《CEO Magazine》专访立时集团大中国区CEO钟中林

作为面向全球企业首席执行官、公司总裁、高中层主管等管理人士的大型财经刊物，《CEO Magazine》创刊于2007年，在全球共有6个版本于40个国家和地区发行。

《CEO Magazine》一直被誉为思想智库，汇集了知名高管们的管理经验、理论和实践。立时集团大中国区CEO钟中林先生受邀接受专访，并荣登2021年国际中文版首刊。

立时集团大中国区CEO钟中林

最强策略 华丽转型

深悉消费者需求，独具慧眼看准商机，15年来钟中林先生带领立邦从售卖产品到售卖服务，为消费者构建梦想空间、刷新生活。2019年，不仅三度当选中国财经峰会的“行业影响力人物”，更携立邦于同年的中国财经峰会上四度蝉联“杰出品牌形象奖”。

早在加入立邦中国前，立邦涂料全球业务管理公司–立时集团的吴学人先生，便看好拥有丰富品牌经营经验，以及了解中国通路的钟中林。他在立邦中国供职的这15年间，恰逢中国快速变革时期，他数次领导企业改革，企业也连续10年在销售与利润的复合成长上，均取得超过两位数增长的成绩。

“立邦是一个以涂料销售为主的集团，原本立邦中国也只负责销售涂料，但中国在市场、渠道和消费者的变化都太快了，所以我们进行了多次改变。”在钟中林上任后的头几年，他带领团队梳理立邦在中国的渠道，并重新塑造品牌形象。

“立邦当年虽然是市场第一，但跟第二与第三的品牌之间差距不大，要怎么去拉开差距、让消费者更喜欢立邦这个品牌，是我们第一阶段寻找的答案。结果发现，年轻人对立邦的喜好度不高，认为品牌专业但缺乏亲近感。”

团队于是着手研究品牌的发展方向、设计包装、品牌理念等。在研究过程中发现，不管是装修新房还是卖场开业，涂装这件事总以一些事件的发生为背景，都以消费者人生中的重要节点为契机。

“我们一直在思考，难道立邦只能为消费者提供涂料吗？消费者需要的不仅仅是涂料；它只是一个半成品，只有涂墙后才能展现颜色和质感。我们能否多为消费者做点什么？”

从2011年到2014年，团队研究了3年的时间，还在材料等很多方面做了各种准备。2011年，提出“立邦，为你刷新生活”品牌主张，不再只是销售单一的涂料，而是为消费者打造美丽的家，提供一个新生活的开始。并率先推出了“立邦刷新服务”，为消费者打造“不用你动手”的专业墙面涂刷服务。2014年更提出了“More Than Paint”这个于立邦中国而言最重要的策略。

钟中林先生解释：“‘More Than Paint’类比星巴克的‘More Than Coffee’，意指立邦中国不再只是单纯的涂料销售，而是为消费者提供涂装服务，让产品和工艺成为完整配套。在立邦的全球战略中，立邦中国是第一个提出这一主张的市场。

我们对涂装进行研究，了解到涂装包括7道工序。为了确保涂装体系从底到面的品质，我们在技术、产品、工厂的投资上做了大改变，至今在全中国已有26家涂料厂和30家粉料厂，也更倾力投入环保与健康涂料的生产、制造和研发。”人说“三分涂料七分工”，立邦中国在“工”的部分同样落足心思，在全中国设立了16所培训涂装技能人才的立邦大学，为消费者带来料与工相结合的服务。

应对市场的日新月异

随着中国房地产政策的变化，涂料市场的重心近年从C端向B端转移。

“中国过去的房子大部分是毛坯房，需要自己装修。但约3年前开始，中国政府要求房地产公司提供精装房，这将带来渠道和客户的变化。我们在过去20年里大部分是B2C的通路，渠道来自专卖店、分销店、电商或是家装公司。未来则有很大的机会转向B2B，也就是房地产开发商如万科、万达、碧桂园等。中国前10大开发商的销售额可能就占据整个中国的29%至30%，所以与这些B端客户的战略合作，提供更贴合他们的产品、服务以及技术，在立邦中国的未来发展上至关重要。

同时，在C端这一部分，我们靠的是我们的‘立邦刷新服务’，因为消费者对房子有了改造的需求。消费者只要打个电话，立邦就能提供服务，让他们觉得重涂变得很简单，不用等10年、20年，5年就可以重涂一次。我们未来C端的重要发展方向，就是去扩大重涂重装的市场份额。”

立时集团大中国区CEO钟中林

立邦也陆续进入与装修相关的市场。

“除了‘More Than Paint’，我们也希望能自产或代理销售一些对‘刷新生活’重要的材料。比如中国近10年已在用瓷砖胶来粘接瓷砖，此外还有防水产品、硅胶、美缝剂等的市场。我们将以不同的战略涉足新领域。

从刷新生活到在线刷新

2018年，立邦中国在内部向员工提出了“在线刷新，无限可能”的想法。

“所谓‘在线’就是缩短立邦跟供应链以及客户之间的距离，加快沟通的速度。不论是销售行为的‘在线’，或是内部沟通、会议和训练的‘在线’，我们都会逐步打通这些端到端的环节。而‘刷新’的意思是不断改变。在中国的大环境下，只有不断改变，才可能永续经营、保持第一。”

他解释涂料产业与其他产业不同，无法独自开发产品，必须和供应链“在线”合作发展、共同成长。

“我们就像一个厨房。如果不和我们的上游如乳液供应商、树脂供应商、助剂供应商一起研究市场，就没办法开发产品。比如我们1年多前就跟美国康宁公司合作，结合他们的铜离子技术开发抗病毒涂料，并在疫情期间捐给湖北省4家新冠肺炎定点医院。”

除了和上游供应链的结合，立邦也将B端客户如万科、碧桂园等联系起来，从而提早进行产品开发，实现加速垂直整合。

“供应链必须跟客户端密切合作，以了解真正的市场需求，所以我们从2008年开始便通过IBM实现跟供应链与客户间的对接，共同创造更大的价值。”

秉持时时“刷新”的理念，立邦中国早从两年前就开始导入工业4.0，目标是把所有工厂智能化。未来更着重于有效地应用大数据，将供应链数字化。不仅是立邦自身，其供应链也必须“刷新”，才能在中国市场持续发展。

“我们同供应商在互相竞合的关系中共同成长。10年前，我们90%的供应商来自于国际供应链，但现在仅维持在30%。中国的通路发展很快、市场变化很大，产品需求跟其他国家不一样。比如新加坡的外墙大部分是彩色的，中国的外墙则大多采用仿石漆，这个趋势在8年内席卷全中国。

但我们一些外资供应链无法认同这个现象，他们以全球眼光和思维来看待中国，因此看不到中国真正的需求。所以即使到了今天，我们外墙漆的供应链基本都是本土化的品牌，而国内原料厂商的进步也非常快。很多国际大厂来到中国后总是遭遇失败，我们不能期待依靠国际品牌的标签来抢占中国市场，这是不现实的。”

中国的发展瞬息万变。钟中林表示如果过去是十倍速的时代，如今在5G的加持下，可能是一个万倍速的时代。该如何保持“在线刷新”，持续走在市场前端？

他表示：“互联网时代，最重要的是要让自己时时‘Online在线’。第一个是‘在线’看外部，看不同领域发展最快的企业或行业在做什么？是如何做到的？第二是‘在线’看内部，无论是企业文化的建设，还是消费者满意度的反馈，如何让‘在线’打通企业从生产、销售与服务的联结。5G的到来，可以让‘在线’变得更容易。”

他也希望员工们秉持“刷新”精神：“希望员工们的心态越来越年轻，永远秉持刷新自己的理念，把改变自己变成一种习惯。”

放下的智慧

过往的职业经历，塑造了钟中林今日的领导风格。

“过去的从业实践中，在被信任的环境下，才有了迭代试错的勇气去改变、去思考创新，也更愿意承担。因此，我希望为企业建立创新的管理文化，透过信任、赋能和分享，让大家参与决策，目标一致地看到公司未来的发展。由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，去驱动企业组织扁平化，从而最大限度地发挥个人智慧和潜能。同时，公司也需要给予员工们学习的机会，员工之间也可以主动分享、互相学习。”

要达到目标，必须先付出同等的努力。钟中林的人生座右铭，是胡适的一句名言：“要怎么收获，先那么栽”。他也把日本松下电器创始人松下幸之助，视为他人生与管理学习中最重要的典范，特别是松下提及的“利他文化”。

“首先是心态上的调整，就是‘放下的速度’，放下自己主观的想法。每个人都说‘从消费者出发’，可是要真正做到这点，必须先把自己放下，你才有办法看到消费者的需求，甚至是创造客户的需求。”

工作日理万机，他如何自我充电保持动力？

“更多地陪伴家人，尤其是在晚餐后陪内人散散步、看看电影，会让我觉得很放松。还有，要不断地阅读，才能看到自己的不足。”