中国信托商业银行：一个有温度的科技银行

中国信托金融控股(股)公司（简称中国信托金控，CTBC），在台湾已有五十三年历史，以金控为发展主体，通过对银行、保险、信托、证券等多元业务布局，创造了单一金融机构无法实现的规模经济和范畴经济，有效地提升经营效率及资产安全。资产达五兆七千五百亿新台币，是台湾最大的银行。

企业总部设于台湾台北市，全球员工人数约27,000人，旗下子公司包括银行、保险、证券、创业投资、资产管理、证券投资信托、保全、彩券等八家子公司。

中国信托商业银行（简称中国信托银行，CTBC）全球海外地区共有114个分支机构，遍布美加、日本、印度、菲律宾、印度尼西亚、泰国、越南、新加坡等十四个国家及地区，为台湾最国际化的金融机构之一。内地有上海、广州、厦门及深圳分行；

另外，转投资之仲信国际租赁有限公司全国共有上海、苏州、东莞、武汉、成都、南京、重庆等七个营业网点。中国信托金控大陆事业版图已扩及银行、租赁、保险、消费金融等公司。

▲CTBC台北总部大楼

来自台湾的金融一哥 IDC 金融创新服务奖：亚洲最佳银行

2018年3月及8月CTBC陆续获全球知名信息科技、电信业与消费科技专业机构IDC（International Data Corporation）年度“金融创新服务奖”-“亚洲最佳银行”大奖，及“营运模式转型领导者大奖”，是台湾唯一获奖企业，显见CTBC长期发展数字金融，已获得巨大成效。

2014年起连续五年入选摩根士丹利（Morgan Stanley Capital International ）、ESG领导者指数（ESG Leaders Indexes），2017年入选道琼永续指数新兴市场指数成分股（Dow Jones Sustainability Indices）“世界指数”成分股，2018年持续入选“新兴市场指数”成分股，显示CTBC在公司治理、环境永续、员工照顾、社会参与等面向，深获国际认可。

1、“让员工和企业谈恋爱”很难吗？

马云曾说过：“员工选择离职无非有两方面原因，‘钱，没给到位’或‘心，受委屈了’。”

这意味着雇主与员工间的关系分为两阶段：

第一阶段，员工与企业间达成“公平”交易，用劳动成果换取等价薪水；第二阶段，员工认可企业给予的报酬，且与企业有共同的价值观。

CTBC上海分行行政管理部部长邱钰媜副总经理，与我们分享，CTBC不仅实现了公平交易，也同时与员工“谈起了恋爱”！

“多数企业阐述企业文化、愿景、使命时的思路是大同小异的，而真正能体现其中价值的，且让员工有感的，还是要看这家企业形诸于外的措施和政策。”

CTBC的工作价值观“诚信、创新、专业、团队、关怀”，承载了企业为“顾饱员工肚子之余，同时抚慰员工灵魂”所做的不凡举措。

“人才是种子，创新是果实，催生二者化学反应的“关键介质”有二：

一是如土壤一般的企业经营制度；二是如阳光空气的企业文化。

如何打造适合创新人才“发芽生长”的生态环境？是一个很有嚼头的议题。

2、兼顾阳光、空气与土壤的企业运营整合力

邱钰媜副总（Hazel）表示，多数企业会投注较多心力和资源集中在企业制度建立及程序设计，企业文化则常因其复杂多变性且抽象、投入期长不易收效，而多被归类于企业经营的标配品。

不可否认的是，要能让员工与企业“谈恋爱”，“理性”与“感性”正如同“阳光空气”与“土壤”，不能偏废。

CTBC创办人辜濓松董事长早已深知其中道理，明确且坚定地实施至今。“这片土壤的核心组成之一，便是CTBC行之已久，以EP（Economic Profit）制度为本的事业体绩效评价体系。

其核心原则就是：施行事业群财务独立核算、自负盈亏的制度，每个事业群的执行长就像民营企业家，唯一不同的是他有来自金控集团稳定的靠山给予营运的支持”。

听到这里，不禁联想到2014年开始施行企业“人单合一”的内创业模式且取得傲人成绩的海尔集团，CTBC的激励模式竟与海尔集团如出一辙。

而CTBC自1999年起开始施行EP制至今，历经近20年实践证明，在激发员工潜能、创造双赢方面，EP制度仍是企业经久不衰的制胜法宝。

“另一方面，以职位为本的人力资源体系，以及"Pay by Job，Pay for Performance“薪酬政策，让不同性格、不同人生目标的员工都能够在CTBC实现自己的职涯梦想”。

除了公司致力建立科学化、市场化的给薪衡量标准，更归功于Job Posting（内部职位申请制度），创造员工职涯发展更多可能的人性化措施。

3、内部转岗，不再难如隔座山

2000年正值公司业务发展腾飞期，面临众多需要内部取才的职缺需求，让Hazel萌生为何不公开这些职缺，让有兴趣的同仁自己举手报名，以取代由人资单位遴选的做法 ？

“很感谢我的上司，虽然当时我的方案还不成熟，他能给我充分的空间去尝试新决策。”

不同于其他外企，CTBC将企业内部的职缺对全体员工公开，并对想要内部转岗者提供人性化保护，即打通员工直通HR的简历投递通道。唯有进入面试环节时，员工才需要向直接主管汇报参加新岗位面试的意向。

透过Job Posting制度，CTBC传达出公司的用人文化：员工是公司的，而非部门的“资产“。

在符合公司规范下，每位员工都有权力争取自己期待的新岗位，随着年龄、学历增长，历经成家、生子等不同人生阶段，员工可以重新定锚职涯方向。

4、员工自己决定要不要996

职位是有天花板的，而人的潜能却是无穷的。Job Posting的出现不仅为员工打破职位上限，提供解决方案，更在某种程度上起到了激发员工潜能的功效。

“CTBC的任何制度从不违背人性。不同的个体，在不同人生的阶段，所追求的目标都有所差异，工作与生活的平衡点究竟在哪，决定权在员工手上。”

“CTBC数百个职位，就如同有数百个职涯跑道，不同的职位有不同的赛程，想跑得快的人，选对跑道，可以及早实现财富自由，但也要贡献相应的智慧及精力；而对于生活有多元需求的人来说，工作只占其一部份，其他时间留给家人或成就自我，选择细水长流发展的职位，更能提升个人幸福感。“

除了照顾员工外，CTBC亦透过反毒、教育、慈善、体育和文教（中国信托反毒教育基金会、中国信托金融管理学院、中国信托慈善基金会、中信兄弟职业棒球队及中国信托文教基金会），五大公益平台等肩负起更多具有50余年根基集团的社会责任。

“打造‘家’的概念并与员工心灵相通，是CTBC成立以来一直在坚持的事。为了在‘平等交易’关系基础上建立‘恋爱关系’，将‘We are family’理念真正落到实处。

我们在2010年出了一本名为《我们的故事》一书，集结了众多员工关于‘为什么我留在CTBC’的心情故事。通过客户亲身参与微电影的录制，让员工真切感受到来自于客户对CTBC‘专业、关心、信赖’的肯定。“

通过企业文化的纽带，与全球27,000名员工建立起心灵桥梁，正如其台北南港总部大楼的山型建筑意涵——“你、我、他”相互依靠，一起茁壮成为巍峨高山。

5、“影子幕僚”无助于人才管理工作效益

聊起网络上火热的“华为改革人力资源体系，成立总干部部，让人忧心HR未来前途”话题。

“恕我直言，我认为华为现在抽调每个业务部门的二把手组成总干部部，执行HR业务，是因为他们并没有完全领悟戴维·尤里奇（Dave Ulrich）的HR三支柱观点”。Hazel神情笃定的言论，不禁令人咋舌。

站在当下这个人人吹捧华为是”中华民族的骄傲”的风口上，能如此冷静辩证地分析的人，又有几人呢？

戴维·尤里奇的HR三支柱理念，自1997年诞生至今，已有不少企业纷纷学习并实行，而真正汲取到精髓的企业，却寥寥无几。

2007年起，阿里巴巴、华为、京东为代表的头部互联网企业，开始施行HR三支柱的组织运作。而走在实践前沿的CTBC，早在2005年便已创立市场上独具一格的“HR新组织”模型。

“从2009年到2018年，华为用了近10年的时间才开始决定让业务部门拥有人事权，的确是有些滞后了。”Hazel为我们娓娓道来：“HR本就是制度的提供者，解决方案的分析者，而做最终决定的人始终应该是业务部门的主管。所以在我看来华为所谓的组织变革其实是因为在过去10年‘走了弯路’。”

Hazel对于华为在2018年底设立总干部部的举动，一针见血的评价：“赋予总干部部‘选、育、留’三部分权责，等同于每个业务部门不再使用公司的人力资源共享服务，转而雇用专属的员工或外部顾问来执行人力资源工作，这是件极其危险的事。

事实上，戴维·尤里奇在《Human Resources Champion》中早已预测过这种变革的结果，即增加成本、分散管控，总干部部恐因不具HR专业，终将成为‘影子幕僚’（Shadow Staff）。”

6、台湾企业HR新组织的滥觞

台湾中央大学人力资源研究所前所长刘念琪女士，2009年评价台湾企业实施“人力资源内部客户服务（BP：Business Partner）组织“，做得最好的，只有两家，一是台积电，二是中国信托银行”。

2002-2005年，CTBC信用卡业务爆发式增长，集中式人才管理模式，已经无法满足于不同事业体发展需要，人力资源管理处在“事业体分权“抑或继续”集中化管理”的十字路口。

当时“来自总行，驻点信用卡事业单位”的Hazel，成为公司第一位BP的种子球员，起草“人力资源新组织运作”，2005年起，各事业单位HR人员全部并入人资单位，开启 HR三支柱的组织运作模式。

7、“管理权平衡”解决“管理内耗”

我们所说的“人力资源管理讲究平衡的艺术”，在Hazel看来，这样的平衡，更多的应该回归到“管理权平衡”。CTBC透过HR三支柱的创新运作模式，化解管理内耗，同时赋予事业单位人才管理的主导权。

驻点事业单位，融入其日常业务运作的HR.BP.团队，扮演事业群与集团人力资源部门间的完美支点，负责拟定符合事业单位业务期待的人力资源计划，接受事业单位监督工作成果；

同时可寻求集团人资部门的协作与资源支持。“在CTBC既要讲究沟通成效，也要恪守沟通纪律，如何发挥良好沟通协调能力，助力事业单位业务发展，HR. BP. Head责无旁贷，惟有得到事业单位的认可，才能算是一个优秀的HR.团队。”

十几年来，CTBC不只人资部门，其他后台部门如财务、总务、风险等功能部门，也逐步发展为“内部客户服务组织”运作模式，实现以矩阵式组织运作，辅以绩效考核方案为抓手，为复杂的企业营运价值链，匹配了绵密高效的沟通协调网络。

8、想你所想以员工为核心的职涯发展平台

53年来，CTBC一直跑在台湾金融业创新的最前沿，同时也是一个“有温度的银行”，任何人资举措，都回归到“员工想要什么？“。

作为一家拥有百余个全球海外网点的银行，我们的下一步是什么？ 集结全球十余个国家地区HR Head的努力，为优秀的金融人才搭建通往世界各城市的发展机会。

不久的将来，CTBC的员工在JOB Posting 网页上，不只可以看到深圳、广州等内地职缺，也能看到太平洋彼岸的纽约分行、东海彼岸的东京等海外分行的职位发展机会。

“世界这么大，你要不要去看看？” 欢迎志在四方的优秀青年，加入CTBC“We are family”行列，开启你的全球视野之旅。

▲中国信托银行全球人力资源处处长罗宏瑜（第一排左四）与来自全球海外网点HR Head合影