中小房企的产品标准化，为何往往一地鸡毛？

最近和几个朋友聊天，说起中小房企产品标准化的事情。小房企项目量都不多，一年项目获取量都不超过十个。仿照头部企业做了一堆标准化，做了四个产品系，三个标准，结果一年就只用了一个，其中还有很多做法是没有办法完全落地的。

在产品标准化的实施过程中，中小企业的产品往往有一张扑克脸，大部分大头部企业的降配版，或者是做的效果图什么都非常漂亮，但是实施起来完全是另外一幅样子。

很多的人在问，在人员缺少，资源缺少的情况下，中小企业倒底需不需要劳命伤财地去做产品标准化？如果要做标准化，应该是什么样的标准化呢？

构建企业核心竞争力为目标

进行产品标准化

产品是企业赖以生存的基础，做产品标准化，是基于公司战略的一部分。什么是公司的战略？

▲公司战略体系

上个世纪，在研究企业战略的学术界出了两个影响世界的人物：一个是美国人迈克尔·波特，另外一个是印度人普拉哈拉德。

如果简单对两位管理大师的理论进行概括，可以表述如下：企业要持续地对行业和竞争对手进行研究，企业的核心竞争力来自于产品生产过程中，企业可以通过学习和优化自己提升自己的核心竞争力。

▲企业核心竞争力建立路径以及企业战略选择

从公司的战略来讲，我们进行产品标准的过程，实际是公司的战略重构的过程，即通过产品标准化确实公司的核心竞争力，打造公司战略级的产品，从而达到公司的战略目的，从这个层面来讲，产品标准化的过程也是企业战略全面实施的过程。

一个房地产企业，无论其规模大小，只要其还想在行业内继续生存，想要在市场上获得自己的地位，就必须有自己的产品标准体系，就必须形成自己的战略竞争优势。

中小房地产企业的产品标准化的形成

中小企业进行产品标准化，实际也是对行业的判断和以及对于公司现有资源综合分析，通过明确公司的战略，从而确定公司的产品战略，从而进行产品标准化细化的过程。以及产品标准化的实施步骤一般如下：

① 房地产行业的分析

② 分析公司现有的资源

③ 确定公司战略体系

④ 确定公司的产品战略

⑤ 确定公司对标的标杆产品

⑥ 明确产品的关键项与控制项

⑦ 进行产品标准化的细化工作

⑧ 产品的复盘

⑨ 产品的迭代

1、房地产行业的特征

过去一段时间，房地产行业和房地产企业都受到了前所未有的冲击。但是房地产行业依然是十几万亿的大行业，可以容纳很多的企业生存发展。

而且，房地产业有着极强的的地域性。虽然现在大部分头部企业通过资金、人才和产品的优势，进行资源整合，快速加大企业规模。但是在局部市场，中小企业还是可能在局部区域形成自身竞争力优势，从而在市场中获取自己的地位。在以后一段时间内，小而美的公司一定会长期存在。

2、房地产业的竞争分析

从房地产产业的竞争情况来看，中小企业往往在市场竞争力处于劣势地位，对下游供应商的议价能力较弱，与头部房企在品牌、产品力和成本管控方面处于相对劣势。同时，对于目标客户，也缺少必要的溢价能力。

但是，由于房地产行业销售以及供应商具有非常强的区域性，中小企业可以通过区域深耕，形成局部竞争的优势，提升区域品牌的美誉度，提升对供应商的议价能力。集中战略也非常适合将企业做成区域性的强者，从而减少同业竞争压力，提升产品的议价能力。

3、房地产企业价值链分析

有一次，我陪一个同事聊天，那时我还在一家上海企业。同事说，中南现在流程与体系比我们公司至少先进十年，一个企业流程体系先进，主要还是企业的价值链分析到位，企业资源配置合理，流程体系比较完善。

房地产企业生产过程有三条主线：一个业务主线，管理平台和供应链支撑平台。

业务主线往往在项目公司或者区域公司进行，是项目从立项到交付的全过程。供应链和管理平台一般在集团或者区域平台执行。房地产行业创造价值的过程包括产品定位、项目设计、工程施工和项目销售，这是产品核心竞争力的外在表现，是客户可以感知到的部分，企业的管理链和供应链则可以提升企业的内部竞争力，是老板可以感知到的部分。

▲房地产企业的价值链

从价值链分析来看，大企业由于在人才、资金、成长时间以及体量上有较大的优势，其在管理链以及供应链方面都相对成熟，具有非常好的竞争力。同时，随着企业规模的扩大，企业的管理链和供应链会越来越复杂，链条会非常强，从而耗费企业大量的精力，大规模的企业需要花非常多的精力在企业架构、管理流程、供应商库的建立。

对于中小企业来讲，企业规模相对较小，管理链条比较短，供应商也可以相对集中，管理链和供应链尽量减少环节，减少管理层级。小企业可以集在项目运营端发力，通过在产品全过程优化，集中优势，形成产品的局优势。另外，由于项目体量的关系，中小企业需要在产品上进行聚焦，形成局部标准化和产品个性化。

企业的价值链分析是企业制定各项流程的基础，也是制定企业产品战略的基础。

▲不同企业的战略选择

4、房地产业的战略选择

对于中小企业来说，低成本战略、差异化战略和集中战略都是可以采用的战略。如果一个企业在区域内做得非常强，具有很好的品牌效应，对于上下游的控制能力比较强，就可以采用低成本的战略，通过价格战形成自己的竞争优势。

当一个企业区域内也谈不上强者，就可以采用差异化的战略，比如像朗诗和当代一样，做绿色建筑，通过差异化，寻找自己的市场机会。

当一个中小企业差异化的能力比较缺失的时候，可以做产品集中的战略，精细化。比如像仁恒在精装修产品上的深耕，或者像蓝城在中式建筑上深耕，做成有自己特色的中式小镇系列。

5、中小企业的标准化的方向

▲产品体系的逻辑分析图

在确定企业的战略以后，下来就是进行产品标准化的工作。产品标准化的核心是为形成公司的竞争力，从而实现自己的战略目标。

对于不同的战略目标，我们可以采用不同的产品体系。比如我们采用成本优先的战略，就需要采用强标准化的产品体系；如果公司采用差异化的产品战略，公司需要采用个性化的产品体系；如果采用精细化的战略，则需要采点单点突破的产品战略。

下面我们会针对不同的产品标准化的方向确定工作深化的维度。

6、产品线深化的维度

产品标准化的过程是其实也是一次公司精力与成本分配的过程。从以往的经验来看，几乎所有的公司都没有精力做到全产品系的标准化工作。大部分头部公司都是采用重点突破，以点带面的形式，即单个产品的单个项目做标准化标杆，然后再逐覆盖，不断深入的形式。

产品标准化包括产品的外部输出体系以及内部控制体系。外部输出体系主要包括产品主张、生活场景模拟、产品形象和各维度标准输出。

▲产品体系的维度

1）产品输出体系

产品体系进行外部输出时，其产品场景的模拟也是一个不断升深入与提升的过程。从最好的造房子，到造园林，再到造生活，造社区和造时尚。

▲产品形象的进化

开发商对于产品的定义，内涵越来越丰富，维度越来越广泛，很多的开发商都希望通过生活场景的打造，形成产品独特的竞争力。越来越多的企业希望通过产品体系的打造，给企业穿上一层厚厚的外衣，真正让企业生存下去的，还是产品体准体系的内核，好看的效果图千千万，有品质的小区万里挑一啊。

有一段时间，开发商为了显示自己产品体系的强大，将产品的宣传做到特别饱满，还发布了一大批产品的白皮书。我们到了售楼处，可以看到很多置业顾问面对着一片展示墙，滔滔不绝地讲出一大堆的产品理念，但是如果你问她，有哪些理念在这个项目落地了，一般都回答不上来。

现在开发商慢慢地将自己的产品体系聚焦，从点向外延伸，从而形成自己鲜明的特色，又让客户可以明显感知。股神巴菲特说过：优秀公司很简单，一句话就能说明白！对于产品也一样，我们需要建立一个一句话能够说明的产品，这样对内与对外都可以聚集，从而真正做到产品具有持续的竞争力。

我们可以来看看几个典型企业的产品观：

旭辉：CIFI -7核心发布三个拳头产品：special、主题乐园和操作系统。

融创：归心社区包括归心社区与归心服务，归心社区不仅提供高品质的住宅及配套，更将通过构建可持续的社区生态，为居住者创造“有家、有生活、有知己”的美好生活。

2）内部控制体系

产品标准化的内部控制体系的资料可以说是汗牛充栋，每个头部企业都制定了相对完善的体系结构。每个企业情况不一样，所以呈现的结构也不一样。

一个产品的控制应该包括三个方面：支撑体系、控制体系与呈现体系。产品的呈现体系包括客户敏感部分与客户不敏感部分。客户敏感部分是产品差异化与精细化的部分，不敏感部分可以采用固化的形式。

对于中小企业来讲，产品需要聚焦。产品的差异化主要通过户型、立面、景观、精装修和示范区来实现。也可以有某一个方面形成突破，比如景观、装修。集中战略的实施有利于形成企业强的竞争力，从而战胜头部企业的标准化产品。

下面是一张企业内部产品控制表，主要是基于支撑体系、控制体系和产品呈现体系。当我们打造产品的时候，可以基于这样的分类，进行产品标准化的细化工作。当然，基于不同的战略要求，可以采用不同的重要因子，进行有侧重的设计。

▲不同战略体系进行产品选择

7、标准化的复盘

在管理学里，有一个非常重要的概念，叫PDCA循环。我们在打造产品的时候，也需要一个闭环，通过反馈体系，提升产品的竞争力。同时，可以与标杆企业与产品对标，从而大幅提升自己的水平。

已经完成产品的复盘有两个方面：一个是对标企业的标准体系，一个是对标标杆产品或者标杆企业的产品体系。我们对标的维度也应该是支撑体系、业务流管理体系和产品呈现这三大部分。在以往的项目复盘过程中，往往偏重于项目的最后呈现，偏重于执行层面，使产品执行与策划脱离开，这样不利于整个组织进步。

8、产品线的迭代

中小企业产品线的迭代应该快速，高频度。中小企业在产品端小步快跑，不断进化，可以提升企业组织的战斗力，用时间换空间。产品线的迭代需要保持产品的整体逻辑与框架不变，不断过通过项目复盘来修正产品的错误，从而使产品日臻完善。

产品标准化的落地案例分析

前面我们讲到公司战略与产品标准化的关系，下面我们看看针对不同的公司战略，那些优秀的企业是如何进行产品标准化战略的。

一、成本最优战略

１）万达产品标准化——规模化扩张的范例

万达是房地产业最比较进行成本最优战略的公司。

大连万达集团在2008年开启了大规模全国化的战略，不停地在各地逆市拿地，在很短的时间内获得了规模和效益的巨额增长。

万达主要是通过前端低价土地获取、产品标准化和快开发的战略。流程制度固化，标准统一，产品固化和强调执行力，是万达战略的四大法宝。万达是在产品端来看，其标准化的成本非常高，从商业到公寓都采用了非常严格的标准化。

万达产品标准化主要有以下几个特点：

① 大众化。万达的产品定位都是偏中端，是社会消费力量中最庞大的人群。

② 全面性。万达的标准化非常全面，包括了产品的方方面面，从项目的层高、跨度、立面形式、结构荷载、空调形式到电子显示屏和广告灯箱，无所不包。

③ 数据化。万达的标准化有非常准确的数字，能量化的全部量化。比如一些模糊的概念也全部数据化，中庭大小，广告牌的大小，立面率的要求。

④ 表格化。万达的标准一般采用表格化的形式，这种形式的特点是逻辑清晰，覆盖面广，易于操作。

⑤ 可操作性强。为了达到快速开发的目标，万达强调各种标准的可操作性，任何一个具有平均专业水平的技术管理人员都可以非常熟练运用这些标准。

⑥ 稳定性。万达的产品代际很清晰，稳定性强，同时制定了一整套稳定的制度体系，全面保障产品的实施。

▲万达标准化的特点

万达的产品标准化大大降低了执行人员的专业要求，使其可以在短时间内快速扩张。虽然速度扩张很快，但是其产品品质基本可控，公司的管理层级清晰,分工明确，为产品的实现提供很好的支撑。

但是万达的标准化也有非常多的弊端。一是缺乏灵活性，无法适应不同的地区特点，容易让人产生审美疲劳。二是产品合理性不够，特别是商业要求个性化的时代，过分要求均质化，运营的效率大大降低。

2）碧桂园的产品标准化——成本致胜的法宝

碧桂园的产品标准化是三四线城市战略的副产品，我一直觉得杨国强一定是认真研读过波特的战略管理的人。在其公司进行大规模扩张的时候，通过严格的标准化使产品成本最低。

碧桂园的产品标准化有以下几个特点：

① 强执行。用制度体系保障标准执行，不同层级的责任分工，使标准化快速落地。

② 数字化，图像化。数字化和图像化使产品的落地性非常强，同时也有利于标准化产品在执行过程中不容易失真。

③ 竖标杆。在项目实施过程中，提练出项目的品牌宣传点，比如“给你一个五星级的家”，竖立产品的高端形象。通过标杆产品的打造，加快集团层面产品化品质的提升，通过标杆产品的宣传，可以使产品快速跌代。

④ 持续复盘。复盘是碧桂园对产品体系调整的一个重要手段。通过对产品复盘，不断地提升产品的竞争力。

▲碧桂园标准化的特点

二、产品差异化战略

产品差异化是构建自己产品优势的非常重要的手段，通过产品差异化，可以快速构建自己的产品竞争能力，从而达到在市场竞争中取胜的目的。

产品差异化是很多企业进行逆袭的利品，也是很多企业从小变大，由弱变强的工具。有很多的房地产企业就是通过差异化，异军突起，从而君临天下。

1）龙湖的产品标准化——景观突破，给你一个梦

有一句名言叫做：“所有人都希望你长大 只有迪士尼永远把你当孩子”，这句话用在早期的龙湖身上就是：“所有人都希望你长大，只有龙湖永远把你当少女”

龙湖早期是通过产品突围的一个典型。在房地产发展的早期，很多企业的发展模式还是用项目来定义产品标准。当时很多的龙头企业都是通过做一些明星的产品来提升企业的知名度，比如万科的十七英里、第五园、广州的星河湾等。这些项目的成功无疑给公司带来了极大的品牌效应，但是由于产品发力点多，而且为了做噱头，包装也非常复杂，在异地复制的时候却出现困难，转化的成本比较高。

龙湖的产品主要从两个重点进行实破，一个是景观，还有一个立面。特别是在景观上的重金投入，见效快，可复制性好，且整体投入不大。龙湖的产品体系有以下几个特点：

① 以点带面，提升产品的水平。龙湖的景观的突破是景观，集中在景观里的苗木。龙湖提出五重景观概念，成为一段时间的业内共识，也被其他开发商模仿。

②鲜明的企业人设。龙湖的项目有着非常鲜明的人设——女性视角，并且通过项目不断加强它，提升它。

③研究客户痛点。龙湖是最早系统研究客户痛点的公司，从客户出发既可以省去很多的周转，同时可以按照客户的需求，对产品进行优化与提升。

④通过品牌确定圈层。龙湖的早期小区名字充满了文艺的味道，滟澜山，香堤漫步，颐和原著等，这些文艺的名字充满了画面感。

⑤产品走市场空白点。龙湖在近郊做联排，叠拼产品，小户型的产品提供非好常的溢价空间。

▲龙湖产品标准化的特点

2）绿城产品差异化——古典中式，传承时代

绿城同样是做产品异化的优秀公司，绿城的产品差异化主要通过深耕来实现的。早期的绿城，喜欢在产品设计研究上下功夫，对细节进行把控，长期对材料，细节进行研究，从而使产品达到原汁原味的效果。

绿城最好做的一批御园系列，基本都成为了法式的经典。他的产品主要来源于以下几个方面：

① 与优秀设计资源合作。绿城长期与有丰富设计经验的设计院进行合作，其产品的还原度高，细节把控到位。

② 进行设计原型的研究。在绿城进行产品设计过程，喜欢不断地进行设计原型的研究，这种研究大大提升了建筑的细节推敲的精细度，也使产品最后呈现的效果精确，产品品质远超同行。

③ 体系化打造产品。绿城无论是做中式，还是法式，都从一个体系的角度进行产品的打造，从立面、户型、样板房和售楼处进行全方位体系化创作，大大提升了产品的整体竞争力。

④ 节点标准化。绿城是最早开始做标准化的企业，对于产品的标准化使其产品力大大提升，特别是全体系的标准化，其产品力得以持续提升。

⑤ 聚焦与迭代。绿城早期的产品迭代比较快，往往会根据市场的情况以及以往效果进行迭代，从而达到精益求精的程度。在后期为了降低成本，提升效益，进行了大规模的标准化工作，产品的代际产系也越来越明显了。

▲绿城产品标准化的特点

三、产品精细化

1）仁恒产品精细化——用心为家

仁恒是新加坡上市的一家开发商，其开发的项目在上海、苏州和杭州都享有比较好的美誉度。仁恒产品的鲜明风格使期拥有了一大批拥趸，其老客户的重新购买非常高。

仁恒的产品主要以下几个方的特点：

① 去风格化设计。仁恒的产品采用去风格化的设计，国际主义的风格让其产品具有非常好的都市精英感，低调，内敛和奢华的品质让其倍受白领精英的追捧。

② 专注于室内精装修。仁恒的产品室内精装修非常精细，从防水设计，到厨卫间的布置，从室内材料的收边到墙地面材料的花色，仁恒都做到精益求精。

③ 舍得花钱。仁恒在室内装修的品牌上舍得花钱，喜欢用一些国际品牌，比如：杜拉维特，汉斯格雅、高仪和维宝。这些品牌的引入提升了产品的档次。

④ 适度奢华。仁恒的客户主要是白领精英，其产品的投入基本是适度的原则。不会有特别大的户型，产品装修以舒适为主，不追求高大上，产品价格适中，不至于因为价格挡住大部分人。

▲仁恒产品标准化的特点

2）永威产品精细化——注重材料工艺

永威是房地产界的一个异类，也是少有几家以材料工艺进行产品标准打造的企业。“永威有三宝，建材景观物业好”，作为一句广告语，连我奶奶都听得懂，但是这需要很大的勇气，因为这是任何一个老百姓都可以感知得到的细节。

永威的产品战略主要以下几个特点：

① 以点突破，形成局部高点

永威的品质主要集中几个点上，比如车库，石材，栏杆等。在局部几个点上发力，可以使企业集中发力，形成局部高点，从而快速打造行业标杆。另外，在局部的几个点发力，也有利于集中公司的资源，使企业的产品力获得短时间内的快速提升。

② 田忌赛马，变不敏感为敏感

永威在产品上进行有选择的发力，通过一些客户不太敏感，其他开发商不是特别重视地方进行产品集中提升。比如，永威在楼梯栏杆，雨水井盖，车库地面进行产品提升。本来这些点是客户敏感不高，其他开发商不关注的地方，通过错位打击，一方面减少了竞争的压力，一方面也可以大幅减少由于成本支出，获得意想不到的效果。

③ 总体保质，注重变化

永威的产品的整体保持非常高的水准，无论是其建筑的立面、景观还是室内装修。在其设计与实施过程中，永威非常注重产品的变化，与其他开发商保持相对距离。在项目上实施过程，永威注重产品的变化，在材料，工艺和外观方面都力求变化，从而营造出丰富有序的产品体系。

④ 贴近民众，注重形象

永威无论的广告语还是后期宣传中，都十分注重贴近民众，讲老百姓听得懂的话，做老百姓看得懂的事，这样很容易给客户一个亲民、温和和诚信的开发商的形象。

⑤ 品牌合作，提升产品水准

永威注重和优秀供应商合作，特别是设计类有供应商。通过和一流的供应商合作，快速提升自己产品形象，产品的核心竞争力大大加强。

结语

对于中小企业来讲，进行产品标准化，可以快速重新认识房地产行业，梳理企业现有的资源，形成企业的核心竞争力，不仅是非常必要，而是非做不可。

但是产品标准化的打造不仅仅是设计或者营销部门的事情，它还是涉及到企业的方方面面，需要提升到企业战略的高度，否则也只能是纸上谈兵。