中国500万家族企业，有200万已在传承中淘汰

中国500万家族企业，有200万已在传承中淘汰 （方太创始人茅理翔内部讲话）

岛君说

“现在民企已到了传承的高峰期，500万家家族企业将有300万家从第一代传到到第二代，但现在已经有200万家的家族企业在第二任传承当中淘汰，这是多么可怕的一件事情。”

那么，中国的家族企业究竟该如何传承？一边是亲情，一边是现代管理，到底怎么办？如何把家族打理成一个贵族？

2016年三月，方太集团创始人茅理翔在大午集团发表了演讲，在分享了方太成功密码的同时，也结合自身的经历，透彻地解读了家族企业传承的方法论。

岛君第一时间获得了该演讲的独家发布权，并对文字内容进行了精要整理，今日再次向你强意推荐！

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

整理：垅青

大家晚上好。

我就从方太的创新、成长的历程这个角度给大家做一个交流，创新成就方太。

自方太1996年1月18号成立，到现在整整20个年头。这20年当中，风风雨雨。我是跟儿子共同创业的，1996年的时候，我已经56岁了。

我是45岁开始第一次创业搞慈溪无线电厂，后来改为飞翔集团，第一次创业我做了电子点火枪做到产销世界第一，但是我出现过三次危机都是家人一个一个地下海来救我。

第一次危机：我太太从一个针织厂的副厂长下来来救我。

第二次危机：我女儿、女婿从一个银行的经济师，医院的一个护士下海来救的我。

第三次危机：我的儿子从上海交大研究生毕业，下乡来救我。

当我六个月工资发不出来，原来培养的一些副厂长、技术人员，走的走，吵的吵时，只有家人一个一个地下来（救我）。所以我才真正地理解家族企业的重要性。

第三次危机的情况是，当时我的点火枪做到产销世界第一，但是那时我们旁边就有很多很多的企业，一下子就有30几家厂模仿我，大家打价格战。于是，我就开始要亏损了，有几百个摊位都有点火枪，怎么办？所以我要二次创业。

这就是我们这代人不甘心屈服。

56岁的笨老头子和乳臭未干的儿子

儿子来了以后，他开始还不表态。看到爸爸妈妈每天这么苦这么累，最后他在飞翔足足做了三个月调研，还是没有表态。那次我们开了个家庭会，你愿意留还是准备走。他准备到美国去读博士，交大叫他留下来做老师，我把原来自己奋斗的历史重新讲了一遍（尽管他们是知道的）。最终，我儿子表态决定留下来。

所以那天晚上的会议决定了我们方太现在的命运，传承他就首先要传承茅家的使命。

1996年1月18号成立方太，儿子提出来三个条件：

条件一：不要在老厂接班，他要重新搞一个新的项目。

条件二：不要在乡下，要在城里开发区搞一个新的厂区。

条件三：不带老厂的人，他要重新招聘。

我都同意了。

老的企业女儿管了，我跟太太去帮助他搞方太。因为毕竟他还刚刚毕业，所以他做总经理，我做董事长。1996年1月18号开始搞方太。

社会上议论纷纷，厂内厂外人心惶惶，一个是56岁的笨老头子，一个是乳臭未干的学生，能成功吗？我就带领了全体党员干部上四明山打游击的地方，在烈士墓前把毛泽东的这套拿出来了，某某厂不进行二次创业都倒下去了，我们只有通过二次创业，来争取我们的第二次重生。

我们吸取了第一次创业的教训，电子点火枪尽管走到产销世界第一，但是没有自主品牌，没有自主技术。所以我们宣誓一定要创造中国厨房领域的第一品牌，在烈士墓前宣誓了，平生我上了第一次党课。

从那个时候开始，我们就以创新求发展。创新，方太这二十年当中可以说最成功的就是塑造了中国厨电领域的第一品牌，我们比西门子卖得贵、又比西门子卖得好，为民族品牌争了光，也为民营企业争了气。

第二次创业，我培养一个优秀的接班人，我很高兴，我的儿子他非常的优秀，所以这20年当中，我采取带三年、帮三年、看三年完成了交接班。

创新一，产品创新。

当时方太搞油烟机，中国已经有250多家油烟机厂已经瓜分了市场，你方太算老几，大家不看好。但是我儿子带了技术人员市场调研，发现一个弊病。中国的油烟机几乎都是仿造国外的，通过市场调研以后发现有30几个问题，其中有6大问题意见比较集中。我儿子他决心要创造适合中国人品位习惯的，中国人自己设计的油烟机。吸取了我第一次创业，没有自主技术这样的一个教训，把工业设计引进方太。人家三个月开发新产品，他足足半个月日日夜夜地研发，最后机子诞生了。这台机子的诞生，可以说一炮打响，市场上连续刮起方太旋风。

油烟机出来以后，第二产品燃气灶，第三产品消毒柜，接着微波炉、烤箱、蒸箱等等。

所以方太始终把产品的创新作为一个引领者，引领整个行业的潮流。产品的创新，依托的是技术创新，所以我们有行业最多的800多项专利，拥有最多的研发人员、研发中心，在全球全国相关的地方办了方太研究院。

最近又在建立一个中央研究院，非常高档的。只有通过不断地研发，从产品上得出结论，传统产业仍然可以有市场。有人说现在三分之一的企业在倒，或者在倒的路上，或者三分之一的企业在亏（或者在亏的边上），但方太在20年当中交了40亿的税，去年一年就交了9个亿，76亿的销售收入，更是比上一年的增长速度还高26%，所以产品始终是先锋。

创新二，品牌创新。

产品创新够了吗？还不够，还必须要品牌，因为这是一个现代的市场经济的品牌时代。二十一世纪品牌是市场经济的最后一张王牌，为什么行业当中，总说大午最好，就是品牌。在琳琅满目的、数以千计、万计的品牌当中，大家认知了方太，贵点就贵点的，我买的服务、文化、温馨、安全、信任，所以他还是愿意来买我们的方太。

品牌是一个企业的大旗，也是百年老店的一个大旗。因为第一次创业我没有品牌、没有自主技术，吃亏了，做人家的嫁衣，所以方太自己搞品牌。

为什么20年当中能够仅仅花了9年的时间成为行业的品牌，而且又经过了11年的考验，仍然是社会公认的第一品牌、有什么奥秘呢？还是创新：

首先，品牌是有定位的。

定位学是管理学当中新分支的一个学科，人生也要定位、企业也要定位，定位是因企业而异。大午集团相关多元化，就是定位，这个定位非常好，但是方太是厨电领域的专业化，也很好。

因为当今的时代是专家的时代，医生一定请专家，听课也要专家讲课，所以在专家的时代，一定要聚焦，这样你才能够把它做专、做精、做强。比如我们方太，向社会承诺的就是做厨电专家。

第二大定位：高端化。因为当时进入这个行业的时候，就已经有250家，大家都在同一个领域里面打价格战，我们看到没有一个领导品牌，好，我们来做。领导品牌上面就是蓝海，所以蓝海战略，到底在哪里？高科技？是。但是任何一个行业高端就是一个蓝海，上面就是蓝天，那么你要有高端定位，必须要有强大的研发实力，不断地创造新的产品引领行业的潮流。

第三大定位：精品化。既然你是专业的、高端的，肯定是精品的，所以我们设计要精、制造要精、工艺要精、服务要精，每年都得到德国的红点奖。

其次，光有定位不够，品牌还必须要有一个魂，这个魂是三品合一（人品、企品、产品）。这是我们在几十年的奋斗中自己悟出来的道理，三品合一，MBA教材里面没有的，但是我相信搞好一个品牌、一个企业，三品必须合一，而且人品必须放在第一位。所以品牌是一面大旗，大旗需要一个灵魂就是三品。我儿子把这个三品合一放在大门口搞了个雕塑，让我写了两个字“捍卫”，要世世代代“捍卫”下去。

为什么一定要讲三品合一，产品必须要精，产品必须符合顾客的满意，产品必须感动顾客。

企品，你要有好的企品，要有卓越的管理，要有优秀的文化、要有强大的实力，但是光一个企品好不够，必须要人品好，企业家人品，我们全体员工的人品。

2008年你们河北出来一件事，三鹿奶粉，一夜之间，全国人大代表、中国驰名商标、中国名牌等等（都没了），100多亿的企业倒了，66岁的董事长被判无期徒刑，女儿发疯了，家破企业亡了，这就是人品的问题。

有人说他自己没有去放三聚氰氨，那是奶农的事儿，但是你是法人代表，20几万的儿童吃了三聚氰氨，损害了他们的健康身心？所以在这样一种情况下，三品中人品是魂，创一个品牌很难，倒掉一个品牌很快。

创新三，营销创新。

我们现在内部的员工从4000人增长到9000个，全国各地有71个分公司、51个办事处，大家都在推销、服务方太的产品，这9000人都没有到过方太，但是他们要能够为方太全身心的投入、服务，靠的是文化。

所以营销的创新，要建立这个网络非常难，我们现在有很多企业搞外销，出口形势不好又搞内销，第一没有品牌、第二没有网络，所以这9000人的队伍要把他拉起来，而且这9000人按照方太的文化理念去奋斗，要有大量的文章。

还有渠道的创新。我们原来是靠苏宁、国美，后来是工程渠道、专卖店渠道，现在是电商渠道。我们去年双十一以前，电商销售2.5亿，所以渠道不断地要创新跟着时代走，而且要引领整个行业的潮流。在行业当中我们线下的销售是领头的，线上的销售也是领头的。

营销的创新还有非常重要的是服务。你可以随时随地去试一下，4000315315这是我们的免费电话，24小时365天值班的300名电话员工会用很温馨的话来回答你，任何的咨询、要求、服务，而且你提出需求以后，一般情况24小时之内给到你家去安装、服务。而且这个服务我们提出来，不单要满足顾客的需求、追求顾客的满意度，现在我们要追求顾客的感动度。有大量的服务专家、服务顾问，会千方百计地为顾客服务，甚至是去创造顾客的需求，让顾客感到用了方太的产品，温馨、安心、舒心。

我是推销员出身。我1962年开始做社办厂的会计，主干会计10年，到了75年，我从社办企业出来后，来到乡镇企业当销售员，跑了10年。我感到世界上最伟大的行业就是推销员。这10年当中我是自喻为高级叫花子，受人白眼，但是我始终感到自豪。即便人家有的是骂，我也始终带着微笑给人家推销我的产品，我就这么一路过来的。

创新四，管理创新。

光有产品创新、品牌创新、营销创新不够，必须要有管理的创新，管理是基础。我们的管理是从传统家族制转变成现代家族制。

当时我们企业的情况是，竞争对手都是国际高手，因此我们必须要引进最优秀的职业经理人，500强的经理人，跟500强去竞争。我们自己培养来不及，所以1996年到1998年这三年完成了带三年的时候，第二个三年进行营销权的下放，第三个三年是管理权的下放。

如何使家族成为一个贵族？

1999年开始我们提出来一个新的观念，从原来传统的家族制，转变成现代的家族制。现代的家族制有什么概念？首先这个企业是家族的，为什么企业一定是家族的呢？这是一种家族的责任。因为国有企业和集体企业人人有份，最后人人都没份，人人都没有责任。因为这个企业是你家族的，你就有责任要把这个企业搞好。既然你这个企业是家族的，所以我需要我的儿子、孙子，世世代代传下去，传下去的目的是传承我们第一代企业家的使命、责任、精神、文化，我们不是传承了这个企业去享受，那就完蛋了，富不过三代，你只有去把爸爸妈妈、爷爷奶奶的这套文化、精髓，世世代代地传承下去，体现你这个家族的强烈的社会使命感跟社会责任感，你这个家族才能成为一个贵族。

西方有很多的贵族，充分地体现了这样的观念，他要为社会创造一种价值，怎么办？

我太太第二次创业从针织厂的副厂长下海救我，一次生产、财务、采购全由她管，她下面的威信还比我高，她的亲和力非常强。到了方太的前三年，生产、财务、采购也是她管，下面的亲和力也非常强、威信非常高。但我儿子要引进一个三星公司的生产总监，我们必须搞现代化、国际化，必须要有卓越管理模式对生产线进行改造。

第一个变化的是他妈妈，她妈妈非常地大义，她主动递了辞呈下来了。我的儿子也很聪明，跟我商量，把监事长的位置就给了他的妈妈。

我2000年到光华管理学院的MBA班讲课，有人就问了，你为什么不把儿子、女儿也弄进方太？你女儿能说会道，儿子比较内向，不是可以互补吗？。我说我分析了很多的企业，由于兄弟姐妹两个人都是强人，有一些观念上的分歧，如果说出现矛盾，老爸在的时候没有问题，如果说老爸不在了，可能他们会出现兄弟兄妹纷争，所以我就把他们分开来了。

现在女儿自己搞了一个企业，也搞得非常好。我是不是重男轻女，我说没有，在方太我女儿有股份，我女儿的公司，儿子没有股份，我更加爱我的女儿。她说这是什么理论，突然之间，我说口袋理论，女儿结婚了，与儿子的口袋不一样了。

总之，家族企业必须要专业化管理。管理必须是先得职业经理人。

一边是亲情，一边是现代管理，怎么办？

当时我是董事长，我儿子是总裁，总裁下面的所有的干部，不准允许有茅家的人员参加。但这时我的弟弟，想进方太，并且想做部长级以上干部，他有错吗？没错。

我的弟弟他已经50岁了，他原来的集体企业已经倒了，自己也搞了一个小作坊也倒了，要进方太，这是人性、亲近。但是我们已经把淡化家族制写入了文化手册，给全体职业经理人都说了。如果说我的企业里边总裁的儿子、女儿是常务副总，我能够赢得非常优秀的职业经理人的信任吗？不能，就是引进了他们也会受排斥，也会走。

所以，一边是亲情，一边是现代管理，到底怎么办？我要马上召开家内紧急会，最后确定还是不行。80岁的老母亲，我是乡下出名的孝子，一边哭一边骂，连自己的弟弟都不要了。如果说我让他进去，现在茅家有很多人都想来，都想做部长级以上干部，那我已经给职业经理人承诺的，我不是失去了诚信吗？

所以很痛苦，我只有跪在母亲的前面说，母亲，请放心，我一定会用其他的方式给弟弟解决。一边是现代管理，一边是亲情、友情、爱情，有的时候也是很痛苦的，搞现代企业也不容易。

正因为这样，方太才有了这样一批十分优秀的职业经理人，能够在方太帮助我的儿子。带三年、帮三年、看三年以后，2004年以后我什么都不管了。靠这批优秀的职业经理人，我儿子成立了执委会，他现在是董事长兼总裁，他下面有执委会，家族型管理转变成经理人管理。

第二个就是家长制管理转变成制度化管理。

第一次创业时，什么人都要听我的。现在我们完全用制度讲话，特别是两个制度，一个是全面预算管理，2002年开始我儿子引进的，10月份对明年的销售，所有的收入、支出、管理成本、人力成本，通过预算内开支，部长、总监、副总监签字有效。很多的经理人说他们跑过了很多的家族企业、民营企业，没有这样的企业能够做到这一条，连几万吨钢板的采购权都交给了职业经理人。

职业经理人进入到方太已经感觉不到这是一个家族企业了，但是我们是实实在在的家族控股的企业。

先前有过一个报道，某某公司一个很大的公司连批条子的发票都要董事长去批，你说他不对吗？他也对，他有他的管理模式。所以管理没有什么对与不对的地方，只有适合你自己的就是对的。

第二个制度卓越绩效管理模式。就在原来目标管理的基础上定出六项指标，整个公司六项指标，再分解到每个部六项指标，而且每年开三次这样的会，这些指标每年不断地要调整，提升卓越管理模式作用，不断地追求卓越、不断地追求卓越，每个月例会、销售理会、经营例会、销售例会、资源例会等等，完成这个管理模式的一个运营。所以十年磨一剑，2012年得到了全国质量奖，代表企业管理的最高奖，行业唯一的一个，宁波唯一的，这个奖项是很不容易的奖项。

第三个管理创新，个人管理转变成团队管理。第一次创业可以说是天马行空，董事长、总经理、供销科长、推销员我一个人来，现在团队、团队、团队，总裁下面执委会，执委会下面每个部、总监、副总都有相应的团队进到车间，下面有相应的团队，再到基层又有相应的团队，这样金字塔式的团队管理模式，完全改变了我第一次创业的管理模式，所以管理创新大大地激发了全体员工的积极性，特别是职业经理人的积极性。

创新五，文化创新。

管理是基础，但是光有管理创新不够，还需要有文化创新。

文化是一个企业的魂。二十一世纪市场竞争最大的生产力是文化力，我不单单在方太感悟到了，我在大午集团也感悟到了，大午集团为什么最近几年发展特别快，为什么在行业当中有这么高的一个份额和知名度，为什么方圆几百里、上千里的地方各位赶到这个地方来呢？文化，还是文化在激发了大午的发展。方太的文化跟大午的文化有很多类似的地方，我们的三大理念，使命，让家的感觉更好了。

这个家有顾客、员工、合作伙伴、社会，最后才是股东。把顾客放到第一，员工、合作伙伴、社会，最后才是股东，因为这是一个企业家能够之所以成为一个企业家最关键的点。如果说你纯是为了自己的小家去做企业，那你这个企业是成不了大气的，你的员工、高层的经理人都会背道而驰的，你的顾客也会走向其他的企业。

顾客用了方太的产品，他的家感觉更好，安心、舒心、放心、温馨，员工怎样能够让家的感觉更好呢？五险一金，所有的节假日我们都有，包括住房公积金、包括升工资，我们拿出净利润的一部分分给员工共享，人在股在、人走股留，不能带走的。

各种文化活动去激励我们的员工。我们一年培训费将近一千万，给每个员工都要有培训的科室考核，让家的感觉很好。

合作伙伴怎么让家的感觉更好呢？我儿子提出来，我们所有的员工在方太就是一个命运共同体，包括所有的合作单位，就是一个命运共同体。

第二大理念是愿景，我们提出的愿景是成为一家受人尊敬的世界一流企业，应该说这个起点也是非常高的。这是2002年我儿子提出来，到了2015年的1月18号，我儿子在万人方太人的大会里面发了一个大愿，他说今天我向全体方太人发个大愿，我一定要带领方太成为一家伟大的企业，下面热烈鼓掌。他说受人尊敬的世界一流企业跟伟大的企业相比，那伟大的企业境界更高，他是无形品牌的新典范，员工之间的新典范，社会责任的新典范，卓越绩效的新典范，要朝着这四个新典范去做。

而且他这么说也这么去落实这些一条一条的行动、行为。我们原来600亩的工业园不够了，现在又搞了一个500亩的工业园，又搞了一个500亩的理想城，总投入50亿，已经开始动工了。

要成为伟大企业，他的目标很清晰，就是这四项新典范。那当然其中有一个卓越的绩效，2018年100亿。下一个20年目标是达到1000亿。

他真的是雄心勃勃，当他提出这样一个伟大的大愿的时候，我的眼睛出现了泪花，我感动了，儿子真的是完完全全地，不但在前20年当中已经超越了，而下一个20年我原来根本没有想到的，他能有这样的一种追求，他说人生就到地球上来转一下，上天给我们一种使命，我们就是要来完成我们每个人自己的使命，要创造最大的一种人生的价值，我感动了。

第三大理念是方太的核心价值观——三品合一（人品、企品、产品），每一个方太人都会提，我就是按照三品合一，无论你是搞采购的、销售的，都要考虑是否符合三品合一，写在墙上、写在纸上的是文化吗？这还不够，文化必须是落地的，文化必须是成为制度、变成行为的才能够称为文化。所以文化需要一个落地的载体来保证，怎么样保证呢？党建文化、儒家文化、职工文化、制度文化，这四大载体，我们的党建文化我具体不展开了。

儒家文化，是2008年一个工科出身的研究生（搞的），他后来学了中欧的管理、再到清华学哲学，到北大学国学。2008年开始他建了一个孔子堂，树了一个孔子铜像，提出了要把方太的管理变成儒家管理模式。方太儒道，讲课的时候还扬扬得意，中国企业界可能是第一个树立孔子像的企业。今天我看了，亲眼见了20年之前我们的孙大午先生已经树了孔子的像，我在这里要向您鞠躬。

英雄所见略同，能早20年就已经想到了这个问题，不容易，大午有今天就是靠这样的一种文化的动力，感悟到了、践行了，我们的大午的朋友们、家族们都践行了才能够有今天的大午。

所以儒家文化当时提出来以后，每天早上15分钟读《论语》，修身齐家治国平天下，关键在于修身与齐家，你身修不好、家齐不好，如何去搞好自己的企业呢？怎么样去搞好百年老店呢？这是一句空话。要修身齐家就是要靠儒家文化。

所以这两天我们谈得非常地投机。2008年前，我提出了方太的罚款60条，什么吸烟要罚多少、手机响要罚多少……（60条），儿子当时废除20条用方太儒道来管理，要每个人自己修身心、尽本份。每天学《论语》、《弟子规》，谈自己的心得体会。

当时有些人担心了，是不是我们不好管了？2008年降了50%、2009年又降了50%，真的改变了。也有人说现在社会大环境诚信这么不好，假冒伪劣的这么多，甚至于有的贪污、盗窃的，连政府官员也有这样的情况，你现在讲方太儒道有用吗？所以我提出来三自模式：

自律。既要有西方法制管理，但是按照中国人的特色要有道德自律与情感自律相结合（德自与情自相结合）。情自我们就关爱员工，让家的感觉这种理念落实到行动，让他们在方太感到我值、我安心、我舒心、温馨。

所以我们员工流失率是非常少的（除了特殊的情况，一般不会流失），有的确实是遇到天花板了，没办法上去了，他需要跳了。可以，但是有的人出去了还想回来，因为没有像方太这样氛围的企业。

你认可方太的价值观的人，你可以大批地来（只要我们需要），如果你不认可方太价值观、儒道的人，你随时随地都可以离开，但是大家都不愿意离开。所以我们就有这样的一种使命，来创造一套中国特色的现代管理模式。

文化是一个灵魂，这个灵魂的核心是小家文化变成大家文化，首先这个企业确实是茅家的，但是我们茅家并不是去享受的，茅家是为员工、为社会、为国家在创造价值，我们承担了这个责任，所以我们既使一代一代传下去，也要把这种使命、责任、精神传下去，成为百年、千年的一个贵族，你就要为社会去承担责任。

世界为什么有这么多的百年老店？因为他是这个国家的基础、经济的命脉。日本100年以上的企业有5万多家，千年以上的有4家，欧美85%以上的都是家族企业，欧洲有80%，意大利95%，德国75%都是家族企业，而且有相当一部分做一个小产品可以做到几百年，一个葡萄酒的酒庄可以做500年，欧美日本为什么强大？他就是拥有世界上最多的百年老店，如果中国有这样一大批百年老店的诞生，这才是中华民族彻底复兴之时，这是我想的。如果没有这样的基础，你要使中国强大还有难度。

但是这些百年老店必须是能够传承中华文化的，承担社会责任的。所以我现在退下来以后，66岁开始第三次创业了，我企业的事儿什么都不管了，现在只做一件事，就是办家业长青接班人学校，我要帮助更多的家族企业完成交接班。现在民企到了传承的高峰期，500万家家族企业将有300万家第一代到第二代传承，要在5年到10年当中完成，但是已经有200万家的家族企业在第二任传承当中淘汰，这是多么可怕的一件事情。

中国改革开放最大的成功之一就是诞生了上千万家的家族企业，没有这批家族企业市场经济能是不可能的，但是如果说我们都富不过三代，到第三代再重新产生家族企业，他又要有一个成长过程。所以我晚年的使命就是斗胆完成这件事。

所以2006年创办这个学校以后，现在很多大学也搞了，很多培训公司也搞了，富二代也成创二代了，我感到很高兴。现在我外面讲课慢慢减少了，但来的人很多，有的一个家族、一个家族的，有的政府带着一个班、一个班过来的，包括海外的也有，我坐而论道，尽管我现在76岁了，只要讲传承讲三个小时都不劳累。为什么？因为人就是一种精神、一种梦想在支撑着我的生命。

现在我70岁以后，我的眼睛不行了，有人说你可以享受了，儿子、女儿成材了、企业成功了，我说我的血液里、细胞里只有两个字，创业就是快乐、创业就是幸福。我现在的创业不是在挣钱，我是在为社会做善事，我在学校里面不拿工资、讲课费。我现在到新加坡、日本都是太太拉着我的手上飞机，拉着我的手上讲台。年轻的时候我们还不敢在大街上手拉手，现在能够手拉手多幸福。

当然现在我越来越感到我们还有一个很重要的任务就是养生，因为我们的身体已经不属于个人的了，是企业的、家族的。我们如果能够健康地长寿，对企业、对家族、对社会都可能是一件很大的好事，所以还要好好地养生，这几天我吃了很多没有吃过的东西，也得到了很多的知识。

尽管方太现在已经取得了比较好的业绩，但是我儿子跟我都非常清醒地意识到，市场竞争是一个残酷的竞争，特别是新常态下的竞争，你如何保持清醒的头脑，既要保持继续三品合一，把这面大旗树得更高，才能够真正成为百年企业。

QA

问：当一个传统的家族企业向现代的家族企业管理迈进的时候，当您交班交给儿子，如何平衡与他之间的意见分歧？请您讲讲这个过程当中的心路历程。

答：两代人毕竟是有不同的理念，这是时代、年龄、文化、阅历、经历、性格不同的所造成的必然规律，我必须交班，儿子必须接班，必须要我主动地大胆交、坚决交、彻底交才能对儿子是一种激励、责任，使他感到你彻底交了，倒过来他的压力更大了。

在这样的过程当中确实发生了一些争执：

分歧一：比如说当时我们搞什么，他要搞油烟机，我要搞微波炉，而我们市政府经贸局的科技处支持我搞微波炉，浙江省没有搞微波炉，浙江省又有太多的油烟机厂，不允许我们搞油烟机。但是儿子通过市场调研以后发现了油烟机为什么要搞的理由，因为中国的油烟机基本上还是仿照国外的，没有自己的油烟机，所以他用可行性的报告说服了我，我同意了，我说服了市政府。

分歧二：当时的牌子叫飞翔厨房有限公司，我儿子说既然搞厨电，最好这个名字与厨房比较贴近，可能更加适合这样的品牌。因为现在这个品牌飞翔太泛了，什么东西都可以做，最后就没有聚焦。香港有一个炒菜节目主持人叫方太，他说用这个名字更加能够体现我们搞厨房电器。我当时提出来飞翔已经注册了，而且飞翔已经有名气了，现在突然之间搞方太我不同意，而且飞翔两个字我取这个名字的时候，飞翔的飞是女儿的飞，翔是我的名字里的翔，儿子来了马上要把我的名字推翻了，所以我不同意。

但是我儿子个性虽然比较内向，但是他也是比较倔强的一个人，他说爸爸你这条必须要听我的。有一次我们吃饭，他说爸爸你想通了吗？我说其他我都可以同意，这个是不可以的，很严肃地说了这句话，儿子吃了两口饭就走了。那时又是我的太太，她是家庭的情感管，她说你内心里认为儿子讲得对不对，他说你既然认为讲得对，你就默认吧，别吭声，我做儿子的工作，最后就改过来了。

而且我太太又下了一个规矩，以后吃饭的时候不要谈工作，这样有点儿分歧大家搞得不开心，吃饭也吃不好。后来我们父子俩统一了，请香港方太，我们去跟香港方太谈，谈了三次才谈成，最后这个广告得到清华大学中科院的马教授的（心理学家）的认可。在清华大学召开广告研讨会叫我去发言，创造了中国广告界的两个案例：

案例一：名人的职业跟品牌统一的第一案例。

案例二：名字的名字跟品牌的名字统一的第一案例。

后来成为清华北大的案例库。媒体也来采访了，飞翔改方太，老子输了、儿子赢了，马上几十个媒体报道了。

所以我想我们的创二代非常厉害，他们这一代人真的有他们内心的一团火，只要他们有使命感，他们内心的这团火完全可以超越我们这代人，他们的文化水平高、创新意识强、国际视野宽。而且现在我们有很多学生证明了这样的道理，这些二代他们很厉害，一旦他的能量释放的时候，就会产生无限的可能。

所以我为儿子感到高兴，也包括我的女儿，我现在很幸福。

（感谢青庐会马翠对本文提供的协助）