人人都是CEO——让日本企业惊叹的“中国模式”

矗立在东京银座大街的海尔广告牌

入职第一天，诚惶诚恐聆听“前辈”的指导，干劲十足也要先从沏茶倒水、复印文件做起。资历和收入随入职年限增加，毫无悬念和惊喜。工作10年，娶了妻子，有了孩子，买了房子，于是公司的命运成为全家的保障，为公司鞠躬尽瘁再无二心。这是日本工薪人士典型的职场生涯。从大学毕业前参加面试被企业内定时起，人生轨迹基本确定，乖乖地按照“游戏攻略”就能打通全关。

许是太过安定缺少了挑战的快感，许是太过安逸让人习惯回避挑战。于是只有少数不甘平凡的人选择离开，绝大多数选择在既定的人生路上前行。然而，当世界第二的排名被超越，眼巴巴看着邻国超乎想象飞速发展时，日企高管惊呼：他们是怎么做到的？曾经缔造日本奇迹的创造力和激情去哪儿了？

或许中国海尔能够给出一个答案。

被誉为“日本最时尚洗衣店”的FREDDY LECK WASCHSALON TOKYO

东京目黑大道，充满时尚风情的咖啡馆、家具店、杂货铺鳞次栉比。洋气十足的氛围之下，就连洗衣店都不同一般。十几台滚筒洗衣机不停运转，等待收衣服的主妇闲适地坐在餐桌前翻阅杂志。在这个洗衣与餐饮混搭，却毫无违和感的空间里，空气中飘荡的不是洗剂的味道，而是咖啡的浓香。一身潮男打扮的店主松延友记自豪地说：“本店多次受到电视和杂志的采访，被誉为最时尚洗衣店，客人多的时候1天能达到300人。但其实，吸引客人的也许是装潢，留住客人的还是投币洗衣机的性能和完美的用户体验。”

在日本，许多单身公寓不配备洗衣机，也有许多家庭因空间原因无法放置甩干机，如此，街头巷尾的公用投币洗衣房一直是日本民众的生活必须。正如松延所说，洗衣店的主角是洗衣机，而支撑“日本最时尚洗衣店”的核心技术是来自中国海尔集团旗下的家电品牌——AQUA。

日本传统投币洗衣店

海尔洗衣店

海尔在日本的创业奇迹

日本本土电器厂商众多，且多有国际大品牌，为何鼎鼎有名的洗衣店偏会选中海尔集团旗下的AQUA品牌？松延给出了极其简单的答案：“顾客用起来方便。”除了触屏清晰，操作简单外，客户只要用手机登录官方客服网页，就可以随时查询洗衣机运转状态，选择有空闲机的时候来店，省去等候时间。衣物洗好了，客户还会收到通知短信，繁忙的主妇便可利用洗衣时间买菜、接孩子，不必为总要想着取衣服而三心二意了。最近，AQUA的投币洗衣机还在考虑与便利店的电子支付系统联系起来，今后连找零钱的麻烦也没有了。不仅是洗衣用户，作为商业客户的店家老板也对AQUA的服务赞不绝口。松延说：“每台机器都有记录和数据分析功能，这样我能知道什么时间段服务需求量大，哪些功能最受欢迎等，这些大数据对制定经营战略非常有用。”

通过手机可以查询投币洗衣机的工作状况

海尔集团创立于1984年，传统家电产品制造企业起家，如今已发展成今日全球大型家电的第一品牌。“东京银座四丁目的海尔广告牌已经闪亮了15年。”海尔集团副总裁、海尔亚洲集团总裁杜镜国说，“2002年海尔集团进军日本市场，次年在银座大街树立起了中国企业在日本的第一块广告牌。”2011年10月，海尔宣布收购三洋电机在日本和东南亚部分地区的白色家电业务。此后在日本开始用AQUA和Haier双品牌运行。2012年2月15日，海尔在日本正式发布新品牌“AQUA”系列产品。单拿投币洗衣机一项来说，至2017年8月，AQUA品牌投币洗衣机已导入日本1600余家店铺，业界销量第一，并占据市场约75%的份额。“当年初入日本市场时，不必说松下、索尼、日立强手林立，还要与三星等外国品牌竞争。时至今日，海尔在日本彻底站稳了脚跟。”杜镜国自豪地说。

产品质量好，售后服务好，最关键还是抓住了客户的心。海尔在日本的成功曾经一次又一次引发当地媒体的关注和业界的惊叹。让他们不解的是，海尔究竟用什么方法做到如此贴近客户需求，并且能以最快的速度，最高的资金使用效率把需求转化为现实的服务。杜镜国用一个海尔独创的词语揭示了秘密——“人单合一”。

2012年，海尔集团在新加坡举行了海尔三洋东南亚交割仪式。（图片来自海尔集团官方网站）

从生产基地到创业平台

“人单合一”， “人”即员工；“单”是指客户资源。把每一个员工和用户结合在一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。员工每个人都是自己的CEO，组成一个个直面市场和用户的小微企业，最终目的是要为用户创造颠覆性的产品。客户需求得到满足的同时，员工自身不但可以凭借业绩从论资排辈的科层制中解放出来，市场带来的利益也会带给他们经济利益。这是面对体验经济、共享经济兴起的时代大趋势下，海尔集团进行的颠覆性探索，把一个制造家电的企业变成一个人人创业的平台。“人单合一”的做法自然也将其引入了日本的子公司当中。

海尔日本子公司的办公室不设置固定座位，开放式办公环境为的是最大限度激发员工自由创造力和缩短沟通的距离

海尔日本有许多三洋电机的老员工，他们是否适应与日本企业完全不同的模式呢？杜镜国讲起“人单合一”实施之初的往事。

“日本企业年功序列，论资排辈，讲究荣誉共享，而避免突出个人作用。”杜总说，“当时我想提拔研发团队中的一个年轻人做部长，可是在他之上还有两位年长者待位。若按照日企惯例，年轻人要在以上两位做过部长之后才能上位，不过那时他也到了快退休的年龄。”可是面对残酷的市场，竞争不等人，传统再深，阻力再大，杜总还是坚决推行“海尔模式”，也为协调人际关系费了大力气。一波未平，发奖金又成了问题。奖金应该按贡献大小发放还是一如既往“普降甘霖”？公司内部争论不休，就这样奖金被拖了半年。杜总最终说服了所有人，实施“论功行赏”。

时至今日，海尔的中国式管理模式已经在日本子公司全面推广。负责投币洗衣机市场营销业务的经理秋马诚对“人单合一”的模式称赞不已：“我也曾是老三洋的员工，却对海尔的新体制新模式没有任何抵触。相反，我们向公司提出一个目标，达到了就能享受奖励，我和团队感到干劲十足。”秋马诚所属事业部门的销售额以每年15%至20%的速度增长，确实业绩非凡。

海尔集团旗下AQUA品牌投币洗衣机已在日本导入1600家投币洗衣机店铺

日企传统模式或因中国而改变

“人单合一”运用在技术开发部门，团队变成了创业者，总公司是投资方，新技术投放市场后的盈利成为总公司和团队共同的利益。重视技术创新的海尔集团于2015年将其亚洲研发中心落地在埼玉县熊谷市。星野仁就是其中一员，主要从事电冰箱在环保、保鲜及IT运用方面的技术开发。

星野介绍了他和团队从一个创意到产品量产的全过程：“如果我们准备开发一项新技术，首先要向总公司说明它的实用性何在，以及用数字预测它的市场价值。总公司经过专业的可信性论证，并评估出投资额拨予团队，我们研发开始。之后在经过制造试制品，打造模具，批量生产，投放市场的每个过程中都会经过严格评估，一旦被认为无市场竞争力，哪怕已经先期投入很多，甚至成品即将完成，开发也会立即终止。”星野也曾是三洋电机的开发人员，从业经验十余年，而这样的开发模式着实让他感到新鲜。

海尔集团位于日本埼玉县的亚洲R&G研发中心里，研究人员正在对保鲜新技术进行反复试验

星野常去中国，也经常听到中国企业家这样说：今天你或许是业界龙头老大，而三年后谁会独占鳌头未为可知。相比日本制造行业数十年如一日的稳定状态，星野对中国的瞬息万变以及中国人的危机意识惊叹不已。星野说：‘’中国技术研发之快令我们难以想象。或许因为竞争太激烈，悠然自得必遭淘汰吧。”在星野看来，正是“紧盯市场，服务跟上”的中国模式让海尔在与日本家电巨头的竞争中脱颖而出。与此同时，日本人细致认真、追求完美的工匠精神在技术品质上保驾护航。“海尔的成功是中日两国优势结合，取长补短的结果。”星野感言，“日本企业未来的生存发展，必将目光放眼世界。那时候，日企自身的体制、习惯要与世界接轨，中国模式或将改变日本。”

（文、图：于文）