常重要的作用。

其实，企业经营隐形成本还有很多，比如沟通成本、岗位错位成本等等。在京瓷的经营模式中，多有对症下药的解决方法。比如，沟通成本问题，在每个“变形虫”中，责、权、利划分清晰明确，真正打破“部门墙”；每一个“变形虫”在经营中都必须高效协作，才能给自己这个“变形虫”组织带来利润。同时，京瓷还有费用分摊体系，每个辅助部门的管理费用分摊也大大降低了企业管理成本。

在企业供应链管理，各链条各环节看似复杂，但最难的管理还是“人”。如何留住人才，降低时间成本等主观问题很难用制度去解决。而稻盛和夫的阿米巴经营通过合理授权让全员参与经营，人人成为老板，自动自发为成本、利润而操心；通过经营哲学、经营会计、绩效考核让员工与企业形成利益共同体、命运共同体。这种模式其实背后蕴藏着企业内生态集群的供应链协同与分工。

二、重塑人与人的链：阿米巴模式下的供应链

“所有的商人都应该关注股东？算了吧，花时间让员工开心才是最重要的。”谈到企业与员工的关系，稻盛在接受采访时说：“如果你想要鸡蛋（企业），就照顾好母鸡（员工），如果你欺负或杀死母鸡，那肯定是行不通的”。由于稻盛的成功，这种观点在业内引起了许多企业家的关注和反思。

其实，不仅仅是京瓷的成功，阿米巴模式在整个供应链管理的过程中都大放异彩。

（稻盛和夫主持工作，源：稻盛和夫官网）

（一）强化小循环，优化大循环降成本

采购成本与生产成本都是企业成本控制中的重头戏。采购成本下降1%，就会给企业带来非常大的利润，因此控制采购成本至关重要。而企业生产技术的提升则会使生产成本下降。

目前，绝大部分企业控制成本的方法单一，成本核算过于简化，不利于对产品生产各个环节进行有效的成本控制与核算，而阿米巴经营模式就有效地解决了这一问题。

阿米巴模式严格意义上来说是一套系统、完善的经营成本控制模式，整个经营模式始终以“销售最大化，经费最小化”的经营原则为出发点，每个“变形虫”自我负责，在供应链的每个环节都做到成本控制。

生产部与采购部是两个独立核算、自负盈亏的“变形虫”，类似两个独立小企业，有各自的经营会计报表、销售额、成本及利润。

在保证产品质量的前提下，生产部“变形虫”通过改进产品设计、结构与工艺，利用科学技术来降低材料消耗，力争研制出低投入、高产出的产品。

然后，通过内部市场化交易的手段，让采购部“变形虫”与生产部“变形虫”进行交易，成功将市场压力传递到企业内部，同时也能通过成本数据、销售额数据时刻把握企业经营与行业市场现状，作为数据依据对组织和个人进行公平的绩效考核。

这套系统化的阿米巴供应链管理模式将成本控制与企业经营高效结合，管理流程科学，数据精确。

（二）“先订单，再生产”，需求带动供应链

很多企业把库存看作一项资产。在资产负债表上，库存确实是一项资产，但是这项资产确实“有毒”的：

第一，库存越大，占用的资金就越多。资金存在机会成本，当资金放进仓库就无法产生回报！

第二，库存容易贬值。

第三，耗用资源。仓库面积越大，人员工资、仓库租金等越多，管理成本就越大。

第四，易毁损。库存产品容易被烧毁、被盗走、被磨损。

第五，易过质保期。产品都有质保期，库存容易过质保期。

要减少这些毒性，企业就必须控制库存。在库存管理方面，稻盛和夫同样坚持“销售额最大化，经费最小化”的经营原则。从企业内部深度灌输这种理念，让每个变形虫内的基层员工贯彻执行，增强成本意识。

同时，为了不断扩大销售又尽量保持零库存，稻盛和夫往往要求先获取订单再进行生产。有时候，为了获取更高的产品销售单价，稻盛会接下目前尚不能生产的产品订单。因此，需要“变形虫”之间进行更加深入、密切的沟通。

营销“变形虫”与生产“变形虫”之间订单实行一一对应原则，减少仓库面积，营销“变形虫”存货付一定金额的租金……最大限度的控制库存成本，有效地避免库存长时间的积压，也促进销售与库存的有效循环。

（三）统筹全链路协同，供应链全流程管控

在阿米巴模式中，基层单位中没有固定的组织，只有一个个随时变化的变形虫。当然也就没有班长、组长一类的固定职位。每个变形虫的负责人，就由对这个变形虫所承担的工作最为熟练，最有技术的职工来担任，而变形虫的组合变了，负责人也就换了，这对提高供应链全链路的生产效率非常有帮助。

“变形虫”组织的建立要点有：第一，作为能够独立核算的单位，该部门应该理清收入和经费；第二，作为独立事业应有足够的完整性；第三，必须是能够贯彻执行公司目标的最小单位。

（稻盛和夫和马云）

这样一种变形虫的经营方式，既有效率，又好管理。其大小随着工作量不断变化，就避免了工作量减少时容易发生的“窝工”、人员浪费。而每一个变形虫的规模尽量缩小，又是承担最为单纯化的工作，所以负责人也便于管理，而生产中的各种漏洞、问题，也就可以随时地发现、纠正。

从阿米巴模式下的供应链管理可以看出，稻盛是一位企业家，更是一位哲学家。他的阿米巴模式和供应链管理策略归根结底都是他的人生哲学外化的表现。不同于西方资本家们复杂的市场运营概念，他一直以来恪守的经营原则不过四字：敬天爱人。

三、阿米巴的诞生：经营之圣的心路历程

阿米巴管理系统已在包括京瓷、KDDI和日本航空公司 (JAL) 在内的大约 700 家公司实施。然而稻盛和夫这位经营之圣的创业历程，也并非一帆风顺。

就在京瓷刚成立不久，稻盛和夫就遇到了员工薪资难题。在公司工作了一年的11名高中毕业生，来到稻盛和夫办公室，突然走到他面前，拿出血书，要求稻盛和夫给他们加工资，并且要求每一年还要有一定的涨幅，如果稻盛和夫不同意，他们就一起离开公司提辞职。

（稻盛和夫在分析企业经营，图源：稻盛和夫官网 ）

这11个人和稻盛和夫在办公司谈了很久，并没有达成解决的办法，在接下来的三天，稻盛和夫也一直在处理这件事，其中10个人都愿意相信稻盛和夫未来会给他们一个交代，但是还有一个人坚持自己的立场，稻盛和夫直接说了一句：“如果我欺骗了你，你可以杀了我”，这句话一出，这名员工也选择相信他，抱着稻盛和夫哭了起来。

稻盛和夫在这次事件过后想了很多，他意识到了他的公司几乎承担了员工的一生，公司是鱼，员工是水，他要担起这些员工的未来，这样的压力其实让稻盛和夫长期不能安稳入睡。

稻盛和夫后来明白，创立公司不仅是为自己赚钱，还要保障员工的利益和生活。企业必须是员工的企业，才能走得长远。他希望他的员工在精神和物质方面都是幸福的、满足的，只有这样的员工才会真正投入工作。

员工和公司是相互的，当公司能够设身处地为员工着想，员工自然也会为公司创造利益，这也是稻盛和夫创造“阿米巴模式”的初衷——实现全民管理，让每个员工在自己的变形虫组织内都可以成为老板。

本着敬天爱人，重视员工的信念，稻盛和夫一路走来，成为了全球白手起家创办两家世界500强企业的第一人，也是唯一一人。

1997年，65岁的稻盛和夫被诊断出患有胃癌，病愈后，他选择了出家。在企业家群体之中，这非常特立独行——但稻盛和夫就是以挑战常见的商业惯例而闻名的，其中最引人注目的原则就是“员工高于股东，人高于利润”。

（皈依的稻盛和夫图片来源：can）

国学大师季羡林曾说：“同时是企业家和哲学家的人寥寥无几，而稻盛和夫就是其一，他有自己独特的经营理念和做人原则，很多企业家都应该向他学习。”

（撰稿人：老八）