路至伟：细数上海这家百年百亿企业鲜为人知的故事

路至伟：细数上海家化的成功之道

转自红枫书叶 2013-08-30

主办：中欧创新创业群

主讲：路至伟（EMBA 96 SH)中欧校友，现服务于飞雕集团

主持人：黄晖 (MBA 12)中欧校友，现服务于临港集团

题解：宣统2年，即公元1910年，当广生行的创始人冯福生将其创建的双妹品牌入驻上海最高端时尚地标南京路475号时，他可能没有想到，时隔100年后，一个全新的双妹品牌-VIVE在家化的带领下又一次回归上海这个故里，在位于外滩的和平饭店登陆了其全球首家旗舰店。

一个世纪以来，上海家化这个民族品牌，历经风雨，几经浮沉却始终屹立不倒，2008年其佰草集品牌更是登陆欧洲市场-国际护肤品巨鳄的根据之地，并顺利站稳欧洲护肤品零售巨头丝芙兰欧洲销售额的TOP10，为国人广为称道和颂仰。近日，路至伟携手黄晖在中欧创业创新群，细数家化所不为人知的成功之道。红枫书叶获得路至伟同学的授权，全文发表。

【主讲人介绍】：路至伟，中欧EMBA-SH 96级校友，现任飞雕集团总经理，曾任三星韩国电子（中国）、上海家化高管。出访20多国家和地区，曾经出访分析研究、合作过的北欧最大的家电跨国集团公司Electrolux(即瑞典丽都公司）、韩国三星集团、德国利勃海尔集团、意大利ZANUSSI（即扎努西集团）和新加坡裕廊工业园等近10家跨国公司。长期从事企业、品牌的投资、经营和管理。

【主持人介绍】：黄晖，中欧MBA12校友，曾于2001年至2003年间任职于上海家化，现服务于上海临港集团旗下商业建设公司，担任总经理助理，分管公司市场拓展、对外投资和项目计划管理。

时间：2013年8月22日晚上20:00~21:30

地点：主场直播--中欧校友创新创业微信群;

路至伟：细数上海这家百年百亿企业鲜为人知的故事

各位校友晚上好!作为曾经的家化一员，今天与大家分享所经历的点点滴滴[微笑]

炉边夜话

--细数上海家化的成功之道

一、成为焦点的家化
二、家化的百年史
三、中国个人护肤品市场现状
四、细数家化成功之道

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

一、成为焦点的家化

上海家化，一个拥有百年历史的企业，创建了诸如六神、美加净、清妃、佰草集等众多家喻户晓的民族品牌，在二十多年与外资巨头的竞争中始终屹立不倒，而其几经沉浮的故事也为国人津津乐道。

2011 年9月，上海家化公告，其控股母公司上海家化集团股权将在上海联合产权交易所挂牌，挂牌加51.09亿元。作为家化集团最主要的资产，家化集团共持有上市公司家化股份（600315）1.2亿股，该部分股权按上市公司停牌前30个交易日的每日加权算术平均价计算共价价值43.9亿元。同年11月，上海平浦投资有限公司最终击败海航商业控股有限公司，赢得竞标，从而成为上海家化新控股股东。这意味着市民们熟知的六神、美加净等品牌的背后主人变成了中国平安。

上海家化的股份出让被视作是上海国资委退出非战略产业的重大举措，外界坚信，新股东的入主将帮助公司脱离僵化的体制管理从而进入快速发展。然而，时隔1年半，公司便爆出大股东中国平安与公司管理层矛盾激化的声音。2013年5月，上海家化发布公告称，爆出家化集团管理层在经营管理中存在“账外账，小金库”、个别高管涉嫌私分小金库资金、侵占公司和退休职工利益等重大违纪问题。虽然事件之后得到平息，但百年的家化未来究竟何去何从，是否能够延续其不断创新的传奇，却一直成为了国人关注的焦点。

二、家化的百年史

百年家化的历史可以一直追溯到1898年。1898年清末，冯福田先生在广东创立“广生行”，并于1903年在上海成立发行所，即上海家化前身。其主要品牌双妹重视广告，聘用画家关蕙农绘制月份牌和美女护肤及香水丶化妆品广告，在当时的上海滩受到热捧。20世纪30年代，广生行在上海设个立工厂，并在50年代进行了国有化，成为了上海家化的前身-上海家用化学品六厂。早在60年代初期，家化就开始了日用护肤品-美加净的生产，并成为那个时代最为畅销的品牌。 1981年，在中国还刚刚进入改革开放的时期，家化就开设了第一家美容沙龙-露比（RUBY），并进入高端美容护肤市场。当1984年美国第一夫人南希. 里根（Nancy Reagan）访华时, RUBY作为送给这位著名政治家的礼物第一次出现在了国际的舞台。

80 年代中期到90年代，上海家化是中国护肤品市场的领导者，占据了中国国内市场份额的16%。然而1991年，在上海市政府的主导下，上海家化和美国庄臣成立了合资公司，上海家化最为著名的品牌-美加净和露比被注入合资公司。在外国经营的漠视下，两者的销售额从1990年的470万美元一路下滑到1993年 94万美元。合资虽然失败了，但是合资教会了家化全新的品牌管理系统和毛利管理理念。从此，上海家化实行了全新的品牌经理制度，品牌经理全面负责市场调研、新产品研发、设计和执行，以及全面的品牌定位。

之后的20年，历史见证了家化的快速发展。 1998年，上海家化反向并购了其母公司上海日化集团，2001年，上海家化正式登陆A股，成为上交所第一家个人护肤品上市公司，股票代码为消费者权益保护日（600315），2008年，家化旗下中高端品牌-佰草集登陆欧洲市场并长期稳居丝芙兰护肤品销售TOP10，2011年上海国资委持有的家化集团股权整理转让，平安入主家化。

三、中国个人护肤市场现状

作为中国快速的经济发展和庞大的人口基数的反映，中国是继美国和日本之后的第三大护肤品市场。2011年，护肤品总营收为115.7亿美元，占中国美容市场的40.2%。中国的护肤品市场正以每年18%的速度高速增长（2007~2011），人均护肤品消费更是从1990年代的人均12美分一跃至2000年 3美元，至2010年，这一数字已经达到13美元，但是相比美国的193美元和日本344美元，仍然远远落后，甚至还远低于发展中的巴西（192美元）。

四、细数家化的成功之道

1，＂反向＂国际化

（1）＂反向＂国际化经历

早在1985年，家化便开始了其国际化之路，与法国欧莱雅（L'Oreal）开始合作，开发了梦巴黎（Voila）和保留至今的清妃（Chinfie）品牌；

1987年与日本钟纺（Kanebo）株式会社合作生产嘉娜宝Kanebo系列化妆品，并在1995年合资创建上海嘉娜宝化妆品有限公司；

1992年与美国庄臣（S. C. Johnson）公司合资成立了露美庄臣有限公司；

1993年与日本狮王（Lion）株式会社建立专有技术合作，开发了“妈妈柠檬”浸洗液和“力克”浴缸清洁剂等家用产品；

取得“植物物语”品牌的中国代理；

2004年取得法国科蒂（Coty）化妆品公司旗下阿迪达斯Adidas个人护理品中国生产权和代理经营权；

2004年联合LVMH集团下法国丝芙兰（Sephora）公司，合资设立“丝芙兰（上海）化妆品销售有限公司”。

（2）积累国际化市场和管理经验

（3）自主百草集品牌成功推向法国等欧洲最高端的化妆品市场

（4）国际合作中可谓领导中国时尚的力量，并成长为能与世界顶级化妆品公司抗衡的本土公司

2，品牌经理（＂小总经理＂）机制

家化的品牌管理分为两个不同的机构，机构1主要面向大众市场，并通过大卖场和超市等零售渠道，机构2主要聚焦中高端市场，如GF(高夫)、Chinfie(清妃)和Herborist(佰草集)，并通过百货公司和专卖店进行销售。

品牌经理制度是家化通过学习，引入的最为成功的管理制度。

（1）职能授权--不仅＂授人以鱼＂。上海家化的品牌经理有两方面的职能：

第一，品牌经理需要在对消费者、竞争者和外部市场环境进行分析研究的基础上，为品牌制定营销目标、战略营销计划和战术营销计划。具体说来，战略营销计划着重于细分市场的确定、品牌定位及在此基础上的品牌中长期发展策略；战术营销计划涉及短期内的产品开发、价格制定、分销渠道选择、广告、促销、公关等营销战术的各具体方面。

第二，品牌经理需要组织、协调公司内外所有相关职能去实施围绕品牌的营销组合与相关决策，以实现品牌营销目标。在公司内部，品牌经理是消费者的代言人；而针对于外部市场，品牌经理则是公司内外营销力量的组织者和推动者。

（2）编入预算--而且＂授之以渔＂。预算的充分授权是品牌经理制度得以顺利推行的保证，在家化，品牌经理被真正赋予了三个权利，保证其在品牌运作中充分自主力：

第一，产品开发制造权。品牌经理有权根据市场需求及品牌定位，提出新产品开发、改进或淘汰建议。品牌经理牵头、科研部门深入开发、其他相关部门予以全力配合，这是上海家化在实践操作中摸索出来并不断完善的产品开发体系。惟有建立在强大科研能力基础上的品牌管理，才不会成为无源之水、无本之木。

第二，整体市场活动组织权。具体体现为品牌经理对市场费用负责。尽管在财务概念上市场费用体现为费用支出，但上海家化却认为这种支出是公司持续性收入的保证甚至是源泉，因此市场费用全部由品牌经理决定，有利于品牌市场活动的有效持续推行。

第三，产品价格制定权。上海家化产品的价格制定，不同于传统意义上的以成本为导向的价格制定方法，品牌经理对于产品价格的控制是以市场为导向，以毛利为杠杆，进而对产品零售价、批发价及制造成本全面负责。

（3）市场运作--乃至＂适者生存＂

数十年持之以恒，形成诸如＂双妺＂、“佰草集”、“六神”、“美加净”、“高夫”等等品牌伞架构和规模

3，建立以＂毛利＂为核心的全面预算管理体系

（1）以市场定位为目标，制造成本为基础，确定各品牌毛利贡献；

（2）以毛利规模筹划各品牌市场投入策略；

（3）以＂三费＂（巿场、管理和财务费用）贯穿是各品牌预算架构

＂毛利＂管理演进策略：六神品牌滋养,百草集品牌的＂破土成长＂，且不舍＂美加净＂；培育＂双妹＂，复制可期

在六神等品牌毛利贡献的保证下，破土成长的佰草集：

在 2000年进入香港市场后，面对国际巨头大规模扩张中国市场的压力，家化决定进军欧洲市场，“如果你侵占我的大众市场，我就进军你的高端市场”。巴黎，这个时尚之都成为佰草集国际战略的第一站，其选择是经过了反复比较:法国人对草本护肤品的接受程度远大于欧洲其他国家。

但是进军法国之路的艰难远大于想像，其中最为困难的就是销售渠道。因为欧洲消费者购买中高档护肤品主要从专卖零售店，而向丝芙兰等零售商的产品只对一线品牌开放，其采购负责人不相信佰草集这个“来自中国”的品牌，并建议佰草集先期销售非护肤产品。为此，家化邀请丝芙兰欧洲负责人来上海参观并实地考察佰草集专卖店，形成丝芙兰对佰草集品牌的认可，双方才达成了佰草集是一个植根于中国传统文化，并基于中药、草本植物和中国美容传统元素的品牌。2008年，通过长达2年的艰难谈判，佰草集终于登陆丝芙兰巴黎旗舰店，并在1年内成为丝芙兰销售额前10大的护肤品品牌。2010年销售至全欧洲3个国家，销售额达280万美元。

今天的佰草集在2009年增长率达60%，2010年该数字是50%，2011年销售额达到3.13亿美元。

虽然反向国际化过程中有过如与美国庄臣（S. C. Johnson）公司合作的失败，但对家化＂毛利＂管理的演进策略却起到决定性作用!

问：佰草集的成功很多人将其归功与管理模式的优化，即从品牌经理变化为单独公司从而设立其独有的渠道，在我任职期间，甚至都不纳入家化地区销售公司的管理。但其实家化产品线中如清妃、高夫的定位都不合适走大众渠道，家化为什么对上述品牌不采用佰草集的模式？

答：分析一下高夫品牌，有两点十分关键 2003年上海羽西公司要出售，而adisdas品牌男用化妆品的运作要选择新东家⋯

经过近一年谈判，成功落户家化，透露一下[调皮]而我们的一位校友同事，直接担任了品牌总经理

另一个是髙夫选择了梁朝伟担任品牌形象代言人。

高夫是男妆系列化妆品，和百草集基本不同处，产品线简单，仅适于柜台、男士用品店（柜）＂配装＂混搭、借助adisdas品牌渠道⋯

问：家化绝对是国内做得非常成功的化妆品公司，尤其是佰草集，它是唯一一个在国外受到高度认可的具有中国特色的高端化妆品品牌，它的成功毋庸置疑，但是双妹，就目前来看似乎境遇有些尴尬，品牌个性很鲜明，也走高端，但是有些曲高和寡，请问它从品牌和销量上达到公司的预期了吗，家化对它将来的期望和定位是什么？

答：再说双妹是在百草集品牌更高端的巿场定位，其品牌故事，传承其双妹品牌有百年历史，是以海派文化为个性、经典、摩登、风情于一身。

双妹品牌意欲：将上海名媛文化推向高端，传播上海名媛文化⋯

其品牌诉求：诠释＂东情西韵＂的现代都市女性形象，集＂美颜、美妆、美仪＂于一体。

百年品牌、产品（＂粉嫩膏＂、＂玉容霜＂⋯）、文化传承及定位，与国内外其他品牌有严格的区割效果，走专柜渠道，这部分资源家化极其丰富。

4，强势引入CDC／RDC第三方服务

2000年前，上海家化的物流现状是：庞大的企业物流管理团队，已有的物流设施虽然比较齐全，但是物流供应商众多，仓储系统比较分散；物流部门同制造部门、采购部门职能不够明晰，协调管理成本高、难度大。这种现状直接导致的结果是：市场反应过缓，影响销售工作；运作环节多，信息沟通不畅；总体物流运作成本较高。

针对上述情况，家化进行了整体供应链的变革：

1．减少现有仓储、运输、配送等物流供应商，整合资源，降低管理成本；

2．改变现有上海家化物流配送模式，采取仓库集中管理、统一配送模式，以减少参与运作的因素和环节，降低物流成本，提高物流运作效率，减少货损、货差现象；

3．借用有效的社会资源，与专业第三方物流公司合作整合现有的运作体系和人员，真正实现整体外包。

家化的供应链整合共分成了4个阶段：

第一阶段：承接上海地区成品物流

1.上海地区成品发往全国各地的运输和终端配送

2.全国性运输网络的优化和管理

第二阶段：接管全国各地RDC（区域分发中心）

1.全国各中转仓的仓储和分拨业务；

2.全国各地销售公司的终端配送管理（包括仓储管理、终端配送、促销品赠品配送、退货管理、二次包装、产品拆零分拣等）。

第三阶段：强化CDC（中央分发中心）的管理

1．上海家化中央工厂及6个联营厂产成品的集中仓储管理及对外分拨业务；

2．中央分发中心至全国各中转仓、销售公司以及直供商等一级客户的区域运输配送、产品拆零分拣等。

第四阶段：提升原材料物流管理

1．对生产线物料实施及时配送；

2．上线前预先组装；

3．原材料采购和库存的集约化管理。

归纳：

（1）十一年前的今天，杭州西子湖畔的（果断）战略决策，结束了百年家化的物流配送传统运作模式；

（2）整整18个月时间，建立了全国性的CDC／RDC系统，在行业树立了标杄；

（3）四项竞争力指标优化：运营成本、效率、服务和库存结构。

通过以上的变革，家化的库存大幅度下降，资金周转速度更快，两年降低成本25％；家化的物流人员大幅度精简；加强了对销售和市场的规范；家化的市场反应也更加迅速，生产和销售的力量更加集中，市场竞争力加强。

其实，物流配送的直接和间接费用的分析，需反向或超前规划，不能简单＂平面＂或数学法则判断!

5，善于＂基础研究＂，精于＂概念提炼＂，成于＂诉求定位＂

国内市场由单纯产品技术支持，向慨念提炼、功效沟通、满足诉求、产生依赖度、乃至实现单一品牌超十亿级的，在化妆品行业，确实是上海家化领先了一大步。

进军中高端市场是家化提升产品毛利的战略举措，其中，最值得称道的当属佰草集的培育。90年代初，培育佰草集的计划就开始酝酿，通过3年的准备，1998年佰草集正式上市。为了避免和跨国公司的直接竞争，佰草集强调“自然和平衡”等中国传统文化，并将草本和其他中药原料与现代生物技术相结合，使得其明显有别于其他竞争产品，在价格上，直接定位于和欧莱雅、欧珀莱以及玉兰油等中高端品牌相竞争。品牌的拓展共分成了三个阶段。

在初始阶段（2000年前），佰草集全年预算仅2.35万美元，虽然当时使用中国传统元素于护肤品是一个全新概念，但消费者很难讲草本与健康和自然连为一体。并且，在体制上，佰草集归属于家化整体品牌管理系统，所以其销售渠道一直沿用六神和美加净品牌的大众销售渠道。在此阶段佰草集品牌的发展比较滞后，2000年总销售额仅63万美元。

2001年起，意识到佰草集是完全不同于原有产品的中高端品牌，因此需要一个完全不同的管理架构，家化成立了单独的子公司（中欧校友中，百草集团队亦有同学在），并重新投入470万美元年度市场费用。佰草集并配有单独的R&D团队单独负责佰草集产品的研发，集中研究中国元素，开始强调产品中独特的中药添加物（如人参、红景天）。但是不久就发现，该战略十分容易被竞争者模仿，截止2004年，佰草集销售额仅达到626万美元。

第三阶段是佰草集的重要阶段，佰草集从此进入了盈利阶段。佰草集团队意识到成功的及时在于建立品牌文化和生活方式（品牌是特定人群的生活方式），这个要比研发多种产品来的重要的多。现在佰草集的每个产品都会建立在中药基础之上，并传递平衡生活的信息。佰草集的太极泥正是基于这个理念而诞生的，并成为把佰草集的明星品牌。

除此以外，美加净护手霜、六神花露水都基于这一理念而成功开发，并被国内外同行所仰慕。

6，＂边走刀峰＂，独树一帜

＂边走刀峰＂，即从上世纪八十年代开始，数十年过往，上海家化可谓是＂如履薄冰，战战兢兢＂

＂边走刀峰＂的＂擦边球＂，在国资范畴来圆满解释和解决，已有许多先例，即＂摸着石头过河＂、＂先行先试＂等等＂原罪＂说，且被冠以标兵、模范来大书特书⋯，在我国、乃至上海。

l 1991年初，上海家化倾其三分之二的固定资产、大部分的骨干人员和旗下 “露美”、“美加净”两个知名品牌，同美国庄臣公司合资。然而美方的对上述品牌的漠视和对中国市场的陌生直接导致了美加净的衰弱和合资的失败。仅仅在17个月后，核心团队重回家化，斥巨资赎回 “露美”和“美加净”两个民族品牌。

1995年底，为扶植上实日化在香港上市，上海家化被要求让出自己的7600万股股权，从而让上实日化实现51%控股；

1998年，为了支持政府的国有企业改制，上海家化兼并了连年亏损的上海日化集团公司。为此花了5亿元，关掉了30个亏损企业，安置了6000多个下岗的工人。

20多年以来，上海家化是一家传统国企，又有其独特的企业管控文化，而且在不断强化。使我联想：治理文化独特、有违传统环境、但都有傲人成绩的：

•美国GE前任董事长兼CEO杰克•韦尔奇

•唯一欧洲四大顶级联赛收获全满贯荣誉者，何塞•穆里尼奥。

2013年5月，上海家化发布公告爆出称，家化集团管理层在经营管理中存在“账外账，小金库”、个别高管涉嫌私分小金库资金、侵占公司和退休职工利益等重大违纪问题。虽然事件之后得到平息，但百年的家化未来究竟何去何从，是否能够延续其不断创新的传奇，却一直成为了国人关注的焦点。

问：路总，正如您在“边走刀锋”中所提到的，家化从90年代至今历经浮沉，我相信现在大家最关心的就是平安入主后出现的股东和管理层之间的矛盾。据说大股东提出的关于家化出售非主营资产等涉及公司发展战略的提案都遭到了管理层的否决才出现后葛文耀被免的事件。从您的角度看，国资的退出究竟是好事还是坏事？家化可能的应对策略可能会是什么？

答：从企业生存和竞争力源头来回答这个问题。市场化引进入才、市场费用的高强度投入都需要资金，二十多年来，每天、每项决策都在围绕以下两大问题，以抗衡跨国公司竞争，途径是：

1、增加毛利率増加市投入费用

2、增加员工收入留住人才

其中生产基地的布局和争取全国各地的＂分税制＂政策（上周群里讨论过増值税），从基地、开发区、政府、地税、国税，从地方包干的财政收入里，转移支付给上海家化，以＂技术服务费＂名义。这就是地方发展的设计模式，GDP増加了（2000年前是分税，以后加上了土地直接出让收益）

我们看一下，三大国企化妆品品牌企业，上海家化，北京大宝，天津郁美净。而家化在品牌培育的作用，毛利贡献持续扩大，现金流倍増；在＂相关公司＂的工会参股，到上市后的＂股权激励＂，使得解决两大问题平稳接上了轨。

现在的家化，会坚持走下去的!

国资退出是必然，但各方都没有思想准备好。圆＂家化时尚帝国＂之梦，就不好说了⋯

大家常说到，对职业经理人来说，在资本为王的时代，已没有任何优势来抗衡资本的话语权。显然，弗格森更明白自己的身份和定位。

⋯

原罪一词来自基督教的传说，它是指人类生而俱来的、洗脱不掉的“罪行”。圣经中讲：人有两种罪——原罪与本罪，原罪是始祖犯罪所遗留的罪性与恶根，本罪是各人今生所犯的罪。

所以，改革开放和市场经济，必须要有，而且不能没有先行者!

我这里称之为＂原罪＂，呵呵，是＂众犯＂，是一批敢于改革创新，不愿受制度束缚的先行者、变革者⋯