这个穿草鞋、吃不上饭的穷小子，如今4个月2个IPO

郑胜辉学习与思考第1548天

作 者：夏昆

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

常年吃不饱，草鞋磨破脚

1960年，汪建国出生在苏州附近的一个农村家庭，和那个年代的大多数人一样——贫困和饥饿，是他年少时期最深刻的记忆。

上小学时，汪建国连一双像样的鞋都没有。冬天的时候，他穿着用芦苇编织的草鞋走在雪地里，脚冻得青一块紫一块，脚底都磨破了，起了很多茧子。

后来，汪建国考上江苏省商业学校（现为江苏经贸职业技术学院）。

读中学后，汪建国每周会回家一次，拿上妈妈和外婆为他准备的口粮——一蛇皮口袋大米和一瓶咸菜，回到学校后再用饭盒把米饭蒸熟，配上点咸菜，一日三餐就这样解决了。

一袋米听起来很多，但对一个还在长身体的男孩来说，只能算是勉强维持，当然，准确点来说应该是半袋米，因为汪建国会在离家前对这袋米做点“小手脚”，家里孩子多，大家都常常吃不饱饭。

1959年开始，遭遇“三年自然灾害”。毛主席当年号召“忙时吃干，闲时半干半稀，杂以番薯、青菜、萝卜、瓜豆、芋头之类”。

汪建国读书时期，已经熬过了最艰难的日子，但吃饱饭仍是一件非常奢侈的事情。为了节省开销，家里没有菜吃，仅有的几个鸡蛋，还要拿去换酱油。

作为还在上学的孩子，为了让他有力气读书，家里人喝稀，省下干饭让他吃。

有一次，汪建国看到家里没有米了，就偷偷把几个山芋放在米的下面，这样看起来虽然是一袋米，但实际上只有半袋，剩下的再倒回米缸，留给家里。

这种童年的记忆，是刻骨铭心的。

汪建国回忆说，他小时候最爱闻柴油机的味道。那个时候，农村刚有拖拉机，小孩子们都觉得很稀奇，拖拉机“突突突”地响，他们就跟在后面跑。要是哪天能坐进小翻斗，开心得不得了，仿佛就是世间最幸福的人了。

自行车也是那个时代的奢侈品。他无数次看着别人骑着自行车，三三五五地过去，而直到高中，汪建国才拥有人生中第一辆属于自己的自行车。

有很多事情，现在听起来是不可想象的。

准备高考的时候，家里穷得连草稿纸都没有，汪建国就去生产队剪《新华日报》报头上的纸，把空白的地方剪下来，用订书机订好，一沓一沓用来打草稿。

这是他的童年和青春。

如今回头看，也许正是这种极端的环境，造就了他强大的、不甘落寞的内心，炼就了极强的“逆商”。

安定不安分！

辞官下海，他把企业干到全国前三

从江苏省商业学校毕业后，汪建国曾在江苏省委农村体制工作小组工作过一段时间，主要负责农村体制改革方面的工作。

当时工作组里一个副主任，给他留下的印象非常深刻。

有一次开会，两个小时的报告，这位主任全程没有看稿子，提到了几百个数据。

后来一个领导说，小汪，你把李主任的录音整理好，把他讲的所有数据跟我核实一下，不能告诉任何人。

这其中涉及到农业面积、土地面积、丘陵面积、工业产值、农业产值等几百个数据。核实出来后，百分之九十多的准确率（其它是细微差距）。当时震惊了所有人。

这件事情对汪建国影响非常之大，这也形成他以后的工作风格，开会讲话，一定要自己写，而且从来不看稿子。

汪建国说，从他（李主任）身上学到的最有价值的一点就是，做一件事情，就要全身心地投入。

在农村工作3年后，汪建国被派往滨海县商业局担任副局长，在那个计划经济年代，这都不是一份“铁饭碗”，而是“金饭碗”。

但当年下海创业的氛围，和祖上经商的感染，“不安分”的汪建国选择了做企业。他先是到了一家国企，在省级公司五交化做党委书记、董事长。

五交化当年是处级单位，被省委列为“333工程”的培养计划，专门培养厅局级干部，仕途之路可谓一片光明，可让所有人都不理解的是，几年后，他竟然辞去了国企董事长职位——要下海，去卖家电。

在当时，从企业调到机关单位是一件很光彩的事，工作体面，待遇又好，而从机关单位去企业里则是一种“逆行”，这让很多人觉得不可思议，想不通他为什么要反其道而行之。

其实，汪建国有着自己的思考。

彼时，中国房地产行业市场化改革正如火如荼地进行着，特别是在1998年，福利分房制度宣告结束，房子作为一种可以自由买卖的商品出现在市场中，这直接带动了家电行业的井喷式发展。

比如家电龙头美的，在2002年后，几乎垄断了每年春晚的零点报时，短短几秒的广告费就动辄上千万，其财大气粗可见一斑。

汪建国看准了家电行业发展的大趋势，1998年，他创办五星电器，正式投身到下海创业的浪潮中，而市场的发展和他的判断也保持了一致。

那是一个开店即赚钱的年代，仅仅用了几年时间，五星电器就走出江苏，布局全国，巅峰时期一年也能卖出百亿的销售额，与国美、苏宁一起牢牢占据着中国家电连锁业的前三甲。

一切似乎都在朝着更好的方向发展，在外人看来，成功转型，掌管着一个上百亿的连锁企业，用人生赢家来形容也并不为过，但此时的汪建国，心里却泛起了一层隐忧。

拒绝价格战，他急流勇退，

人生有舍才有得！

当时，随着家电市场的兴起，为了抢占更大的市场份额，同行之间价格战打得很厉害，谁的价格低一点，谁就有绝对优势。这就造就了一个“恶性循环”，几个家电卖场相互比着降价。

用汪建国的来说：“行业太热了，红得发紫，光是南京新街口就有6个家电卖场，整个南京市郊县还有60多家，竞争都不能用白热化来形容了，简直是烈火烹油。”

举个例子，当时还没有自动化系统，改价格都得靠写卡片，同行间会派人去对方门店看售价，只要比自己低，就赶紧回来改，价格标签一天能换十几回。

有一次五星的员工跑到同行门店看价格，结果被对方员工抓住围起来就是一顿打，真的是打到头破血流。

还有一次，五星新店开业，花了20万做的宣传横幅，第二天一早就全都不翼而飞，后来才知道，原来是同行连夜派人把这些横幅都剪掉了。

面对这样的情况，汪建国开始反思，他觉得这种价格战越来越无聊了，行业还是一个好行业，但对企业来说，这种好日子可能不会过太久了。

在汪建国看来，商业最大的灾难就是同质化竞争，最大的问题就是简单模仿。与此同时，他对家电零售连锁这门生意也有新的思考。

“业务模式也太简单了，展台是厂家做的，促销员是厂家派的，价格也是厂家定的，你无非是找了个好位置，然后等着收租，本质上还是一个二房东。”汪建国说。

要不要换一个行业？汪建国心里动了转行的念头，但他也很纠结，毕竟是自己一手带出来的企业，付出的心血无法衡量，就像自己的孩子一样，情感上也难以割舍。

其实完全可以理解，做企业很像打扑克牌，每发一张牌，赌注就更高一些，既不知道结果如何，又很难收手，因为已经投下了沉没成本，特别是这还涉及到了企业家个人的颜面。

后来，汪建国在新加坡国立大学读EMBA，向吕鸿德教授倾诉，吕教授给他画了一张图、讲了一个故事，直接改变了汪建国的决定和命运。

第一张图用现在的话讲叫“第二增长曲线”，只是2007年时这个概念还没有流行。吕鸿德说，企业有生命周期，个人有成长周期，当你意识到已经到了抛物线顶端，再往前走就要下滑时，实际上应该放弃，大胆地去寻找第二条抛物线。

故事也很形象，讲的是该怎么抓猴子，吕鸿德说，抓猴子其实也不难，找一个瓶子在里面放上几颗枣，让猴子去抓，猴子空手能伸进去，抓到枣握成拳头就出不来了。

为什么出不来？因为猴子抓住枣通常是不会松手的。人自以为比猴子聪明很多，但多数时候其实和猴子一样，甚至比猴子还笨，得到了就不愿再放手，殊不知，那正是瓶颈所在。

2009年2月，汪建国站在（上海）中国银行酒店的楼顶，望着黄浦江整整思考了6个小时，他不想让五星电器成为那只握住枣不放的“猴子”。

最终下楼签署了协议，把五星电器卖给了美国家电连锁巨头百思买。

50岁再出发！

思路决定出路，格局决定结局

一时间，外界舆论如潮水般袭来。

“有股东不赞成，也有员工不支持，供应商觉得你这是被打败了，瞧不起你，看笑话的同行就更多了，那段时间，压力真的挺大的。”

汪建国，走到了一个人生的十字路口。

和一些人猜测的不同，50岁的汪建国并没有选择隐退于“江湖”。

他带着2个副总裁、2个秘书和3个司机，在南京维景大酒店租了3间办公室开始了自己的二次创业，针对母婴童市场、农村下沉市场和舒适智能家居市场，分别创立了孩子王、汇通达和好享家3个品牌。

卖掉企业，二次创业，今天听起来好像是一个比较常规的选择，但过程中的艰辛，也只有亲历者才能有最深刻的体会。

落差感，这是汪建国再创业后最深刻的记忆。

“我之前的习惯是亲自和供应商谈判，像格力、美的这样的企业，我们谈的单子都是上千万的，采购总监知道我的规矩，重新创业后还是由我亲自去谈，结果谈了半天，讨价还价，最后一看，也就是几十万的单，很生气，那种落差感一时难以接受。再看看办公环境，有时候都不好意思把人领到我办公室来。”汪建国回忆道。

不止如此，孩子王一经成立，相关的负面报道便铺天盖地地袭来。

五星电器时期，对外的营销费用能达到一个亿，但孩子王开业后，汪建国没花一分钱去打广告，有一次他和一个报纸的主编吃饭，那个主编很直白地和他说：“汪董你不能这个样子，孩子王也开了几家店了，到现在你一分钱广告费都没给过我。”

可这些媒体哪里知道，汪建国打决定二次创业起就下了决心，新的生意不会再靠简单地打广告，搞促销的模式了，他要回到基本面上来，扎根在最底层的生意逻辑中。

何为基本面？

在汪建国看来就是把人研究透，从企业的视角来看，就是真正理解顾客与员工这两个群体，某种意义上，这也是他能够再创独角兽的秘笈和法宝。

1. 企业要把顾客当人看

美国《商业周刊》总编辑卢·扬曾写道：“对大多数企业而言，顾客成了讨厌鬼的代名词——他们的行为无法预测，让公司精心规划的战略毁于一旦，计算机陷入混乱，而且他们还坚持所购的商品必须有用。”

对此，汪建国讲的则更为直白，谈及顾客思维时，他一再和我们强调，顾客是一个个活生生具体的人，而不是一个笼统模糊的概念，企业必须把顾客当人看。

“我知道，这句话听起来可能有点不舒服，但事实上很多人就是没把顾客当作人来看，只把顾客看成是笼统的、拟人化的一个词。

我们要思考，我们究竟给用户带来了什么价值？给用户带来了什么样的体验？用户是不是感受到了？这是核心。再高大上的东西，用户没有感受都没用。”汪建国说。

把顾客当人看，这话听起来似乎有点糙，但这是他经过教训得来的感悟。

事情发生在汇通达成立之初，当时为了更好地服务农村镇级的夫妻店，汪建国对人才队伍有着非常严格的选拔标准，必须是一流学校的大学生，当然，给到的也是高出市场水平的待遇，可一两年后，3000个大学生几乎“全军覆没”，客户的反馈也不理想。

原来，这些大学生虽然有着亮眼的文凭，但大多没有在农村体验过，不适应跟农民打交道的方式，也没和这些个体户小老板有过接触，而汇通达最主要的客户群体就是农民，这就造成了员工和客户之间的不适配。

此后，汪建国一改往日作风，给汇通达的招聘定下了五条新规，这五条新规他悟了5年。

“首先，农村出生的，因为我是服务农民、农村的；

第二，二流大学毕业，我不要一流的；

第三，回到农村工作的；

第四，家就在附近的。我出生在苏州，长在金坛，丹阳就在隔壁，但金坛人不一定完全听懂丹阳话。我经常说，南京人不一定听懂高淳话，所以还要属地化招聘；

第五，现有的工作不如在汇通达的。”

汪建国说，很多人自认为很了解用户，实际上却远离市场、远离用户。企业做大之后，最怕就是远离顾客，一旦不了解用户，根基就没了，企业也很难做好。他说他还是喜欢在水里泡泡，感受一下温度。

2. 管理就是激发员工的自驱力

有效的管理，应该是激发员工的自驱力。

如何激发？汪建国给我们举了一个让人印象非常深刻的例子：

“其实很简单，我讲究的是合伙制，绑定利益，比如我出70%，你出30%，如果是1000万，我700万，你300万。

我提供环境和条件，你必须得好好干，因为你我都很清楚，我700万亏得起，你300万却亏不起。”

这与华为的“分赃文化”有点像，协调好机制，尽最大可能赋能。

汪建国有一句话很透彻，他说——集团的经营权、管理权、财务权都可以下放，唯独文化权力不可放。

“如果说五星控股取得一定成绩，我认为一定程度是文化上的成绩，团队靠思想和文化连接。各种资源都会枯竭，唯独文化可以生生不息，唯独文化可以把人聚在一起。”

所以汪建国说，民营企业家要改变传统的老板思维，不要什么事情都亲力亲为，总觉得别人不行。很多事情，只要把机制设定好，自然衍化出好结果。

其实，很多事情走到最后，底层逻辑都是哲学。

汪建国这几年很少去研究具体的流程、方法，很多事情他懂也装作不懂，因为如果自己一直大包大揽便很难带出团队。但又不能完全抛离开，犯下方向性错误。这种艺术，就好比是足球教练，需要在关键时刻“临门一脚”，给团队信心，树立威望。

这是一种中国独有的文化哲学。

见微知著，洞察人性。如今汪建国的孩子王上市、汇通达上市，从这个意义上，真可谓是思路决定出路、格局决定结局。

结语：凡墙皆是门

从一个穿草鞋上学，冻得脚趾磨出茧子的贫穷农村孩子，到如今4个月斩获两家上市公司、身家千亿的董事长。汪建国的故事，堪称人生逆袭经典。

我问汪建国：“是什么驱动你一直前进？”

汪建国说，我所理解的，人生是用来折腾的。

“人生没有第二次，人生只有一次，与其平平庸庸、碌碌无为一辈子，还不如去折腾一辈子。折腾不是要折磨自己，而是在折腾中享受快乐，在折腾当中享受健康才行。

当你有一番事业做的时候，实际上并不是劳累，而是一种幸福心流。这种幸福心流不是来自于花天酒地，那是短暂的，而是来自于你专心致志、没有杂念地做一件事情的时候。

有一个成语叫‘庖丁解牛’，人生总要追求一种心无旁骛、全情投入的境界。”

我说，做企业难道不痛苦吗？

汪建国说，肯定是苦的，但是痛并快乐着，苦并享受着。“苦”是表层，无论多艰难，都要在困难中，找到“生”的希望。真正的敌人不是困难、不是市场、不是环境，真正的敌人是自己，想要战胜，唯一的方法是改变自己。

这让我想起禅宗里的一句话：“凡墙皆是门。”

其实真正的牛人，不是不会遇到困难，而是遇到艰难时你的心境和选择。人生的艰难是个随机数——有人消沉、有人堕落；而万分之一的人，在绝境中相信最美的春天。

汪建国双脚在雪地里冻了5年，米饭配咸菜吃了10年。如今守得云开见月明。

你若盛开，清风自来。

最后，祝福正在阅读的你，找到一生所热爱的事：

日日行，不怕千万里；常常做，不怕千万事。