科技时代的大企业创新

嘉宾：

将门联合创始人及CEO高欣欣

金风科技战略投资总监、G7创新孵化中心总经理 谢江波

玛氏数字化创新技术选型负责人 于龙

泰雷兹中国中国区创新总监洪 洪希仁

高欣欣：今天是创新者的大会，创新已经成为我们这个时代绝对的主题了，今天因为智能科技的发展，使得各个行业，我们可以为我们的用户提供越来越个性化、垂直化、细分化需求的满足，创造着令人激动的增量市场。

创新过程中除了有非常熟悉的创业者们，每一个行业大企业是另外一个维度的创新的源泉，每一家大企业都非常了解他的行业，拥有非常的资源，但是也有着独特的创新之难，大企业的创新不管对创业者来说，还是对创新来说都具有绝对的意义，今天我们有幸请到三个行业，交通、零售、能源行业的三个行业的龙头企业，创新的负责人，一起来谈谈大企业创新的落地实践。

泰雷兹创新总监洪希仁，泰雷兹是一家超大型跨国集团，在中国也有特别多的创新，包括在交通上，地面交通、航空，很多安全方面都跟中国有着非常紧密的合作。而泰雷兹其实已经超过100年了，特别令人敬佩的一点，这么多年以来，每一年都会把收入5%以上用于创新，用于全新的开发和投入。先问洪总第一个问题，作为这么一个大的大企业创新，中国的创新负责人，您如何基于整个大集团战略目标去制定非常个性化的中国的创新落地的战略呢？

洪希仁：谢谢高总的介绍。我是洪希仁，来自泰雷兹集团，主要做创新工作。

高总说的，我们主要的业务就是6个业务板块：航天航空、轨道交通、国防安全等等这些板块上面有26条业务线，其中有10条是在全世界排名前3之内的，有4条是世界排名第一，比如声纳技术、空中交通管理、通信卫星的承载，航天系统飞机的起飞导航、降落飞控这些系统。为了保持我们在行业的位置，所以这100年来，我们是比较重视研发投入，现在每年大概有8亿欧元的投入，过去2016年到现在为止做数字化转型投入60亿欧元，有40多个R&D（Research and Development）中心，有8万名员工，有3万名工程师，数字工作人员有1万个。但是我们发现一个问题，在40个研发中心，研发R&D都在做D90%，全世界研发都是做开发的部分，所以真正的投入R就只有10%，这40多个研发中心从事各种各样的研发和创新的工作的。所以我们又投入了5个R&T（Research and technologyh），D不见了，就是真正做技术和研发，这5个都在我们国家专门做技术，很多科学家做一些工作，其中也有2名诺贝尔物理学得主。

这又发现了一个问题，我们并不能在研发和创新上简单划上一个等号，创新就等于研发吗？举一个例子，比较浅显，也讲过多次，一个公司假设要做干手机，发现3.5秒把手吹干，他就可以占据一半的市场，研发团队，把现在6秒7秒变成3.5秒，但是谁去发现3.5秒的干手机可以占据一半的市场这件事情呢？没有人。所以我们这时候就把我们组织又改了，是R&T&D，没有做不到的，只有想不到的，怎么样才能让我们想得到，我们在全世界开拓20个创新中心，这个创新中心，是用来来解决研发只是做HOW TO DO，怎么从6秒变3秒的问题。

这些创新中心是怎么做到去想到想不到的事情，其实最重要的我们创新中心不叫实验室，或者是中心，我们叫枢纽，去做连接，连接我们的客户、用户，连接生态系统，连接我们业务线，这些才是中心，我们长信做的是一个枢纽，所以在这样之下，20多个创新中心加上5个很大的研究中心，40个研发中心，构成我们体系，这20多个创新中心各有不同，中国的生态系统蓬勃发展，都可以找到很好的创业公司跟我们对接合作，在新加坡也有创新中心，有一个很大的优点很能产生想法，新加坡国际机场有很多创新，我们提了很多idea，所以他有idea他做不了，创新不同国家会互相支持，互相取长补短，把中国很好的创新公司输送到新加坡去，然后现在很多新加坡是我们结合当地的创新系统所做的创新工作。我们在香港的创新中心，专注做港铁，思维打不开，我们联合了很好的公司帮香港这边，除了把地铁让它更智能化之外，乘客出行更智能化，把业务扩展到智能机场去。这是我们在研发体系上所做的事情。

现在有了创新中心之后呢，我们怎么激励这些创新活动呢？我们有很多鼓励创新的活动，我们有一个POC（Proof of Concept），就是一个概念验证，一个小的项目，我们让62个国家的工程师结合创新中心来提出idea，一个月可以收到420个，大家喜欢创新，因为可以得到经济的支持。集团也选出了50个，中国被选了3个，每一个至少给4万欧元，一年投在做这种小项目，概念验证项目就有2千多万。我们相信创新如果来自于内部，想改善我们产品，这种创新是不太容易落地的，只有从外面看里面，只有去了解客户的痛苦，这种创新才比较容易落地，改变公司原有的文化。50个被选上了POC给资金资助的，通常大部分都是跟生态系统合作的POC，如果我们自己做，就得不到这个钱。所以这样来促进我们跟当地公司的合作，有助于改变我们工程师文化，我们大的企业存在一种工程师文化，有好的一面，会做产品，不好的一面，包含我们害怕失败，飞机飞上去我们害怕掉下来，或者说发生什么问题，我们轨道交通，地铁就是靠我们的自主驾驶、自动驾驶在运行，我们也是很怕失败。通过跟这些公司的创新合作，我们就会来改善我们工程文化害怕失败的。

最后一个，生态系统公司这么多，我们是怎么做到的？透过跟当地的不管是孵化器还是创新咨询公司，我们在法国是提供一些资助让小公司运营，但是 我们不直接运营他们，让他们把新的idea带到客户那边。在中国这样的孵化中心，或者说创新的中心来合作效果非常好，现在集团CTO也跟高总那边还有我们集团的CEO都面对面有过很深入的交流，签订了合作的战略的协定，我们的成果这一次我们集团那边虽然不能帮我们每天在中国开一个研发中心，几千人，但是这次我们把中国创新工作展开，跟生态系统的合作，给我们集团带来很多的启示，可以在我们集团内部，在国外，各个国家我们的一个领导者，做下一步怎么扩大创新的工作。

高欣欣：谢谢洪总，越大的公司反倒越开放，今天的创新者、创业者特别适合跟大公司合作，大公司带来了真正的行业，更多的客户，港铁、机场变成了你的客户，很多创业者是拿着技术找场景的过程中，在这个时候，双方强强联手，其实把真正的创新给激活了。谢谢您。

接下来请问玛氏数字化创新技术选型负责人于龙，马上到六一，玛氏是最大的糖果公司了。在大企业做创新，很多人跟大的企业做合作，其实大企业里面创新负责人是特别难的，因为所有的创新都是在布局着未来，可是在我们每一个人岂止是大企业，甚至在今天的创业企业里也关注着今天、每天的KPI，如何在关注在今天的KPI和资源的投入以及投资未来中做取舍，创新的负责人起着至关重要的作用。于龙总，这对创业公司都有指示意义，您在玛氏怎么推动创新的投入呢？

于龙：感谢高总，我是来自玛氏中国数字化创新中心的于龙。玛氏是全球最大的糖果公司，德芙、士力架等等。也是最大的宠物类公司，宝路这样的猫粮宠物食品。在大企业内部推进创新的创新者来说，每一家企业都有自己非常独特的特性，玛氏是全球最大的私有公司，我们并没有上市，规模700亿美金营收规模。

作为一个私有公司，有很多很独特的特点，我们有很高的自主性，按照我们想要的投资的周期去布置投资，并不需要对股民或者是投资人负责，我们更看重的是未来长远战略上的投资收益，这是非常独特的特点，同时我们组织结构是非常扁平化的。这个环境非常适合创新。当然玛氏作为这么大一个规模的企业来讲，一定会在创新上有比较难推进的地方，这个事情可以从三方面来推进：上下结合、内外结合、快慢结合的方式来做的。

上下结合，是讲即使一个企业的领导者，董事会、CEO有决心去推进创新，推进数字化，会创立一个团队，比如说具体来负责这个事情，管战略这个人心目当中，并不一定知道，具体怎么去推进，还是希望有团队帮他来做。同时团队就要负责能够帮助企业的最高层的领导，形成一个正确的数字化认识和最后形成一个正确的数字化的战略。这个事情非常重要。有可能在进行数字化创新这件事情是外部环境的原因，也有可能是企业的一个内驱，但最重要的就是我们要作为创新推动者，我们要带着我们的企业的高层走出去，能看到这个行业的趋势，看到这个行业正确的实践。把这个经验带回到企业内部，然后结合我们企业自己的情况来制定最正确的创新战略。这是上面的部分。下面的部分是我要在整个的企业内部推动一种数字化的文化，创新文化，需要通过大量的培训，甚至利用比较先进，现在谈论比较多的玩法，直播，技术类的直播，让企业都能认识到创新是特别重要的事情，同时也接受创新。

说到内外结合的，企业一定有自己的创新基因，玛氏在60、70年代的时候创立自己的技术创新中心，是全球注重技术创新的玛氏的同事每年都会定期聚集在一起，来看整个世界上的最先进的创新趋势，比如说传统是更聚焦在食品科技和宠物类相关的科技上面。最新的像AI、数字化的技术，并没有关注到。这不是我传统的基因，传统是食品公司，宠物类的公司，这个时候就要把眼睛放到外面去，这个时候，要和外部的机构，创业公司一块合作，来把更新的创新的基因加到玛氏自己传统的创新基因里面去，一起推动整个企业的创新，这个是内外结合。

最后快慢的结合，高总提到，我有一个长远创新的目标，甚至5年、10年，最终要实现的愿景是什么样的。在每年过程当中，一定会有阶段性的成果的，我需要把所谓的比较容易做的创新，先能做出来，把它能够做成像一些比较闪亮的案例，让创新的案例激励玛氏集团，告诉大家创新是有前途的，让大家形成一个创新的信心，最终形成一个创新的文化。

通过以上这三个方向，能够推动创新在整个玛氏的落地。数字化在中国也是玛氏未来创新的主旋律。

高欣欣：两个特别重要的信息，第一个是今天的创新，数字化是基础和最重要的推动力，一切都是围绕它而行的。第二个，创新今天绝对不是一把就创新了，创新是一个常态化的过程，而增加信心推动创新的过程，其实要让创新可验证，验证的结果不管成功、失败，都是好结果，因为你证明了他到底是不是可落地的创新，一会再听您给我们好好展开一下，怎么讲创新的验证这个过程。

接下来请问金风科技战略投资总监谢江波先生，金风科技是中国排名第一风电企业，而且是新疆地区的龙头企业，金风科技在19年启动了创新孵化中心，把企业跟创新者落地的事做到了极致的承载的体现。刚才讲了战略，讲了文化，今天有很多创业者，大企业到底是怎么在扶植创业者的，怎么是如何利用产业的生态资源帮助您在孵化的创业者的的呢？

谢江波：两位讲完之后，我讲一下，这个孵化中心，金风科技与新疆自治区政府共同打造的离岸型的创新中心，孵化方向有人工智能、新能源，绿色环保，建这个中心的目的，新疆是人才比较匮乏的地区，又是有独特产业资源的地区，为了加快新疆的产业转型和技术升级，新疆自治区政府找到了金风科技，希望我们牵头做这个离岸孵化中心，作为新疆的企业，我们也有义务帮助新疆的企业走出去，帮他们提高自身的技术水平，金风是做风电的，从来没有做过孵化的业务，论证过程中，持续了6个月的论证时间，我们去参观了国内外知名的孵化器，去向他们取经和学习，同时我们结合自己的产业资源的优势，我们发现有两个模式是值得我们借鉴的，第一个是海协会，利用海尔的资源在产业链上进行孵化，还有PNP，发源于美国硅谷的。我们最后定位服务于企业开放式创新的孵化平台，是结合这两种模式的优势，第一金风有自己的产业生态的优势，产业生态在资源方面，我们集聚了全球包括中国、国外400多家优秀的企业在上下游，这些企业都是为金风整个创新去做服务的，风电并不是一个依靠自主创新就能实现的，是需要产业链去协同创新的。因为金风不产任何的发电机等，我们只做集成，唯一做的就是电控，其他的产品都是供应链上的提供商提供的，他们的创新和进步代表了我们金风整体的进步，我们特别注重协同的创新，我们希望借助这个创新的平台，帮助他们加快创新的速度。

另外，新疆的区域的资源，大家都知道，新疆在安防，石油、煤炭、化工，甚至纺织领域，都是优势的产业。但是这些产业再去参观会看到，数字化、信息化相对是比较落后的，未来要打造智能制造的方式去推进，还有很多路要走。围绕这些方面，我们不断去发现，发现我们自己的产业链上的需求。另外，新疆地区的需求，把这些地区放在我们这个孵化平台上来，为入孵的创新企业，其他兄弟企业的孵化企业，帮助他们寻找市场。创新企业技术团队是内生的，市场是外生的，所有都希望快速找到市场，快速的变现，快速的发展，我们能够通过手段把这个需求很好的对接。我们金风也有自己的金风大学，金风实验室数字化的平台，都能给创新的入孵的企业提供支持在我们平台上享受金风集团化的创新的资源优势在技术方面。

像人工智能，金风在这方面的储备也是不够的，我们也加入了微软的创新会，把微软亚洲研究院的资源也嫁接进来，帮助我们在人工智能方面快速的发展，我们也跟斯坦福，美国其他的麻省理工，国内的清华大学进行合作，共建产学研的平台，内部的资源输入到这个平台上来，帮助这些入孵的企业快速的成长。我们自己也有自己的一支创新孵化基金，每年有几千万的额度，也能支持十几家企业资本的需求。这些都是金风做孵化器平台内外部资源的输入。

高欣欣：谢谢。追问一下于龙总说的商业验证这件事情，商业验证是创新落地，甚至最重要的一环了，从想法到验证，最后到到底能不能落地推广的一个核心关键点。所以您可不可以跟我们分享一个玛氏在验证POC的案例呢？

于龙：从我自己的理解来讲，一个创新能够在企业落地，我觉得最少要有三点能够满足，首先创新本身是有生命里的，如果是技术创新，技术一定要有独特性，最终能够解决实际的业务问题。第二点，提供创新不管是内部创新也好，提供创新的团队，或者是外部创新也好，提供创新的一家供应商，能够提供一个稳定的能力输出。第三，也是很重要的，即使是好的创新，如果水土不服，不能在这家企业扎根下去，也很难实现业务价值。企业内部自己配合这个创新的人，配合这个创新的资源，最终能不能在业务的流程当中，真正的扎根下来，这个是比较重要的。

举例子来说，验证的过程，3年前AI相关的东西，机器人在企业当中的应用，最开始的设想这个能不能用在和终端用户的沟通当中，举个例子，假设有一个消费者买了一袋狗粮，我们想和他在未来某个时间点沟通，不以人的形式，以机器人来做。想法是好的想法，我们也请了企业做测试，把我们的资产整理出来，效果是不好的。我们发现它不足以支撑到和终端消费者直接的互动或者是沟通，没有办法实现业务目的。但是我们其实是把整个验证的过程做一个资产储存下来了，让我们搞明白了，如果把这个用好，变成一个比较智能的，最少要有这么几样东西，你有自己的知识，相当知识图谱的整理，你要有和过去历史的聊天的记录，去做训练，让产品变得比较智能化。后来我们发现另外一个使用场景，就是我们的人事招聘过程当中，会和我们候选人进行沟通，沟通的过程是比较定向的过程，在既定知识领域里面做沟通，因为我们自己招聘的公众号，这个公众号里面，积累了1—2年时间的历史聊天记录，我们有自己的一套和候选人沟通的逻辑，相当于把它整理出来就是我们的知识。有了相关的几个方面的积累之后，我们就把它成功训练成为一个对终端消费者或者是终端用户体验很好的产品，它就是一个成功的验证。

整个的过程当中，你会发现即使是失败的验证，仍然要把为什么失败，技术是否能够储备下来，比如说为未来某一个场景去激活，你要变化一个资产，然后再未来某一个场景再去验证，我一开始说的三条能不能成立，如果成立你会得到一个成功的验证。

高欣欣：说得特别好，接下来请洪总和谢总两位，各位都是有非常多和创业者合作，大企业里面做协同的经验，两位能不能各用几句话给我们，或者是创业里面创新负责人、创业者一些建议，如何去在这个领域里面来跟大企业做创新，或者跟创业者合作呢？

谢江波：首先大企业的领导者要有空杯心态，允许外部的创新者进入，如果固步自封之后，企业内部的创新人员是有一定的惰性的，不希望外部的创新人员过多干扰他，希望企业领导者有智慧的转变。同时在内部最好有这样的组织的设立，我们金风内部有创新管理部，把很多内部、外部的创新嫁接进来。对于创新者来说，你要调整姿态，你的创新不是颠覆式创新，你跟大企业合作一定是协同创新，一定要掌握好这个度。谢谢大家！

洪希仁：就这个问题分享一下从大企业角度，跟创业公司生态系统里面的分享一下心得。

第一，合作起来有各种不同，思维角度、公司企业文化，各种不同，其实是相当困难的。比如说两个场景，一个是说在我们这边给我们找十个公司，国外也是这样，来我们公司找。第二个场景已经有想法，请孵化器找到对接的公司来做，比如第一个场景，十个公司进来，这个idea很好，回去做，结果什么事情没有发生。再来讲，哪边遇到，这个主意很好，我已经第三次跟你们公司谈了，每次都不同人，每次都从头开始。从这个角度来看，我们现在结合一些其他国家跟我们差不多工作的正在推动一个计划，我们叫初创企业的工具，工具里面我们有数据库，你来讲过一次，就已经在数据库里面可以查到资料，所有的演讲都是视频，可以播放。再来，法务这边，这个很好，但是我们要做尽职调查，需要半年，半年之后这个公司在不在我们不知道，他们要面对很多的挑战，所以我们在这个里面会把不同的角色，比如说工程人员，他害怕什么，害怕工作没有了，创新把工作创没了，把我的价值取代了，法务人员怕什么，IP怕什么，我们把问题都全部列出来，把不同的角色定义出来，我们找不同的解决方案，现在已经总部成立了小组帮助我们，看看IP不光是能够保护好背景、前景的IP，而且能够保护到算法，也能够保护到初创企业这边。我们这边会做一些工作，但是初创企业也可以知道挑战到底是什么，刚才提到有一些产权问题，有一些数据问题，数据安全，每次我们都在做创新的时候，数据就是生态系统最大的养分，提供给初创企业成长的最大的养分，往往我们不知道，国外对隐私保护的条款，对数据有没有一些方法，很多工具是不是可以做到，是不是可以帮助把大企业的数据仓储不太适合创新，非常结构化、大量的数据变成在生态系统里面，我们会有数据湖泊，这跟数据仓储不一样，这些数据不来自大企业本身，而是来自初创企业跟我们构建的湖泊。 最后一点的建议，不光大企业要跳出这个思维，比如在美国一讲到人工智能就是自动驾驶，在中国讲到人工智能就是视觉相关的，可是并不一定是这样，可能是从Google、百度、腾讯这些角度，人工智能战略，你没有了解大企业的需求是什么，只是需要这个人工智能，能够预测你的行为，飞机飞上去以后，我们需要的人工智能是一种可解释的AI，并不是深度学习所能代表的AI，我们现在做的深度学习的反面，是简约的学习，少量的学习，一种可以认证的人工智能，或者说你能够了解一些企业不同的技术战略，更深入了解我们的创新的稳定性，能够更长久。

高欣欣：意犹未尽，但是时间有限，今天只能先聊到这儿，在技术世界有开源，在商业世界充满开放，希望在接下来的时间有更多的大企业更多的创业者工作在一起，我们创新的本质是为用户提供更好的体验，期待我们落地的创新，谢谢各位来宾，谢谢大家！