TCL来了
本文写于1999年。
家电厂商进军IT的过程有点儿像“狼来了”的故事。
1996年，海信率先涉足PC；长虹跟着也说要做，可至今未见动静；海尔从3C店代理别家品牌做起，随后推出了自有品牌的PC……
因为家电厂商实力雄厚，业内舆论对他们的一举一动都给予了充分注意，但家电厂商这几年的表现以及他们对整个IT产业所产生的影响，让喊了几声“狼来了”的人们开始觉得“狼其实并不可怕”。
在人们已经开始有些厌倦“家电威胁论”的时候，家电巨头TCL和台湾制造巨头GVC于1998年9月宣布合作生产PC一事未能引起舆论更多的注意，只是当TCL近日在IT领域一连串的动作施展出来以后，才让人突然感到这一次“可能来了一只货真价实的狼”。
1999年4月16日，TCL宣布向金科注资1个亿，其中3200万元资本金用于购买金科50％的股份，另外7000万元是TCL支持金科的信贷额度。金科是中国十大系统集成商之一，现有员工300多名，1998年营业额2.7亿元，获利2500万元。
紧接着，TCL出资购买翰林汇42％股份，支持翰林汇拓展笔记本代理业务，TCL另外看中的是翰林汇开发的基于VCD的交互式教育软件及系列教育类应用软件。
5月4日，TCL在中关村电脑节上发布了中国第一款基于中文WinCE的顶置盒产品“TCL精彩王牌”，这是中国市场上出现的第一批具有商业价值的信息家电产品。
加上此前TCL全资收购的开思和控股的东通，TCL在信息产业的产业布局初见雏形。
TCL总裁李东生称，TCL已经投在信息产业的两三亿元只是TCL整个IT计划的一部分，未来一两年内，还会有5个亿的投资。“5个亿真的不算多，这里面还没有包括我合作伙伴的钱。TCL去年纯利润是4.45亿元，今年会超过6个亿，今年第一季度TCL就实现利润2亿元多，所以仅凭借TCL自身的获利能力，即便不从股市拿钱，支持5个亿的投资也一点儿问题没有。”
TCL连续10年电话销量居全国第一，彩电连续3年居全国第三,1998年工业产值140亿元，销售收入98亿元，利税8亿元多，联想是5.6亿元。
当被问及为什么没有在时下最热门的网络服务投资的时候，李东生说：“我没有说我不在Internet站点上投入，你们在未来会看到TCL在网络服务方面的一些动作。仗要一个一个地打。”
李东生最不喜欢别人说TCL做IT是试探性举动，李东生称自己“坚决要做”。了解李东生10年前第一次做IT经历的人都会理解李东生这句话里的分量。
李东生的IT情结
1989年，李东生在香港生意场上结识的Juko公司给了他很大刺激。这个公司成立3年，仅凭着一颗EGA芯片，一年就能赢李东生说，他现在的管理能力要比5年前强很多。5年前，TCL由IT全身而退，5年后，TCL卷土重来，李东生增强了很多的管理能力在其中不知能起多大作用?相比通信和彩电业的管理对IT的管理又有多少相通之处?李东生面临怎样的挑战?利一亿多港币。Juko一个很小的公司，很短时间就在香港上市,股票翻了3番。回头看看自己，到1989年，TCL已经苦心经营了8年电话，在速度上时常被业内人士称为“黑马”，但1989年TCL一年的赢利也就1000多万元。
如此大的反差让李东生觉得，IT所孕育的商机和获利机会与传统行业无法比拟。
因此，当Juko要找一个合作者在国内生产主板时，李东生异常积极，拿出60万美元，参股了5％。尽管TCL只占了寿华合资公司5％的股份，但这并没妨碍李东生对寿华的热心程度。建设寿华的每一张图纸，李东生都亲自参与讨论，力求将每件事情都做到最完美。李东生很自豪寿华的工厂到现在看起来都是惠州最漂亮的工厂。
1989年，李东生亲自北上为寿华研发中心招募工程师，一次就在清华、北大招了80多名大学生，加上Juko原有的开发队伍，寿华研发中心很快形成了具有100多名工程师的开发队伍。
只占5％股份的李东生如此上心地做这些事是因为他将TCL从寿华获利放在了第二位，同寿华合作，李东生最看中的是能借此进入IT行业，在这个领域积累经验。在李东生看来，TCL入门IT，有一个大企业带着自己做，要比单独拿出60万美元自己做，风险要小得多。
80年代，香港IT和台湾旗鼓相当，某些方面还优于台湾。Juko当时的EGA芯片产量占整个世界的1/6。投资1200万美元建成的寿华是当时国内最大的主板生产厂，主要为名噪一时的AST、海洋等世界品牌做主板设计。寿华当时100多人的研发队伍的雄心壮志是登陆世界IT市场。
到1993年，TCL集团销售额达到10多亿元，利润达到两三千万元。此时，寿华内部闹矛盾，一位大股东不想做了，愿意以不太高的价格出让自己所占的股份。李东生一狠心，同香港的一个朋友联手，花两个多亿收购了寿华36％的股份，成为寿华第一大股东。
当时，李东生已经感到了寿华蕴藏着很大的风险，但是出于对IT产业的喜爱，李东生还是不想放过这次大规模涉足IT的机会。
“势”比人强
李东生只做了一年寿华董事长，这一年中李东生倍感管理这样一个公司的吃力。此刻，正好又有公司对寿华有兴趣，李东生借势将TCL手上的寿华股份全部出让给这家公司，自己全身而退。最终算账，发现赚了一点点利润。
背景
1989年，TCL集团与香港JUKO公司合资建立寿华科学园。
1991年,创立TCL信息技术公司，致力于电脑科技、产品和应用的跟踪研究，为TCL集团寻找进入信息产业的最佳时机。现已成功推出了税控机、智能电表及远程抄表系统、网上棋院实时动态交互系统、电视机顶盒（Web－TV）、数字卫星接收机等产品。
1996年，投资2000万元创立TCL美国公司，对国外最新的通信、视听、电脑科技进行跟踪。
1997年夏，投资1000万元创立TCL技术开发研究中心，下设通信、视听和信息三个专业研究所，在通信、视听、电脑三大系列产品的融合方面，进行积极探索。
1998年初，与台湾合资，注资5000万元创立TCL致福电脑公司，致力于电脑及其周边设备的设计、生产、销售、服务及系统集成业务，是TCL进军IT产业的主战场。
1997年，投资600万元收购北京开思软件公司，致力于大型企业集团资源管理电脑网络系统的集成和建设以及企业办公自动化系统的开发和推广。
1998年，投资350万元控股北京东通系统集成公司，致力于大型电脑网络系统安全保护技术的开发和推广，以及系统集成业务。
1999年4月16日，TCL向金科集团注资1亿元人民币，占金科集团50％股份。
1999年4月，TCL集团参股投资，共同组建翰林汇软件股份公司。
尽管李东生承认自己有很深的IT情结，但他还是依照办企业的规律适时地退出了寿华，因为李东生知道“很多情况下，‘势’比人强”。到1994年，香港在主机板制造上已经没有优势可谈了，台湾企业大举兴起，取而代之。另外，“Juko成功有一定偶然因素，支撑它的就是那块EGA芯片和ACT主机板。它很早就设计笔记本电脑，没有成功，另外开发的几个芯片也都没有成功。”
寿华研发队伍的目标是在计算机新技术上取得突破，而李东生觉得不太有可能。“因为那个时候，IT已从群雄混战过渡到美国公司垄断的格局。连日本企业都已明显地感到不行，本来NEC准备参股寿华研发中心，而且投入比较大，但它后来退出了计划。”
李东生借钱买寿华股票，在经营风险越来越大的压力下，很理智地选择了退出。新的股东进入寿华后，企业搞得更糟糕，研发中心解体了，主机板厂跟着也解体了。
看到这样一种结局，李东生很庆幸自己的商业感觉。“我如果不是及时地全身而退，至少要亏5000万元。”
但此次波折没能挫伤李东生做IT的积极性。他决定“等浪过了，该死的都死掉了，再进入”。“我始终认为选择IT方向没有错，但时机很重要。”
留住火种
李东生卖掉股份后，所做的第一件事就是加强TCL信息技术发展公司，用这个公司挽留想离开寿华的人才。
吸引寿华100多个优秀工程师的不是金钱，是事业的机会，当大家发现在寿华做不出世界领先科技的时候，尽管寿华没拖欠大家工资，这批人也开始散了。
TCL成立信息技术发展公司，具体做什么，李东生不知道。但李东生凭直觉感到再聚起这批人才不易，极力挽留住他们。TCL信息技术发展公司一时没事可做，李东生宁可先花钱养着他们找产品，也不让这批人散掉。
昔日寿华的“火种”，今天已经“燎原”。TCL信息技术发展公司找到的第一产品是税控电脑主机板。这个项目最终没有赚到太多利润，但它至少让这批人有了实战机会。接着，TCL信息技术发展公司做了有线电视收费器。刚刚面世的TCL信息家电产品也是这个公司的产品。这支队伍少的时候，只有20多人，现在有100多人。
李东生将这支队伍看成他进一步做IT的“火种”，TCL做数字电视，从这支队伍抽调了几个人，成立TCL致福电脑公司，其班底也是从这支队伍中衍生出来的。
买开思并不是特别成功
1997年，TCL集团建设企业内部ERP系统，全国各ERP厂商竞标这单生意，开思是其中一个ERP软件供应商。接触中，开思表达了想让TCL收购的意思。
开思是科海和新加坡外商合资公司，注册资金200万元，外商后来不太看好这家公司，对其发展听之任之，不再予以资金支持。开思受资金制约，很难发展壮大。
寿华一役，尽管谈不上成功，但也没有亏本，从1994年到1997年，TCL离开IT主战场已经很长时间了，李东生很想回去“看看”，所以，很爽快地花700万元，将开思100％的股份全都买了下来，然后，出让39％的股份给开思员工，再给科海保留了10％的股权。之所以给科海保留10％股权，李东生是希望科学院背景股东的存在能够对开思今后的发展有帮助。
资本金除外，开思要求TCL再注入几百万元周转金，TCL也兑现了，但李东生今天评价开思，认为它做得“不算特别成功，至少开始不是特别成功”。“我们对管理这样一个企业不是很有经验。当我们深入了解以后，发现他们原有的那种管理方式确实有很大的局限性。首先是书生办公司，过于技术化，市场竞争意识不是特别强。其次，一些基本的管理制度不完善，出现了重大违章操作。我们一看这样不行，提出意见，原来的总经理不太接受，就撤换了原来的总经理，让原来的副总经理做总经理。因为经历了这样一次变动，对开思的经营有一些影响。”
TCL在IT产业上的统帅杨伟强认为，TCL当初对开思的收购比较多地是从自身ERP需要考虑问题。“既然TCL在ERP系统上需要投入数千万元，那么TCL仅需几百万元就可以拥有一家专做ERP的公司，这个公司一方面可以使TCL自身的ERP系统更有保障，另一方面，ERP在中国也会有极好的市场前景，这样一桩好事何乐而不为呢？”
“但是，现在看来，这种思考方式过于简单，并且有些一厢情愿。因为当时我们并没有搞清楚开思原来的负责人到底真正是怎么想的，他其实只是想让TCL做一个‘财主’而已，‘TCL最好只出钱，其他最好什么都别管，开思原来怎样，现在还怎样，什么企业文化、观念、管理思路的互动……都免谈。总之一句话：TCL是做家电的，你们那套不适合我们。’这件事对TCL触动很大，IT产业最重要的资产是人，如果一个企业负责人的文化、观念是跟投资人根本上是抵触的话，这个企业的项目再好，这个企业再便宜，对你来讲，也没有价值，最终还会让你背上包袱。”
TCL收购开思的前车之鉴，致使它后来对金科、翰林汇、东通的收购非常注重和企业第一负责人的沟通，注重组织文化和观念是否有相通的地方。TCL由仅对企业项目的关注，延伸至对企业内部企业负责人文化、理念、管理思路的并重。
好在开思最近生意不错，为TCL做的ERP系统应用到TCL销售系统中，反应比较好。李东生对开思这件事的评价是：“代价很小，虽说不是很成功，也没有什么亏损，继续维持没有任何问题，只是没有希望发展的那么快。”
PC尚处在洗牌阶段
1999年春节前夕，李东生和柳传志有一次会面。柳传志对李东生说：“IT是一场马拉松，慢一点死不了，如果快得不适当，很容易出问题。”
李东生认为柳传志这句话说得很对，和柳传志谈话回来，就对负责TCL致福电脑的杨伟强总经理说：“1999年,我不对你提利润要求，留着劲，来日方长。”
李东生对这场“马拉松”也有自己的解释。“既然是一场马拉松，整个行业都还处在起跑阶段，联想和长城跑得稍微前一点，但前5公里真的不说明问题，后面还有很漫长的路。”“从产业规模上讲，联想除外，国内其他IT厂商实在不算什么。相对家电产业，IT的竞争格局远没有形成，PC还在洗牌，除了联想PC已经奠定了一定的地位，其他企业，我认为都还没有足够的底气说自己怎么样了。”
国内PC品牌中，如果说，联想是第一阵营，那么第二阵营空缺，因为第二名的销量只是联想的三分之一左右。杨伟强认为，这种格局说明中国IT还没有进入成熟状态，必将还会有一个很长的动荡过程。“就是联想，也完全没有达到垄断地位，它的市场份额在14％到16％，垄断地位的市场份额要达到30％到35％。”
因为这是一场马拉松，所以，在1994到1996年联想出现了大量亏损的时候，李东生只是两眼盯着PC,始终没敢动。即便到1997年，国产PC品牌被一致看好的时候，李东生依然认为TCL一家做PC风险太大。
台湾电脑业前几名的公司，李东生逐个谈过去，结果不是一些公司不同意打TCL品牌，就是一些公司和TCL文化不相融。
像宏碁FB460这样的公司不同意打TCL品牌是可想而知的事，但因为企业文化和理念不相融导致合作失败，让人诧异。在李东生眼里，交易可以是一锤子买卖，彼此喜不喜欢都不要紧，做完这单交易就完，而合作就像结婚，“如果那个人不适合你，你会非常痛苦，痛苦一辈子。”
GVC位列台湾电脑业前五名之内，业务一直以OEM为主，早已经惯了只管生产制造，让别人打品牌的做法，所以，比较能够接受在“国内推TCL品牌PC比推一个新品牌容易”的说法。在GVC和TCL企业文化中，“为顾客创造价值，为员工创造机会”都占据重要的地位，文化和理念都没有问题。所以，对这个合作，李东生很满意，“合作一年多彼此都非常认同，大家对整体运作方向及重大问题，都达到了高度一致。这使得管理层在推进工作的时候能够得到共同支持，如果两方总是意见不能统一，总经理就会受到掣肘，很难行事。”难以协作是合作双方都必须要担的风险，解除这个风险只有靠合作双方合作之前就在理念和文化上彼此认可。
TCL劣势分析
自海信PC面世以来，有关家电厂商做PC优劣势的讨论一直没停过。TCL致福总经理杨伟强80年代末、90年代初涉足过两年半IT制造业，进TCL做彩电业绩不俗，现在又被李东生派回来做IT。对比家电和IT两个行业，杨伟强认为，家电厂商做PC真正面临的挑战不是是否迟到了，是否有IT经验，而在于组织形态。“家电变化没有IT快，很多家电企业强调半军事化管理，强调产品从生产制造到销售服务的统一性和系统性。同一个型号的产品家电一做就是几万、十几万，产品销售周期也至少半年，甚至一年，并且节点和变数不多。”
而“IT产业更强调综合运筹管理，对市场的应变，从上游供应商到制造环节，再到销售端，时间成本的压力使许多商业机会稍纵即逝，甚至造成‘灾难’。”所以，“相对于传统家电产业，IT业更体现出组织的机动性和灵活性。 巨大的降价风险，使再好的产品放上3个月都会变成负担，所以，IT业更强调授权，更强调组织的‘扁平’和‘效率’，管理也更趋‘人性化’。”
另外，家电厂商做PC会不太适应来自上游厂商的制约。李东生如此形容彩电业里他和上游配件供应商的关系。“一个接一个供应商找上门来，点头哈腰地说，我们明天推出新产品，有很多好处，可能会对你们有帮助，要不要试一下？”
电视机芯片也全是从国外进口，但因为生产厂商很多，谁也垄断不了市场，所以，“它们全要听我们的，要看我们脸色。彩管内部也曾建立过联盟，发誓低于600元不出货，大家也都签字了。但最后，你问他550元卖不卖，他会不好意思以550元卖给你，但600元的出货价底下，会给你50元的返点。”
李东生十分不满CPU市场上只有Intel一家呼风唤雨，它说升价就升价，它说降价就降价，搞得PC整机厂商疲于奔命。因为“PC核心技术受制于人，无论是CPU，还是操作系统都是国外的。”所以，“做PC不可能有突发的商机。但一家垄断的局面迟早会被打破，日本和韩国以及欧洲的菲利浦、西门子半导体都很强，它们现在落后了，原因可能很复杂，但它们不可能长期容忍一家美国公司独霸市场。”
学费是最大的投资
杨伟强现在最怕参加TCL年终表彰会。往年表彰会上，杨伟强所在的销售公司常被评为优秀企业。领军IT后，虽然杨伟强还被评为优秀经理，但面对利润指标一项，他殚精竭虑做的企业却与优秀企业无缘。
杨伟强很不喜欢外界评价TCL时，老使用“一夜之间”、“一匹黑马”之类的形容词。“TCL彩电确实走得比别人快，用六七年走完了别人十几二十年的发展道路，但也有六七年啊，并不是一夜之间就做到了现在这个地位和位置。”但外界的评价无论客观与否，都会对企业产生一定影响，使企业不自然地会有一种盲目追求发展速度的氛围。
在这种氛围里，虽然李东生没有给杨伟强下利润指标，但杨伟强压力依然很大，怕不能迅速领先，怕年底有亏损。
杨伟强坦陈，TCL致福在各地建销售平台不是其最大的投入，最大的投入是稍有不慎在“时间成本”上所付的学费。“各地建点费用，控制得比较紧，有严格的费用指标。但如果在‘时间成本’上摔个大跟头，那将是很危险的事。”
1998年12月，杨伟强就曾交过一次学费。1998年9月，TCL致福电脑上市后，一度卖得非常好，最高峰一天销售近千台，合作伙伴偏偏在这时配合上出现严重问题，原定的生产计划被严重滞后，出现了一个半月的断货，该挣到的钱没挣到。
接下来，就是矫枉过正。12月，新货旧货全部到货，考虑到合作伙伴利益，对于交货期严重延误的订单，杨伟强没下决心砍掉。紧接着春节来临，杨伟强背着库存的几千台机器过了春节。这个春节杨伟强过得心惊胆战，是他30年来过的最痛苦的一个春节。春节过后，已经有些过时的机器只能降价卖，本来应该有十多个点的利润，只能赚到两三个点，连费用都打不平。
知己知彼
家电领域，TCL不认为应该刻意向谁学习，不认为长虹囤积彩管“向后打压竞争对手”的做法有什么地方值得称道。
但IT领域，TCL认为要向联想学习。杨伟强最敬佩联想的地方是联想能够不折不扣地按照认定的方向不受干扰地往前推进，而且在这个过程中还能够不断地自我学习。在杨伟强看来，“联想真正有竞争力的地方在于它有很稳健的领导班子。”这个班子的理念和思路都很超前，“至于其他并不重要，联想的制造力能有多高？”
杨伟强仔细研究过《蓝色通道》这本书，从中看出实达是“联邦制”，不是“中央集权制”，所以，“实达PC做大之后，一定会出现内部资源争夺问题。实达PC在芜湖建厂很能说明这个问题。因此，实达要在1998年年底进行重组，以达到资源共享，但这种构架太过理想，贾红兵作为中场的组织者，似乎被赋予了很高的地位和权力，但以实达的企业文化，他实施下来又谈何容易。新的组织构架下，企业组织效率将会严重降低，贾红兵本人在工作上会遇到诸多掣肘。”
1998年长城在规模制造上尝到了极大甜头，和IBM做海量存储器赚足了钱，在杨伟强眼里，“曾经做过房地产暴富过的人再让他做品牌和渠道是太难为他了”。
杨伟强承认，海尔在家电业的服务要优于TCL,但是，“TCL在机动性和灵活性上要比海尔、长虹强，TCL没有太深的家电情结，没有很深的家电烙印。相对家电企业TCL在组织系统性、统一性、机动性和灵活性方面，有综合组织优势。”这样的研讨会，TCL开过太多次了。
李东生称自己不敢讲TCL在PC研发能力上有多强，但他对TCL的销售力和制造力比较自信。“TCL的销售力经过家电和通信产业磨炼，业已形成了全国性的销售网。这个销售网用来卖PC不太现实，但它毕竟是一支有6000多人组成的全国营销网络，PC的销售当然可以借助一部分资源。更为重要的是，我们对建立、运作、管理一个全国性的营销网络不陌生，再建一个IT销售网络比较容易。”
“PC是一种适合于工业化生产的标准产品，TCL在规模化生产方面积累了相当的经验。”另外，“PC是一个以40％高速成长的市场，在一个高速成长的市场里面会出现比较多的机会。彩电市场成长已经比较平缓了，需要将别人压下去，自己才能长起来，PC不需要去压别人，不管进入迟早，大家都可以跟着这个市场一起成长。联想成功，TCL可以跟着它一起成功，这是一个很好的机会。”
中国没有进入“后PC时代”
经常有人兴冲冲地跑到李东生面前对他说：“李总，你应该赶快考虑Internet方面的事情，再不考虑就晚了。”
李东生一开始还会仔细去听这些建议，久而久之，李东生再听到这样的话，只会口头敷衍一下了或者一笑了之。因为“这些讲法好像很有道理，但冷静想一想，不完全有道理。TCL会做Internet，但绝对不会一头栽进去，这样很危险。中国基本的网络用户和服务都没有建起来，现在上网最多的是那些贪玩的学生和青年人，他们根本没有多少消费能力，搞站点赚他们的钱，很难喔！没钱给你赚！”
“美国门户站点成功的刺激有可能将我们引入误区。美国家用电脑普及率高达55％，这个数字不要说中国，连欧洲和日本都达不到，所以，美国的景象很特殊，没有普遍意义。中国在PC和信息家电都没有充分发育的情况下，Internet赚不到钱，不能将美国的一些做法马上照搬到中国来。”
李东生不同意PC地位业已降低的说法，他说：“在中国，PC的地位不会降低，中国完成PC普及还有很长的路要走。”
边走边看信息家电
TCL对日前推出的顶置盒产品暂时没有销量计划，主要是为抢先机、造声势，营造“信息家电”概念。杨伟强坦言，今年顶置盒市场预计不会热起来。“这是一个长线产品，但以TCL现有的家电资源来讲，有机会在这个领域奠定领先者的角色，所以，要马上推出产品。”
在李东生眼里，通信和家电本身的发展已经进入了数字时代，“CD、VCD、DVD都是数字式的不需要转换，彩电的数字化也许3年，也许5年，也许要更长的时间，要看国家政策导向，但数字化的方向很明显。”
尽管李东生不太同意“后PC时代”的提法，但他对以PC为中心的运算模式颇有微词。“PC更新换代太快了，让用户承担更新换代费用的做法是不对的。顶置盒这种模式让网络服务商承担升级费用，谁使用谁交费，很公平。”
“现在的电视用户有权使用18英寸彩电，现在的计算机用户没法使用286电脑，PC模式下，微软和Intel相互配合强迫用户疲于升级，Windows2000马上来了，没有奔腾Ⅱ如何能运行得起来?”而“对大部分家庭来讲，并不需要一台计算机，他不是专业人士，PC85％以上的功能用不上，是很大的浪费。对大部分家庭来讲，只需要有限的几种服务，信息家电很适合提供这些服务。”
但李东生不认为信息家电会取代PC的地位，“它们是两个不同的产品，网络服务需要更多PC用户数的支持，PC产业还会有一个很大的成长空间。”
TCL不反对维纳斯计划
只有微软能游说成功上游芯片厂商愿意针对中国市场设计芯片，只有微软能使厂商愿意基于这些芯片设计顶置盒主板，只有微软能号召独立软件开发商为信息家电开发应用软件，只有微软能打动网络服务商愿意为信息家电做站点，这一切都是因为有了微软。是微软将信息家电市场的各个环节都打通了，所以，它为维纳斯计划在中国的遭遇感觉特别委屈。人们将多年来对于它统治PC操作系统的积怨一古脑儿全泄在了“女神”身上。
维纳斯计划想垄断信息家电操作系统的野心昭然若揭，但李东生认为它最终垄断不了。“微软只能赚一两年的钱，兼容的操作系统跟着就会出来。一两年的钱还是很少的，这些辛苦的钱，可以让微软赚。开山劈石的活让微软去做，也只能由它来做。让联想提一个信息家电的方案，相信联想有能力提出，但是，上游芯片厂商未必买账，应用软件厂商未必愿意在它上面开发应用软件，网络服务商未必愿意基于它提供网络服务。只有微软这样的厂商能够推动这件事情。等到市场大了以后，保证会有10家、8家信息家电操作系统和维纳斯是兼容的。”
有了维纳斯计划，让TCL多了一个以逸待劳的产品。“不是所有的公司马上都能投资去做基于维纳斯计划的产品，因为现在还不知道这个计划能不能成功，不知道它要多长时间才能发育成一个有规模的市场。就算这个计划是成功的，但如果投入太早，熬不到它成功，就死掉了，会更加遗憾。对TCL来讲没有这个问题，TCL做信息家电的资源都是现成的，维纳斯计划如果成了，我就将产品向维纳斯计划整合；不成，我们可以将产品向另外一个计划整合。
想要快必须用“乘法”做
1998年，200多名员工的翰林汇忙了一年，年终算账发现利润不高。翰林汇笔记本电脑销量很大，IBM和康柏笔记本电脑的代理都做到了全国第一，销售额5亿多，渠道地位业已确立，赚钱不多的最主要原因是自有资金不足，很多时候为了拿到比较好的返点和来年比较好的代理政策，翰林汇无法去顾及货款成本。
翰林汇要迈上新台阶，没有资金不行，翰林汇总经理周军南下找到上市公司南华西商谈合资，谈判进行顺利，就在准备签约的时候，周军经人介绍，和李东生谈了半天。谈完后，周军觉得翰林汇未来的发展更应该仰仗TCL这棵大树，南华西虽说能够解决资金问题，但TCL不仅能解决资金问题，还能在战略方面给予翰林汇互动支持。另外，周军也钦佩李东生本人，认为这个人很“有道”。
周军开始劝南华西退出，南华西不同意，最后的结果是，南华西和翰林汇所占的股份分别由原来的40％多和50％多分别下降到18％和42％，给TCL腾出了40％股份。
TCL注资翰林汇，一是认可翰林汇的企业文化，认可周军的班子以及他们在中关村的口碑；二是看中翰林汇自身的教育类应用软件有着广阔的市场前景以及翰林汇开发成功的基于VCD的教育软件可以和TCL顶置盒产品形成互相支撑的态势。管理上，TCL会仰仗翰林汇原班人马进行管理，李东生任翰林汇董事长，另外派驻财务总监。
1998年，系统集成市场上淘汰非常残酷，很多单子的毛利被压到15％到20％。同样是出于资金的原因，1998年11月到1999年1月间，金科总裁福建计算机当年的三巨头之一何志毅找到李东生谈TCL注资的事情。
TCL愿意投资金科一是因为对何志毅以及他的班子感觉不错，一是因为TCL认定系统集成大有作为，金科在网络系统集成方面居国内领先地位。注资金科的时候，TCL将早些时候收购的网络安全公司东通装进了金科。
TCL对金科的投资还带有一定的资本运营性质。金科是在香港注册的公司，一直有比较好的获利，香港的二板市场很快会开，凭金科现有的条件，一两年内，在香港二板市场上市的希望很大。
TCL从做磁带，到做电话、做音箱、做彩电都是从小做到大，但在IT行业里，李东生强烈地感觉到了它的游戏规则、经营方法和传统方式不一样。“像金科和翰林汇这样的企业TCL不应该从头来干，因为在这些行当里，成功的机会非常低，一个产品的成功要有很多企业的失败做铺垫，软件行业几乎没有门坎，谁到都可以马上参与竞争，TCL不愿意冒太大风险。”
在这些企业里，TCL扮演投资者和后盾的角色。这些企业保证不发展和TCL在IT业相竞争的业务，TCL也保证不做和参股企业相竞争的业务。
杨伟强以打麻将形容TCL进军IT的途径：打麻将常有“插花”、“插嘴”、“插手”和“坐庄”四种形态，“插花”是一种投资行为，“插嘴”会介入管理，“插手”则要起到主要作用，“坐庄”则是彻头彻尾自己动手。TCL针对其在IT产业群中的不同角色，会采用不同的方式。什么时候，采取何种方式，没有统一的标准，但有一条，就是“用自己的品牌作为产品品牌的时候，要比较多地采用‘插手’或者‘坐庄’的打法。因为这个时候，品牌不能倒下去，一倒可能会有连锁反应。”
比注资更难的是输出管理
金科在IT有6年历史，翰林汇时间更长，何志毅、周军在IT圈淘汰过多少竞争对手，恐怕连他们自己都记不清了。
虽然李东生对IT钟情已久，虽然杨伟强很早之前就做过IT，虽然TCL从寿华保留住了一批做IT的骨干……但这些年来，TCL毕竟远离了IT的主战场。
TCL作为IT新军如何管理老资格的IT企业、老资格的IT人？TCL管理层以何种姿态和角色面对被自己购买的企业？这是一个问题。
TCL信息技术发展公司、TCL致福、金科、翰林汇四个企业之间股份关系很复杂，只能相对独立运行，之间的服务进行正常商业结算。这种情况下，如何还能发挥产业群之间的相互支撑优势？这又是一个问题。
翰林汇教育软件可以捆绑到TCL致福电脑上，TCL信息家电可以委托翰林汇开发信息家电应用软件，翰林汇笔记本电脑渠道可以卖TCL电脑，金科原来做系统集成，从来不负责采购PC，现在它要负责采购TCL的PC了。这些看似很有利的方面，真正实施起来却很复杂。
杨伟强承认，整合这几家公司的资源、充分利用好互相支撑的因素决不像公司之间互相借几部车那么简单。解决复杂问题，杨伟强认为应“上善若水”、“因势利导”，只要你得“道”，自然会“多助”。
杨伟强第一次做彩电，半年时间就完成了全年销量任务的两倍，他认为自己用的不是“术”，“若论‘术’，老销售员，可以给我上几天几夜的课，但他们的销售业绩就是没我好，因为我是在用‘道’做事”。
任何投资都有风险
1992年,TCL进军彩电业，李东生承认不担心是假的。现在，TCL进军IT，说李东生不担心也是假的。
但李东生心里明白：一个企业在一个产品上面做到老是不可能的。大企业管理费用比小企业高，同时大企业的研发和制造能力也要比小企业强，所以，大企业应该往高端做，以保持较高的利润。 “新产品刚出来的时候，利润会比较高。如果老停留在一个产品上，至少赢利会受到影响。TCL通讯一度业绩不太理想是和没有及时往高端产品走有很大关系。”
1992年，TCL在电话上的获利是三四千万元，向彩电投资了两千万元。投资彩电，没影响TCL电话的增长，1991年、1992年、1993年TCL电话一直在增长，同理，李东生认为，TCL进军IT不会影响其电话和彩电的发展。
进不进军一个行业，李东生不看即时的利润，而是看“风险大，还是利益大”。在李东生眼里，IT这个产业中孕育的商机和利润显然要高于他以前涉足的行业，所以，无论哪个记者说TCL做IT是试探性的，李东生都会打断记者的话，告诉他：“我们是全力以赴。IT在集团可以得到最优先的资源配置。PC利润率虽然不是很高，但TCL希望在IT产业中建立一个基础性的产品。”
彩电经验
TCL有过一次由一个行业进入另外一个行业的成功经历。TCL的方法是“骑上”彩电中发展最快的大屏幕分支，TCL进入IT,也想“骑上”一个发展最快的分支，TCL认为这个分支就是家用市场。
彩电当时的背景是供过于求，全国100多条生产线、几十个品牌，国家不再批准设立新的彩电厂，而原来在80年代建的生产线基本上只能生产21英寸彩电，部分能生产25英寸，28英寸以上的大屏幕彩电进口品牌占百分之八十几的市场份额。当时进口品牌在国内没办厂，走私货居多，价格很贵。
1992年，大屏幕彩电市场增长率超过25％，普通彩电只有10％到15％，TCL抓住大屏幕彩电的机会，通过这个增长最快的分支，很快形成了局部优势。随后，通过局部优势的拉动超越这个行业的平均水平。大屏幕彩电站稳脚跟后，TCL才开始生产尺寸较小的彩电。
IT方面，家用市场增长率高达70％，远远高于40％的平均增长率，所以，TCL紧紧将目标锁定在IT金字塔的中低端市场，高端商用市场中的工作站、服务器等产品，TCL相当长一段时间不会去碰。
杨伟强形容做商业市场像打猎，做家用市场像种田。“打猎立竿见影，种田很辛苦，要费时间开荒、犁地、施肥、播种、修渠。但打猎有打不着的时候，种地的收成却会源源不断。”现在TCL致福在很多地方建的销售网点还不能实现自养，杨伟强清楚，TCL尽管品牌价值高达56亿元，但它在IT行业决非知名品牌。“一个知名品牌需要占有率的支撑，需要服务的口碑，因此，TCL在消费类电子行业的知名度不可能简单过渡到IT。TCL如果一开始就在商用市场上和联想、方正们‘会猎’，会根本打不到‘猎物’。”
TCL来了，它没有太多的IT经历，也没有太多IT固有的包袱，因此TCL不会受常规思维桎梏，TCL会按照它自己的牌理出牌。TCL有资金实力的支撑，所以，它出牌的方式不可小视。而且，IT这个产业高端的商用市场和中低端的家用市场分化得也很厉害，在中低端市场很难说原本的出牌方法就对。
TCL来了，它的目标是综合实力名列中国IT产业前三名，不知现在排在第三的企业答不答应？不知中国IT谁是第三名？
采访手记
李东生现在生怕别人说TCL在IT产业的布局矛头指向的是联想，李东生嘱咐记者，千万不要将TCL讲得太大，搞得联想老盯着TCL就麻烦了。李东生说：“在IT领域，联想要比TCL大得多。我本人非常钦佩柳传志，当前阶段TCL要多向联想学习，而不是挑战联想。”
“至于现阶段我们和联想在产业布局有相似的地方，那是因为大家都在按照IT发展规律办事，只不过我的想法和柳总的想法有些一致罢了。”
具体到联想，李东生韬光养晦；谈到整个IT，李东生当仁不让。在李东生眼里，电脑、电话、彩电没有本质区别，都是靠规模产量和管理赚钱的机器，李东生相信TCL既然能将电话做到全国第10年前，杨伟强孤身一人来到东莞，顶的是出人头地的压力；10年后，杨伟强领军TCL的IT产业，顶的是事业的压力。一、彩电做到全国第三，将电脑销量做上去也应该没问题。而且，拿现在销量最大的联想PC来说，其销量和TCL彩电相比，也不在一个数量级上。
1992年，TCL进军彩电业，抓住大屏幕彩电快速增长的契机是一个原因，但李东生不认为这是TCL在彩电行业成功的决定因素，不认为TCL后来在彩电上的机会，其他彩电生产厂商都没有。机会要靠人把握。
办企业和考试不同，考试只要清楚这道题怎么做，肯定能得分；办企业，使用同样的办法，不同的人去办，结果会完全两样。企业太个性化了，没有标准化试题，也没有标准化答案。
不久前和杨元庆吃饭，说起最近康佳900多元的小彩电卖得非常好，我很诧异为什么已经做成功“小小神童洗衣机”的海尔没能再抓住做“小屏幕”彩电的机会，杨元庆的回答让我印象很深，他说：“原因很简单，因为在海尔做小小神童洗衣机的人和做电视的人不是同一批人。”
仅仅静态地从实力和背景的角度分析家电企业能不能做IT,十分缺乏说服力，不管家电厂商做IT有多少劣势或者有多少优势，最终还要看由谁来做。
TCL信息产业领军人物杨伟强1989年大学一毕业就来到了东莞，只身一人，背着牛仔包，踏遍珠三角，最后在一家曾是寿华关系企业的港资电脑厂做起了电脑维修工，这个最最普通的活，算是让杨伟强找到了与自已所学专业的交点。
一年后，杨伟强从维修工升到了生产经理，一年半后，已经是公司高层管理人员的杨伟强决定离开这家公司去寻求更大的天地。这一次离开，也使他离开了IT业，这一年是1992年，是386DX的时代。之后杨伟强闯荡过许多个公司，长则一年，短则只有7天，期间做过注塑模具，做过通信、程控交换机……性格倔强的杨伟强，在不停地寻找自已所能找到感觉的空间。
1995年2月，多年闯荡已十分疲惫的杨伟强决心卸下所有包袱以一个普通业务员的角色加入TCL，目的是回到老家郑州销售TCL王牌彩电，同时长期以来从事生产制造管理的他也想实验一下自已做“生意”的能力。
第一次生意，经销商问杨伟强是做现款还是做承兑，杨伟强吓了一身冷汗，因为他根本不知道什么叫承兑。尽管心里很慌，杨伟强还是故作镇静，很深沉地冲人家点点头，找了一个借口，将这个人打发走后，杨伟强撒腿跑到书店，买了几本金融方面的书，搞清楚了什么叫银行承兑，什么叫商业承兑。
杨伟强悟性很高，1995年4月13日郑州公司开业，半年多时间，他和他的伙伴就将李东生布置给郑州公司全年的销售任务，翻了一倍还多。在第二年开春的总结会上，李东生破例奖给郑州公司一部轿车，从那时起，杨伟强引起了李东生的注意。
1996年8月，李东生找杨伟强谈话，要调他回惠州集团总部担任市场部经理，杨伟强开始不愿意，因为TCL总部他一天都没待过，集团内部的“深浅”，自己没有任何经验。而此时，他在河南已经有了一支60多人的销售队伍，在河南家电业有非常好的口碑。同时，在家乡，杨伟强充分领悟到了有生以来从没有过的一种满足，结下了很深的“鸡头”情结。
思前想后十多天，杨伟强感觉李东生待他不薄，况且“得罪”老板应该不是件好事，最后他还是鼓足了勇气，决定“冒一把险”。这次冒险改变了杨伟强的命运。
在杨伟强看来，打响TCL王牌彩电这个品牌，有几个因素是必不可少的，一是功能实用，二是价格便宜，三是注重品牌的宣传和推广。回到集团总部，杨伟强将自已也看作一个品牌，“只有价格便宜才会有机会立足”。杨伟强进入TCL总部，没开任何条件，同时，他很注重在企业内部进行“品牌”宣传和推广，主动和各个部门打交道，让大家知道有杨伟强这么一个人，这个人挺可爱，要价不高，但却特爱干活。每天总是最晚一个离开TCL总部大厦的他不久便奠定了在市场部的地位。
历经多年风雨后的杨伟强少了许多初到南方穿着军裤、头发乱糟糟时的冲动和浮躁，多了几分冷静和稳健。TCL华东市场做得不力，杨伟强作为总部的“钦差大臣”被下派到华东，他没有拿着“尚方宝剑”乱砍，杨伟强深谙“旧城改造”的道理，“上海不直接拿浦西做文章，是因为成本太高，所以，要先发展浦东，等浦东发展起来，能部分地替代浦西功能，老城区价值和地位都下降的时候，再对浦西动手不迟。”
面对区域市场的“山头”和“诸侯”心态，杨伟强很担心捅马蜂窝，所以，杨伟强先避开中心城市，不在“老城”动手，将精力放在新开发的二级市场，首先在山东青岛、安徽蚌埠打开局面，然后，再折回头来整顿中心市场。那一年整个华东市场的销量是前一年的4倍。1997年8月，杨伟强兼任华东区销售总监，11月升任分管市场营销的销售公司副总经理。
1998年2月中，刚刚在TCL销售公司年初销售会议上做完“’97回顾及’98营销策略”报告的杨伟强被李东生找去谈话，让他挂帅IT，杨伟强想了两天。杨伟强经历过IT业的风风雨雨，看过太多公司的兴衰，他知道这个行业的残酷性和对他的挑战，对IT他早已不想再去碰，况且，他离开IT的时候是386DX时代，回来的时候已经是奔腾Ⅱ和Internet时代了。
丢掉在彩电行业披肝沥胆所得来的荣耀，从头做电脑，杨伟强知道意味着什么？被他的TCL同事戏称为“坐直升飞机”上来的杨伟强又踏上了一条不归路。
我曾经问杨元庆如果再给他一个新品牌，让他将联想PC的成功道路再演绎一遍，他愿意不愿意，杨元庆说：“不愿意”。成功太艰苦了。
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