• 12月23日 星期一

“移民企业”:美的

刘欣

“60年代用北滘人,70年代用顺德人,80年代用广东人,90年代用全国人,21世纪我们用全世界的优秀人才。”


美的创始人何享健,30多年前的这一番话,已经用宏大的叙事方式表明,为了把企业做大做好,美的要在人才结构上,蜕变为一家“移民企业”。


上面提到的年代划分,是何老总在宏观上的说法,如果细数起来,美的历史上发生过7次“移民潮”,而且很多做法至今坚持不懈。


“移民企业”:美的


我们逐一来看。




1


80年代的“星期六工程师”


1980年,美的第一台40厘米台扇问世。


为了解决随之而来的技术问题,何享健从广州国营大厂请来技术人员,利用晚上或星期六的时间过来帮忙。


这些人当时被称为“星期六工程师”,在广东被称为“炒更”。虽然这种做法当时很流行,但实际上并不被允许。


在“偷偷”干了一段时间之后,一些“星期六工程师” 最后被何享健陆续挖过来,也算是正式的“技术移民”了。


这期间最著名的例子,就是1985年,何应强于广州一家空调国营厂,从帮忙到进入美的,成为美的空调厂总工程师,之后走上技术副总,直至成为第一届董事会成员。




2


1992年之后的内地人才涌入


1992年邓小平南巡,掀起改革开放新高潮。


美的借助这一波人才南下的浪潮,开始大批吸纳“内地移民”。


方洪波就是这一年进入了美的,此外原美的日电集团总裁黄健、原美的机电装备集团总裁蔡其武也都是同一年进入美的。还有其他来自内地的各类人才,都于1992年之后涌入美的,在管理和技术等方面陆续走上了重要岗位。


美的这次“移民潮”的形成,除了国家领导人的影响因素外,也和自身的两个重大做法关系密切。


一是,1992年美的股份制改造,开始从劳动密集型向技术密集型转型,加大了从外部引入各类人才。


二是,前一年美的引入华南理工大学马军博士,经《光明日报》、《中国青年报》、《经济观察报》等媒体头条刊登后,引起社会重大反响,使美的从乡镇企业中脱颖而出,吸引了外界人才。




3


1996年,启动校园招聘


美的前面两次“移民潮”,性质上还是属于社会招聘。


1996年,美的正式启动了校园招聘。


这一年,美的从包括中山大学、华南理工大学、华中科技大学等13所院校,批量招聘大学毕业生,从此走上了规模引入、自主培养人才的道路。


也是从这一年开始,大学生成为美的“外来移民”的主要来源。


现在回想起来,我也是这类“外来移民”大军中的一员, 1999年以毕业生身份进入美的后,目睹了美的突破百亿,也目睹了每到毕业季,美的周边房租价格的上涨。


毕业生,从早期的几百人到后来的几千人,美的校招规模越来越大,迄今历经26年从未间断,也将继续延续下去。




4


2005年之后,加大引入日韩专家


美的对国际人才的引进,最早是从日韩专家开始,而能够小有规模、形成气候,是从2005年开始。


此前,美的有多年与日本企业合作的经验,也有零星外籍专家的进入,但还谈不上“移民潮”的程度,直到2005年微波炉事业部,顶着亏损的压力,开始逐年两位数引入日韩专家,之后不到两三年时间里,在产品和管理上确实发生了很大改变,引起集团的注意,从而将外籍专家的引进,纳入各事业部的重点工作,每月对比通报各单位引入的数量和进度。


在持续几年之后,整个美的外籍专家的数量达到百余人,其中85%以上是日韩专家。


我记得那时候招一个韩国专家入职,他之前没到过广东,第一次面谈,就和我提了一个很具体的条件,要求安排住在广州番禺的祈福新村,我知道他已经和其他事业部的韩国专家联系上了。


美的内部说祈福新村就是“韩国专家村”,韩国人都扎堆住在那里,可见当时已经形成一定的专家集聚效应。


至于当年为什么是微波炉事业部,开启了这波日韩专家“移民潮”,主要有两方面原因:一是国内市场,美的和格兰仕的价格战打到“筋疲力尽”,需要产品创新和技术升级,快速走出价格战的泥淖;二是海外市场,微波炉的OEM客户都是三星、伊莱克斯这些国际巨头,其价格、质量、技术等各方面要求之苛刻,无以复加。


在这双重压力下,单靠一己之力,已经难以实现质的突破,引入世界级专家就成为必经之路,而同处亚洲的日韩专家,又是最适合中国企业的不二选择。




5


2012年之后,海外人才不断进入


2012年,方洪波执掌美的,进行了断臂式的组织变革。


在集团层面新成立的7大平台中,有一个平台型事业部:国际事业部,内部简称MID(Midea International Division)。


国际事业部,与其他产品事业部不同,是以美的自有品牌的海外销售为主,也是海外人才进入美的的桥头堡。


因为国际事业部管理着美的海外合资公司、分公司及办事处,人员多达数千人,其中96%在海外区域办公。


这一角色和特点,决定了国际事业部要以比其他事业部更大的力度,引进各国人才,从而实现高度本地化运作。


各事业部外销部门,一眼看过去,基本都是中国人,但是当年我去国际事业部汇报的时候,满眼都是各种肤色的外国人。


各事业部外销部门内部的沟通,平时都是中文,但是在国际事业部,交流基本是英语,发文全都是双语。MID内部的各种讨论培训,很多议题都要照顾到不同国家的文化和价值观。


现在回想起来,我还从国际事业部一个德国人担任的副总手里,挖了一个销售经理到我事业部,那时候也是“欺负”他刚来,后来就要以集团大局为重了。


国际事业部,在承担着销售任务的同时,也肩负了美的海外品牌推广和人才国际化的职责,开启了美的最早一批的海外人才“移民”。




6


2016年之后,国际并购带来“新移民”


2016年以前,海外人才进入美的,大多是以个体或合资公司方式“移民”美的。


2016年之后,随着美的几起国际并购的完成,海外人才开始以国际公司为单位,批量性的“移民”美的。


举几个熟知的美的国际并购案例。


2016年,收购日本东芝白色家电业务。同年,收购意大利中央空调企业Clivet。


2017年,收购德国库卡。同年,收购以色列高创。


2020年,收购泰国日立压缩机工厂。


这些国际公司所拥有的海外人才,加大了美的“海外移民”的比重,加速了美的国际化的步伐。


美的不仅要成为一家“移民企业”,而且要成为一家“国际移民企业”。




7


2018年,开启海外校园招聘


前面我们说过,美的于1996年开始校园招聘,在经过22年之后,美的于2018年,正式开启了海外校园招聘,将校招的眼光投向了全球市场。


海外校招,从最初的香港站出发,现在已经扩大到美国、德国、英国、加拿大、澳洲、日本、新加坡、印度等国家和地区,除了设立校招专场外,还增设多个海外招聘地点。


以英国校园招聘专场为例,面对的大学覆盖了帝国理工大学、伯明翰大学、巴斯大学等重点院校。


美的现在拥有3万+海外员工,随着海外校招的开启和扩大,美的还在不断充实着更多高学历高素质的年轻“海外移民”。




8


除了“外部移民”,还有“内部移民”


细数完了美的7次“移民潮”,我们就会明白,美的从早年顺德的一家乡镇企业,成为今天的国际公司,不是一蹴而就,更不是闭门造车,而是不断吸纳、不断蜕变的结果。


我们很容易看到的,是比较明显的“外部移民”,不易看到的,还有同样重要的“内部移民”。


美的“内部移民”有两种:“横向移民”、“纵向移民”。


“横向移民”


众所周知,美的是事业部制,但不是一上来就有十几个事业部的。


美的最早只有5个事业部:风扇事业部、空调事业部、电饭煲事业部、小家电事业部、电机事业部。


美的后来的多个事业部,是伴随多元化的步伐,一方面在这5个事业部的基础上衍生出来,一方面通过外部收购兼并而来。


美的人才在各个事业部之间,是可以自由流动的,这种人才的“横向移民”,极大地促进了新业务的发展。


例如冰箱、洗衣机等人才,很多是来自空调事业部;微波炉、饮水机等人才,有不少是来自早期的风扇事业部;电磁炉、压力锅、榨汁机等人才,不少是来自电饭煲事业部;洗碗机、热水器、烟机、灶具等人才,不少是来自小家电事业部。


当然,也不尽如此,这中间也有很多相互交叉的横向流动。


我个人就是从最初的空调事业部,转了几圈后,跑到整体厨卫事业部,现在最新的名称叫做厨房与热水事业部。


“纵向移民”


如果说“横向移民”是给新业务拓展输送了人才,那么“纵向移民”则打通了人才的上升通道。


我在《在美的,毕业生如何成长为总经理?》一文中,写了校招的毕业生,这种“初级移民”通过努力创造业绩,可以上升到集团高层的位置。


上升的通道,是为每一个新进入的“移民”打开的,前面提到美的第四次“移民潮”中,进入了上百位日韩专家,其中有不少日韩专家在很多事业部都做到了研发总监、品质总监、制造总监等实权高位,而不仅仅是拥有一个被高高“供起来”的专家的地位。


此外还有那位被我“挖角”的国际事业部的德国副总、美的中央研究院首任院长等等,都是海外人才成为美的高管。


人才的流动,有横向、有纵向、有内部、有外部,纵横交错、内外结合的“移民”方式,最终形成了美的“活水型”组织。


“移民企业”:美的




9


“移民”的难处与好处


我常常觉得,一件事做起来有多难,那么好处就有多大。


反过来说也成立,一件事所能得到的好处有多大,那么做起来就有多难。


正所谓“不经历风雨,怎么见彩虹?”


美的在7次“移民潮”中,所遇到的艰难险阻,绝不像我前面所写的那么轻而易举,其中的阵痛与苦楚,难以为外人所知。


例如,80年代的“星期六工程师”,实际上技术人员本人和企业都冒着巨大的政策风险。著名财经作家陈润老师,曾举过一个同时代的案例:1981年,国营一八一厂的工程师韩庆生和另外三位工程师一起,为武汉一家乡镇企业设计了两套图纸,四人分别获利600元,事后被单位领导告发,韩庆生一审被判入狱300天。


再如,1992年第二次“移民潮”中进入美的的方洪波,作为一个“外来户”,在被何享健任命为营销公司副总时,主导销售体系变革,和当时顺德本地经销商发生激烈冲突,以致自己的宝马车被砸。何享健力排众议,方洪波顶住压力,最终才使得很多本地人让位,让“外来移民”推动美的走上正确道路。


再举一个发生在我身边的校招案例吧,有一个复旦毕业的女生,和我同一批校招进入美的空调事业部,那时候毕业生都被安排住在美的新村。她每天都哭着打电话给她妈,说从上海大城市一下子来到这么落后的一个南方小镇,周边连个电影院都没有,心理落差很大,也不知道未来会是怎样,只想快点回家。果然,没过3个月,她就走了。


这个复旦女生的情况不是个例,美的那时候确实提供不了更好的条件,很多毕业生刚来的时候都不适应,不适应气候、不适应工厂、不适应配套……因此流失率也非常高,毕业生的三年保有率在以前很多年里都不足四分之一。这种大进大出的成本,实际上非常高,即便如此,美的依然坚持每年大批量招聘毕业生。


我还记得有几年内部面临裁员时,还专门针对毕业生出了政策,要求各部门不允许裁毕业生,只能含泪和老同事告别。


这种种做法,就是为了给企业不断输入新鲜血液,保持组织活力。


至于后期日韩专家和海外人才进入美的,双方如何克服自身的不适应,美的如何保护并帮助他们融入企业,也有很多的故事案例,我就不一一讲述了。总之,每一次“移民潮”带来的变化和度过的困难,不是一言难尽,而是千言难尽。


艰难困苦,玉汝于成。


正是主动掀起一次又一次的“移民潮”,一次又一次的迎难而上,美的才能不断吸引来自五湖四海、世界各地的人才,也正是这些四面八方的人才,推动着美的过百亿、破千亿、奔万亿。




10


为什么美的能成为“移民企业”?


我在各地做咨询时,会接触到不少地方企业,在一些企业内部,时不时能听到大家用本地方言交流。


我对企业内员工说方言,毫无意见。我自己当年刚进美的时,就非常热衷于学说粤语,包括学顺德北滘话,以致于不到两年,就掌握得七七八八了(七七八八,算是广州话吧)。


但如果在一家企业,听到绝大多数员工都是说本地方言,我会知道这家企业的开放程度,还是欠缺了一些。


美国以“移民国家”成就世界强国,我们不去多说它。


我们说中国自己的例子,深圳是中国最大的“移民城市”,1760多万人里,绝大多数都是外来人口。在深圳街头,可以听到中国任何一个地方的方言,但就是听不到本地人的方言,很多人都说在深圳已经快找不到本地人了。正是说着各地方言的人不断涌入深圳,把深圳变成了一座“移民城市”,同时也成就了高速发展的深圳。


美的这家企业,在吸纳“移民”、快速发展上,非常像深圳。


美的员工,不论来自哪里,在企业里一定能找到老乡。


我老家是内蒙的,想着内蒙属于老少边穷的地方,在美的应该很难找到老乡吧,没想到第一天住进宿舍,发现我隔壁就是内蒙的,后来去了几个事业部,都有老乡级的同事。


这是因为,美的“外来移民”够多,人员流动够大,碰到老乡就成了大概率事件。


问题来了,为什么美的能成为“移民企业”?


主要有三方面原因:够开放、给舞台、给待遇。


够开放


何享健曾经这样总结过,“美的成功有两大关键:一是开放用人,二是科学管理。”


开放,是排在第一位的。


够开放,才能谈发展;够开放,才能谈突破。


中国改革开放后,迎来了快速增长的40年。而美的开放的步伐,也正是踏中了改革开放的节奏。


最近,“人才密度”这个词非常流行。


但是,没有开放的力度,就谈不上人才密度。


“移民企业”:美的


何享健对于用本地人还是外地人,有过这样一番言论,能够充分说明他坚持开放用人的力度,“开放用人,本地人意见比较大,说你都用外地人,不关注我们自己人。可是美的要发展,我们99%用的是外地人,不是顺德人,这是企业的需要,是发展的需要。”


给舞台


人才不仅要进得来,还要用得好。


美的用结果导向的“赛马机制”给人才以舞台。


美的的人才观,不是任人唯亲,不看资历背景,从创业之初,条件只有一个,就是业绩说话。


何享健在接受《南方日报》采访时曾说,“只要符合美的需要的人才,不分国籍,不论出身,不论是否‘空降兵’,我都会顶住压力给他机会、平台。”


“赛马机制”将所有人才,放在相对公平的同一条起跑线上,舞台则向每一个业绩优秀者敞开,这才能让很多愿意凭借努力改变命运的人,源源不断的进入。


给待遇


工资、奖金、年终奖、股权……种种收入待遇,是吸引人才、保留人才,必不可少的重要部分。


我不得不再次引用何老总的原话了,“事业是大家创造出来的,效益是大家挣的,应该大家去分享。……,结果好就要给他好的回报。”


“整个薪酬制度要和国际接轨,在本地区、行业内要最具吸引力。”


我在以前文章中,写到过美的如何“科学分钱”,以及如何进行股权激励,这里就不展开了。


总而言之一句话,美的不仅舍得给,而且给的科学合理,能激发更旺盛的士气和斗志,这样也就进一步吸引了外部人才,参与原本已经十分激烈的“赛马”竞争,从而形成“万马奔腾”的良性循环局面。


够开放、给舞台、给待遇,美的做到了这三点,今天成为一家优秀的“移民企业”,也就不足为怪了。




最后的话:


“问渠那得清如许?为有源头活水来。”


与封闭的企业相比,“移民企业”总是充满活力。


美的历史上主动掀起过7次外部“移民潮”,同时在企业里,还有着纵横交错的“内部移民”。


成为一家“移民企业”,难吗?


美的的经历告诉我们,很难。


但只要迎难而上,足够开放,不断给人才以舞台和待遇,成为“移民企业”也将带来新生。


你的企业是一家“移民企业”吗?


在蜕变的过程中,碰到了什么困难吗?


欢迎在后台留言,和我们交流。


— END —


作者简介:

刘欣,中国人民大学商学院毕业,精亦诚咨询创始人,中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管,现为多家知名企业的管理顾问。

1999年毕业后加入美的,在美的工作17年,历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监,主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容,曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。

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