711：收购美国老东家，CEO铃木敏文徒手开创日本便利店行业

北京711

现在，711便利店闻名遐迩，便利店模式早已深入人心，开遍大街小巷。

而在日本20世纪70年代，大超市如日中天，客流量巨大。在那时开一家小规模“超市”，是难以想象的，毕竟，小店难以和它们竞争。

当时，伊藤洋华堂是著名的大超市。管理层组织去美国考察，学习零售业的经验。一行人中就有铃木敏文，他在美国第一次见到“便利店”：一家小店里，有各种的生活必需品，也有热狗、咖啡等即食食物。

铃木敏文

回到日本后，铃木便想在日本开这样的便利店，于是代表公司与美国南方公司谈判，争取到了711在日本的特许经营权。

使用费率低至0.6%，但这是通过说服美国方面才拿到的。毕竟，尽管费率低，但只要连锁店数不断增加，总收入还是很高。

铃木成为新公司的负责人，兴冲冲地等待美国总部的“秘密培训”，但是，拿到内部资料的时候，他就傻眼了，因为里面只有经营的通用知识，没有711营销、物流的核心技术。

他只好自己掌控711在日本的生命轨迹。

泰国711

密集型选址

选址是开店的第一关，铃木采取了密集型选址的策略。这样做有2个主要优势：

一、消费者很密集地见到711，留下深刻的印象，就更信任711；二、方便供货。

711并不把开多少家店、遍布全国作为硬指标，而是着重于保证每家店的整体质量。

日本东京711

主打便利

711主打便利，与体量大的同行错开竞争，才顺利生存下来。

全年全天无休，做到大超市做不到的事。

除此之外，铃木又想向消费者提供便民服务，于是慢慢地，711可以代缴水电费；店内安装ATM，消费者可以在店内取现金，不受时间制约；711有了身份证件复印机，会员可以在店内免费连WIFI等。

这些便利服务也给消费者进店的理由，促进了营业额。

中国澳门711

买方市场

最开始，一家711每天有70辆货车送货，随即，铃木敏文要求所有货按温度配送。

冷冻型，如冰激凌；微冷型，如牛奶、生菜等；常温型，如罐头、饮料等；暖温型，如面包、饭食等。

这就要求厂商也运送竞品，铃木指出这一必要性，厂商不愿意运竞品，还停留在过去的卖方市场，没有在消费者的立场上看待问题。而消费者需要的是，在众多同类型产品中，选出最需要的那一个。

最终，一家711每天的货车来往数降至9辆。

关东煮

另外，711研发PB（private brand，自有品牌），推出关东煮、油炸食物、便当等热销食物，给消费者充当“工作餐”；

2004年，711在北京开第一家店。调研了解到，消费者喜欢热乎的食物，于是，711首创，在店内的小厨房里加热半成品。

711还推出了“Seven现磨咖啡”，不同于店内的罐装咖啡。

泰国曼谷711店内饮料机

食物研发团队的作品，要经过董事会所有成员试吃，每个人都同意，才能最终面世。

一度，铃木对推出的炒饭不满意，就勒令下架，继续研发。一年半后重新上市，果然备受好评，成为热销食品。

消费者期待711卖的炒饭，跟家里做的一样好吃，甚至要更好吃，不能敷衍消费者。

新加坡樟宜机场711

铃木敏锐地意识到，在现今供大于求的买方市场，经营者要主动出击，向消费者推销，以获得订单。而借助网络的营销，则是“现代推销术”。

2000年，711推出了“Seven Meal”送餐业务。

许多老年人精力有限，这样就能解决每天的吃饭需求。他们可以选择配送上门，或者去最近的711自提。

日本奈良711

711在日本青云直上，2010年，美国南方公司向铃木发出了收购请求，美国711成为100%的子公司。

铃木敏文说：“世界上没有两个完全一样的便利店。因此目前的这个行业不存在饱和一说。”

价格战会让超市陷入恶性循环，竹篮打水一场空。711避免卷入其中，因而一直注重价格外的“产品品质”。

未来，711会在全世界的门店内，逐渐推行日本的经营策略，并研发符合当地人口味的即食食品，内外兼修。