职业生涯之务实手册

职业生涯之务实手册

第一则：好公司必备的六大特征　

第二则：卓越理念锻造知名企业

第三则：企业人员膨胀时的薪酬设计

第四则：企业家成功有六指标

第五则：员工招聘：锁定文化与价值标准

第六则：从“能人”离开看企业留人

第七则：从“能人”离开看企业留人

第八则：绩效管理关键在计划

第九则：秀才做什么生意 踢爆管理经

第十则：招聘最“适合”的员工

第十一则：人力资源：从职能管理到效益创造

第十二则：别让奖励成为“不甜的蜜”

第十三则：在今天的年代当老板

第十四则：二十五个趋势改变企业未来

第十五则：企业管理中授权的“尺度”

第十六则：员工招聘：何时走出经验“壁垒”？

第十七则：软件企业人力资源配置

第十八则：提高员工工作效率方案

第十九则：沉静管理：管理者不是组织

第二十则：职工利益是永远的“高压线”

第二十一则：人力资源管理“短路”？

第二十二则：成功经理人95％在执行

第二十三则：连韦尔奇都不敢碰的雷区

第二十四则：用幽默提升你的管理魅力

第二十五则：管理咨询的中国幻象

第二十六则：衡量经理的重要指标——管理员工的满意度

第二十七则：什么样的人是核心员工？

第二十八则：人事经理的三级沟通网络

第二十九则：清华经管学院企业管理系曲庆博士：非典挑战企业危机管理

第三十则：高效管理的五个常用工具

第三十一则：危机中的企业平衡

第三十二则：洗脑与企业文化

第三十三则：计划不能落地谁之过？学习做执行型领导

第三十四则：员工为什么没有把信送给加西亚

第三十五则：如何招到出色的销售经理

第三十六则：员工招聘：招聘高校毕业生的两个误区

第三十七则：利润分享：企业走向成功完全攻略

第三十八则：不要试图永远留住人才

第三十九则：把管理浓缩到一页纸上

第四十则：新生代企业家的理想与最低目标

第四十一则：非常时期的招聘和求职

第四十二则：“职业经理人”的尴尬与“事业经理人”的幻象

第四十三则：专稿：“短”人应善用

第四十四则：内部创业：留住人才的杀手锏

第四十五则：超级CEO的接力棒

第四十六则：团队管理

第四十七则：企管培训的误区

第四十八则：经理人如何管好第（N+1）个员工

第四十九则：工资晋升的常见误区

第一则：好公司必备的六大特征　

说一个公司好，指的是什么？答案是其人力资源管理水平。水平高者，员工心情好、收入好、工作踏实、浑身有劲……本文的作者是一位人事经理，他从人力资源管理的角度告诉你什么样的公司是好公司。

什么样的公司才能够称为好公司，是知名公司？是大公司？还是外资公司？社会上对于公司的划分有很多标准，有的以资本构成，有的以规模大小，有的以行业特点……到底什么样的公司是好公司呢？我认为好的公司必须具备以下六种特征：

好的工资待遇

好公司肯定会有好的工资待遇。在这样的公司你不用担心有别的公司做同样工作的人比你拿得多，好公司提供的薪水肯定是你不能够在别的公司获得的，因为他们会每年对薪资进行调查，并根据结果进行薪水的调整。这样的薪水会让你的自尊心得到满足，也让你的价值充分体现出来，还能够让你的聪明才智充分发挥出来，让你不再有什么理由不在公司好好工作，让你不再有理由把主要精力放在找别的工作上。我们这里说的好公司不一定是有名的公司，但它提供的工资待遇却一定是在同行业内极有竞争力的。好公司如果想吸引最优秀的人才，却不能够提供最好的薪水，吸引一流人才几乎是不可能的。

良好的企业形象

提起IBM、微软，很多人都会肃然起敬。如果你能够在这样的驰名公司上班，即使只是一般的小职员，也会使你工作时信心百倍，倍加珍惜，并获益匪浅。即使将来有一天你离开这样的公司，你这段特殊的工作经历也会让用人单位眼睛一亮，大开绿灯笑纳你入门。

较多的培训机会

对于一般的职员来说，能够谋生仅是生活和工作的一个方面，更重要的是在工作中通过良好的学习和培训的机会，能够掌握更多的谋生本领，以便今后在个人价值方面能够得到提升和增值。好公司十分重视员工培训，每年要有一定比例的费用专门用于对员工的培训，为了让员工的个人能力得到提高，还规定了员工每年必须有一定的时间参加培训。既对人才充分体现了尊重，也表明了公司追求发展的长远眼光，同时也代表了公司的实力。

完善的福利待遇

好在公司有很多福利待遇，比如：带薪假期能够让你在紧张的工作之外得到放松和休息；除了国家规定的养老、医疗、失业、工伤保险之外，很多公司还增加了附加商业保险，使公司的员工能够享受到比社会一般员工更多的福利；住房公积金除了按国家规定补贴外，还能针对公司的情况，给予优秀员工额外的住房补贴；交通补助能够使员工缩短在路上的时间；免费的午餐代表了公司对员工的关心……好公司希望通过这些完善的福利待遇留住真正优秀的人才。

有序的制度管理

好在公司有比较完善的制度，并且制度权威要大于总经理，法治大于人治；一切都会按章办事，奖罚分明；几乎处理任何事情都可以在规章制度中找到。在有序的办公环境中，排除许多不必要的干扰和人为因素，有助于工作效率的提高，也有助于员工业绩的兑现。使员工在公司能够安心工作，不用担心在工作中犯个什么错误，就会被辞退了事。人力资源部门会按照规章制度办理的，你犯什么错误，就会用什么样的惩罚，不会因为一点小错误，就将一个好员工辞退。

公平的升迁机会

好公司不会根据员工的国籍、年龄、关系、性别来决定员工的晋升，而是根据员工的能力和业绩。当然这些一定要充分体现在公司的实际工作中，有的公司也表示有公平的升迁机会，但是那只是写在制度中，实际上很多人看见的却是因为是某个国家的人，所以在重要的岗位上；因为是某个人的关系，所以在关键的岗位上……好在公司在日常的工作中不会出现类似的现象，平等的发展机遇留给每一个员工。

第二则：卓越理念锻造知名企业

中国企业报 张小锐

对于企业而言，经营理念是企业文化的沉积，是竞争对手所无法复制的精髓，因此，成功的企业都具有鲜明的经营理念。下面这些知名跨国企业的经营理念和做法，无一不是他们在长期实践中探索出来的宝贵经验，对于我国企业树立起自己的企业文化特色、提高企业核心竞争力不无启发。

西门子：自我革命

中小企业的杰出经营，使大型托拉斯公司大伤脑筋。大型企业设备更新缓慢、机构庞大，新形势迫使大企业寻找新对策，德国西门子公司的改革充分说明了革新的必要性。

在国际市场上，西门子公司的电子器材设备雄踞鳌头已有几十年的历史。公司目前拥有36万名职工，代理商分布于120多个国家，资金储备额高达250多亿马克，可谓实力雄厚，所向无敌。可是他们却居安思危，公司最高领导层召开紧急会议，指出近5年来营业额增长缓慢，在世界上还能逞强的西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等，如果再掉以轻心，其前途将极不乐观。

危机感油然而至。“西门子公司革自己的命了”，西门子至少做了三件事：第一，彻底改革：目前其董事会成员共31人，平均年龄60岁，而且在社会上有很高的地位。新的决定是，不再考虑他们的这些因素，请出董事会，起用有多年工作经验、有才华的年轻人。第二，减少层次：公司从总裁到基层原有7层上下级，许多重要问题因层层上报被耽误，现决定将层次减少到4级。第三，下放权力：把公司分散成许多有自主权的小公司、小企业单位，以利于与其他中小企业竞争。西门子公司的这番改革花了不少精力和时间，但却收到了良好的效果，目前活力重生，开始调过头来，向挑战者们发起了反攻。西门子公司的改变是从组织上着手的，而企业组织系统的状况恰恰是决定其经营成败的关键。

IBM：“七C”管理模式

由奥尔森父子创办的美国国际商用机器公司(IBM)，是世界上第一家研制电脑而获得巨大成功的企业。IBM的成功，不仅在于创造了数以千亿计的物质财富，更重要的在于奥尔森父子创造了无与伦比的精神财富——企业经营管理新模式。

IBM经营理念简化为“七C”管理模式，“七C”就是企业管理的七大要素。第一，职责承担：企业职工必须忠于职守，个人利益服从于企业利益。第二，合作：表现在良好的人事关系与集体协作精神。第三，磋商：让职工参与企业管理，不采用命令的形式而采用协商的形式。第四，竞争：有竞争才有创新，才能提高产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、敢于竞争的队伍，才有机会在竞争中获胜。第五，交流：企业领导与职工双方经常互相交流情况，让职工更好地了解企业的做法，从而减少差错。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，团体精神：企业如同一个大家庭，每个职工都是其中的成员，大家同心协力，企业才能在激烈的竞争中生存，并获得长足发展。

日立：“和、诚、开拓”精神

世界名牌企业日立制作所的经营理念就是“和、诚、开拓”三位一体的日立精神。

所谓“和”，指在自由坦率讨论的基础上，全体员工朝着一个目标迈进。

日本一位记者曾风趣地说：“你想知道日立是怎么获得成功的吗？那么去看看他们的会议桌吧。”日立的会议桌确实深藏着奥秘——它是圆形的，这就使参加会议的人都感到平等，无论你坐在哪儿都不会感到低人一等。

日立“和之精神”还体现于非正式讨论在公司蔚然成风。据日本提建议活动协会一年中对全国464家企业的调查，职工对本企业提出的各种建议总计2353万项，其中提建议最多的日立共提出421万项，位居第一。这些建议无疑对日立的成功和发展起了重要作用。

所谓“诚之精神”，是指向用户提供可靠性高的产品，实行保修，万一发生故障和问题，即刻竭诚帮助解决。从而使“日立产品故障少，坚固耐用”这种评价在用户中间扎根，日立的牌子越叫越响。

所谓“开拓精神”，就是勇于创新，争取更大成果的旺盛的企业家精神。日立有句口号：“向新领域挑战要百折不挠。”积极的努力即使失败了，也要打气鼓励，而不是追究责任。在这一口号的鼓舞下，日立员工敢于异想天开、拼死搏击，从而奠定了日立成为世界名牌的基础。

惠普：你就是公司

有人去美国惠普公司的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机器吹？”

这位工人回答说，机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄环，所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位员工已经与公司心心相印融为一体。

“你就是公司”，这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。

美国惠普公司有这样一个传统，就是设计师正在设计的东西，无一例外全部摆在办公桌上，公司员工可以在任何时候随便走进办公室，对设计师的设计进行摆弄，甚至可以无所顾忌地对这些正在发明的东西“百般挑剔”。

“邻桌原则”也是惠普公司首先提出来的，它鼓励每个员工在自己工作的同时，看看邻桌的人正在干些什么，是不是遇到困难了，想想自己是不是有更好的办法能帮他们顺利解决难题。每个人都想突出自己，尤其希望通过施展才华来突出自己。惠普公司正是把握住员工的这个心理，把每个人的能动作用都提到“你就是公司”这样一个最高境界，这样，它的员工都做出了超越其职责所要求的成功努力。

事实上，惠普公司的许多“拳头”产品也正是凝聚了每位员工的点滴汗水，才得以推入市场获得成功的。

丰田：毛巾干了还要挤

“毛巾干了还要挤”，这体现了日本丰田公司彻底的合理化精神。丰田素以“小气”而闻名，丰田企业内部使用的信封全部是旧信封，他们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的姓名和地址就继续使用。丰田公司总务部秘书科的一个科员有一回对外寄信时发现，以往用作填写收件人地址的纸都是没有写过字的白纸，他想，公司各个部门每天都有大量的信函往来业务，用一张纸也许没什么，可是加起来一年就要用掉不少白纸了，能不能用别的纸代替呢？他注意到公司电子计算机室每天都要处理大量用过的打字纸，这些打字纸裁成纸条，在纸的反面填写收信人的姓名和地址不是照样可以用吗？这个想法上报公司后，这位科员受到了嘉奖。他的合理化建议被采纳后，一年就为丰田节约了大量资金。

东京电气：理想目标

日本东京电气公司独具慧眼、别出心裁，他们置目前的成本水平不顾而重新设定“理想成本”，即在工厂机器设备和员工配备完善的条件下，公司所能获得最佳经济效益的成本水平。该公司录相带工厂编制的作业管理表格有22种，每一栏目都详载着从“现状”到“理想目标”的各类业务流程，每个流程又都包括设备效率、运转率的提高和成本水平、人工消耗的降低4个项目，每个项目都具体落实到每个员工和每台机器。这种“理想目标”实施后，全厂上下都按前置的理想目标上岗，最大限度地发挥员工的生产潜能，从而实现了“理想管理”的优势。

英特尔：工作调换

为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，在公司的6.7万名员工中，有20%曾在公司内部进行了工作调换，这个做法让公司的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发周期为6个月。要求每一个身处其中的人要有极强的适应能力，如果做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，有一系列的程序帮助新人共同通过公司的日常运作，聚焦当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。

第三则：企业人员膨胀时的薪酬设计

假如企业人员急剧膨胀，那么，更需要一套较完备的绩效考核制度和符合企业业务发展状况的薪酬体系。薪酬体系的改革应在原有的基础上循序渐进，同时还应体现企业的经营管理策略。我个人的意见是结合原有的薪酬结构制定新的薪酬制度，即：基本工资＋绩效考核奖金＋浮动工资。绩效考核奖金的发放额度，视月度考核的实际情况而定。

把绩效成绩分成四类（以满分100分为例）：Ａ类（90－100分）、Ｂ类（80－89分）、Ｃ类（70－79分）、Ｄ类（69分以下）。对于Ａ类员工除发放基本工资外，全额发放绩效考核奖金。对于有突出表现的员工（绩效分数在100以上的）视情况发放浮动工资。对于Ｂ类员工，扣除绩效考核奖金的10－15％；对于Ｃ类员工扣除绩效考核奖金的30－40％，对于Ｄ类员工不发放绩效考核奖金。当然为确保此种做法的公平和合理性还应有较完善的绩效考核体系。同时制定的薪酬制度和绩效考核制度应参考企业高层领导的意见。如果企业希望引进高科技人员，而现有的薪酬体系不能满足人员的需求，也可以采取特殊人员适用个别薪酬的方法。等到人员基本稳定后，结合原有薪酬体系和个别薪酬制定新的薪酬体系。

另外，在新的薪酬体系推出前应先和关键员工进行沟通，征求他们的意见。也就是说只有在员工认为薪酬体系是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才能真正产生薪酬的激励作用。薪酬体系设计的公平原则其实是一个心理原则，也是一个感受原则。员工对公平的感受通常包括以下内容：（1）与外部其他类似企业（或类似岗位）相比较所产生的感受。（2）员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受。（3）将个人薪酬与公司其他类似职位（或类似工作量的人）薪酬相比较所产生的感受。（4）对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公平性和公开性所产生的感受。（5）对最终获得薪酬多少的感受。人力资源部在进行沟通时，应包括上面五方面的内容。

我个人认为，薪酬制度改革的具体操作步骤为：

1．成立薪酬制度改革项目组，由总经理或副总经理任项目组的组长，人力资源部经理及薪酬福利主管为项目的副组长和秘书，各部门经理为项目组成员。

2．项目组组长、副组长、秘书进行充分的沟通，确立改革的大致方向。组织召开项目组成立大会、制定项目进度表。同时人力资源部对项目组成员进行一次统一的培训，让大家充分了解公司的意图，赢得大家的认同。

3．由中层管理人员对部门员工进行初步沟通，汇总大家的意见，并反馈给人力资源部。

4．人力资源部项目负责人汇总各部门意见后找相关员工进行再次沟通，结合大家的意见和高层领导的意见，提出初步的草案再上报给项目组的组长。

5．项目组组长和项目组成员进行座谈，根据草案提出第一次修改方案。

6．由中层管理人员对部门员工进行再次沟通，汇总大家的意见，并反馈给项目组。

7．项目组组长和项目组成员进行再次小组讨论，提出第二次修改方案。

8．组织员工集体学习并召开员工大会，进行方案的最终确认。

9．正式颁布方案，并规定方案的试行期。

10．人力资源部跟踪实施的效果。

总之，在企业推行制度改革时，既要参考市场同行业的情况，又要结合企业的实际情况，同时还要做好充分的沟通并留出预热期，让员工认同并接纳，这样的制度才会更有效。

第四则：企业家成功有六指标

经济日报近日发表中国人民大学经济学院教授杨瑞龙的文章，文章分析了什么样的企业家才算是成功的？

文章称，过去我们把营业额和利润水平的上升视为衡量企业家是否成功的最重要标准，然而我们常常看到这样一种现象：有些企业的资产和营业规模飞速增长，但它是靠资本“运作”出来的；有些企业的利润水平短期内快速上升，但它是通过“寅吃卯粮”挖掘出来的，甚至通过“调整”财务数据“编”出来的。一些企业家凭借迅速上升的数字走红，但随着泡沫的破灭，串红不久的企业家又销声匿迹。

中国企业家的“寿命”比较短不能不说与企业的持续增长能力弱有关。因此，考察一个企业家是否成功，看来应该有比营业额及短期利润水平更丰富的指标。最近，《财富》杂志评选出美国历史上最杰出的十大CEO，其评价标准包含以下四个方面：一是他留给企业的“遗产”，即在他离开CEO职位多年后，公司仍能兴旺发展；二是他的“影响”，即他在技术与经营方面的创新能力所产生的影响力已超出公司的范围；三是他的“恢复能力”，即领导公司渡过危机和推进改革的能力；四是公司股票的长期收益程度。按照这四个标准来衡量，企业的持久增长能力才是衡量企业家是否成功的根本标准，而《财富》选出来的十大杰出CEO恰恰满足了这些要求。

中国也有一批在市场竞争中搏击风浪的佼佼者，这些成功的企业家不仅锻造出知名的企业，更重要的是苦心培育出的核心竞争力使企业走上了一条可持续的发展道路。例如，海尔集团掌门人张瑞敏在《财富》最近评出的全球50位最杰出的商界领袖中处于第十九位，其入选的重要原因除了企业的规模、品牌的知名度等外，还有就是他形成了海尔特有的经营理念和管理模式。另一位企业界的传奇人物柳传志明确提出，联想的目标是利润持续增长，即企业不仅要办长，而且要做大。为此，联想不断增强企业的市场开拓能力、管理能力，形成生产的供应链，进而培育以市场为导向的产品技术研发能力，最终保持了联想的持续增长能力。

如何使中国企业家的“寿命”更长些呢？我们可从上述杰出企业家的做法中得到启示：

一是培育企业的持久增长能力或核心竞争力比追求企业的短期利润更重要；二是创造一套系统的经营理念和管理模式比一味地增强自己的个人魅力和控制力更重要；三是关键时刻能力挽狂澜及具有打破旧框框的创新意识比四平八稳的经营风格更重要；四是善于学习并把企业变成学习型组织比老是沿着一条熟悉的路走更重要；五是信誉比利润更重要；六是人力资源是企业最重要的资源，激励员工的积极性是获得企业持久增长动力的源泉。

做一时英雄容易，做一世英雄难。做一个成功的企业家同样如此。

第五则：员工招聘：锁定文化与价值标准

被誉为全球第一CEO的前通用电气公司总裁杰克·韦尔奇先生在GE2000年度报告时曾经把GE的员工分为三类：第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用；第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会；第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。

这位全球第一CEO的话决非危言耸听，实在是肺腑之言，只有同心同德、众志成城，事业才能够发展，否则那些持“异议”者迟早会成为事业发展的破坏力量。一个人只能做事情，一批人才能干事业。如何使能力有别、心态各异、千差万别的一批人组成团队，为一个共同的目标而奋斗，是每个管理者不可回避的问题。企业人才团队的形成，需要有理念的融合，如果公司仅以金钱为合作的纽带，那么，人才与公司的联姻都是不会长久的。只有理念共鸣，才能合作至远，降低流失率。因此，对应聘者的团队精神和价值观应是一个重要的评价标准。

“物以类聚，人以群分”，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你也许已经给人才很优厚的待遇，或为培养他们投入了很多心血和精力，但他们仍然弃你于不顾，离你而去，想一想吧，是否忽略了预先应做点什么呢？著名人力资源管理学家德斯勒说：“那些员工有较强献身精神的公司都很明白，培养员工献身精神的工作不是在员工被雇佣之后开始的，而是在他们被雇佣之前就开始了。因此，具有高度献身精神的企业通常都十分仔细地对待它们所要雇佣的人，从一开始就执行‘以价值观为基础雇佣’的策略。它们力图去获得对于每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或她的素质和价值如何，所以它们设计了许多员工筛选工具，比如精心组织的面谈等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。”

企业招聘员工，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的，换而言之，没有最优秀，只有最适合。不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”，根据本组织的文化和管理风格，就可以推断合适的人需要具备哪些素质，特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好地融合。制作游戏软件公司的管理风格是宽松自由、强调技术和思维突破，这样员工们才能发挥想像力和创造力，制作出好玩的游戏，法国育碧游戏软件公司的招聘广告就赫然写道：“在育碧，工作就是乐趣。”麦当劳快餐连锁店的风格和文化是运营程序严密、循规蹈矩，这样每个店的员工才能严格遵守操作规程，给顾客提供清洁标准、味道、外观统一的炸鸡，具有想像力和创造力的人在这里可能会“水土不服”。而一些管理咨询公司会十分注重跟客户建立良好的关系，要求人才要善于跟人打交道，乐于听取不同意见和交流各自的想法，一个十分内向的人会觉得这里的工作非常“烦”。英特尔聘人的首要条件就是企业文化的认同，客户第一，自律，质量，创新，工作开心，看重结果，这是英特尔的企业文化和企业精神，英特尔聘人的首要条件就是，你要认同这个精神这个文化，这也是英特尔的凝聚力所在。在各种培训中，英特尔都会不断强调这种文化，奖励机制也会体现这种文化。

适合的就是最好的。文化与价值观的认同是员工招聘的首要条件。许多招募失败的原因就是因为公司对于某职位要求应聘者能做什么及不能做什么并不十分清楚，也许仅仅只是因为招聘者喜欢应聘者会面和打招呼的方式，或者是因为他们比较欣赏应聘者的教育经历，但是并没有根据已经确定的胜任因素而进行全面考虑，结果基于错误的因素做出聘用的决定。

组织文化是以组织历史上形成的价值观为核心，以管理体系所规范的行为和生活方式为表象的精神文化和物质文明的总和。从这个意义上讲，组织文化具有影响和规范企业内部员工思想和行为的作用，引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式，达到组织发展的战略目标。人力资源部门要通过对人才的招募、甄选、上岗培训等，将组织文化的核心价值观浸透到人才的头脑中，使人才产生对组织的认同感，将组织的发展和人才的发展紧密地结合起来，使人才的发展跟上企业的发展。同时，随着组织的发展，还要不断丰富企业文化的内涵和外延，使组织文化的发展跟上社会的进步，吸纳和留住时代前沿的人才。

第六则：从“能人”离开看企业留人

做人力资源部经理以来，企业真是没少招聘人才，但在短短的一年中，人员的流失真是有些让人感到“后怕”。现在的企业员工流失过快、企业留人难的问题已经成为企业发展的一大难题。是企业的理念出了问题？是企业的经营思路出现了问题？是企业文化出现了问题？还是企业的管理机制出现问题？总之要分析问题，改变现状。

案例

曹副总经理的不适应：曹先生是主管销售工作的副总经理，是今年新招聘来的退休人员，有着较丰富的管理经验和较好的社会关系网，在大型企业中做过多年的高级管理工作。按理来说，他会在企业中做得很出色的，可不到二个月，还没有过试用期，他便说不适应民营企业，而主动辞职离开了企业。

刘主编的离开：刘先生，中国著名邮评家，博士学位。在员工的印象中，刘主编是有才华、有能力，心地善良，文笔出色的好主编。虽然基本工资的月薪为5000元人民币，但同事们都说不高，网站在创建之初，是他把所有的集邮专家请来作为网站的特邀嘉宾，可以说在网站的建设中有他的很大的功劳，因和总经理之间关于市场运作方面对推荐邮票品种没有达成一致，存在不同的意见，产生意见分歧而离开企业。

郭经理的撤股：原企业股东之一，公司的企业策划部经理兼商务部经理，商务销售业绩长期不好，企业的效益受到影响，他觉得自己的才能在企业中得不到施展，撤除股份而分手。

刘翻译的辞职：在众多的翻译员工中，他是比较内向的，翻译水平是较高的，工作也是很卖力的。由于觉得工作不开心，感觉企业的发展前景不如人意，主动辞职，到另一家公司工作。

陆工程师的劝退：网站连续受到黑客的攻击，由于网站安全工程师小陆的工作疏忽大意，没有及时地采取应对措施，致使网站不能正常运行两天，网友表示很大的不满，纷纷给企业打电话，给企业造成了较大的经济损失，造成了极坏的影响。在网站的重新修复期间，他还擅自离岗一天，后调查得知，他在为其他企业干活。经经理办公会研究决定将小陆劝退。

黄秘书的辞职：一些员工反映黄秘书在为人处事上，显得不够机敏，有些反应迟钝。公司领导决定调换其工作岗位，她不同意调动工作岗位便辞职。

徐设计师的分手：网页设计小徐，主要工作是网页设计制作，离职原因自己认为是企业的有关工资、奖金、福利待遇不太合理的问题、兑现问题，辞职。

客户经理小曹的离开：商务部客户经理小曹的离职原因是因产品的销售很困难，认为赚不到钱而辞职。

分析

经过一年的工作，亲眼看到，亲身经历，亲身办理的优秀员工的离开，人员的流动象走马登似的，上来下去，换来换去。虽然说人员的流动是正常的，但要在企业管理机制上深思。有的领导总是觉得现有的员工不中用，但新吸纳的员工却总是比不上老员工。“是骡子是马拉出来溜一溜”，遵循赛马不相马用人原则。每一个人的离开的原因都有个人的原因、企业的原因、都有企业管理者的责任，都有人力资源管理者的责任。要留住优秀的人才，企业要发展，提供更大的舞台，提供成长的空间。企业的管理者有博大的胸怀，容纳方方面面的人才。

一、离职原因分析

离职员工原因可以大致归纳为：（一）有外部的原因，一些优秀的企业对人才的重视，便出高薪聘请、挖人。（二）有内部的原因1、薪水福利待遇不尽人意。2、多数是一时的堵气，而不乐意委屈自己，选择离开企业。3、没有自己的权力，才能在企业中得不到发挥。4、思想观点、建议、意见得不到企业领导的认可。5、企业文化氛围不好，如员工之间的关系难相处，企业领导独断专行。6、认为自己无能力解决现实的问题，无能力改变企业现状。外部的原因不起决定作用的，主要原因是内部原因在起作用。

二、离职心理分析

员工辞职心理变化很微妙，掌握员工当时的心理上的变化，把握时机将会改变员工当时的想法，重新回到工作岗位上。在员工进行的决定之前要了解员工的要离开的原因，好对症下药。员工离职的原因有：1、不冷静。2、没有合适的对象合适的地方倾诉。3、心理总是想哪些不愉快的事。4、在头脑中推想企业将来没发展。5、觉得自己受到的委屈，用离开的方法来为自己打抱不平。6、想到以前的工作成绩，没有企业领导的重视。7、认为自己是企业的老员工，为企业奋斗了，企业不应这样对待。8、对企业的管理感到失望，有一种悲观心理。

三、什么样的员工能够留住？

1、企业对员工没有伤透心。2、员工曾经和企业共同奋斗过。3、员工对企业有一定的情感。4、员工同企业有共同的理想。

留人方法分析

人力资源管理工作者在处理员工留与去的问题中要做好协调、管理、反映工作，要有才能的员工留下是人力资源管理的重要工作。能聚人者以一当十，能留人者以一当百。在留人的问题上不同的处理方法，得出的结果是不同的，记得中考作文中的一道靠题给“下雨天留客天留我不留”这段文字加标点，有的同学是这样做答的“下雨天，留客天，留我不？留。” 也有的同学是这样做答的“下雨天留客，天留，我不留。”这两种做答的都对，但意思却截然不同。人力资源管理工作者在对待留人问题处理上如同做答这个问题一样。

1、学会换位思考。做为人力资源管理工作者首先要体谅员工的难处和苦衷。任何人的离开都有企业的责任。要体谅员工，让员工有倾诉的地方，要设身处地处地为员工考虑，能够解决的问题要及时的解决，体谅员工、关怀员工要在体现在平时的工作中，时时刻刻为员工着想，领导要以实际的物资关心员工疾苦。让员工体会到企业的关怀，对企业的前景不悲观，树立信心。我们知道毛泽东与李煜的故事：看到花开花落，南唐后后主李煜低吟的是：“落花流水春去也，天山人间”，而书生意气的毛泽东却会高唱出“看万山红遍，层林尽染”的豪迈。李后主在抑郁中客死他乡了，而毛主席却组建了金戈铁马的队伍，开辟了一个新的“世纪”。难怪历来的成功学者一致认为，事物的本身并不给你造成多大影响，你的一切成败皆来自于你对事物的看法的影响。用好的眼光看待一切坏的事情，快乐使人生更有意义。“说的都是理，唱的都是曲，走的是人间正道，扛的是顶风的旗。”

2、让员工冷静后再说。员工的辞职决定一般是冲动的情况下做出的决定，多数是不理智的，带有感情色彩，缺少理性分析；或者在对企业悲观失望的心情中做出来的，多少有一些便坡，难免有些考虑不周，没有更多的思考，对将来工作、生活、发展的打算没有预计，要给时间让员工把激动的心情冷静下来，待到冷静的时候再进行谈心交流处理。

3、让员工和家人商量。在员工做决定的时候，让员工和家人商量好，再做决定。这就要求企业的人力资源管理者在平时的工作中要有对家人情况的有一定的了解，关心其家庭，在家人中树立企业的良好的口碑、良好的企业形象，要为员工的家属做一些具体的关怀工作。这样在员工思想波动的时候好及时的进行有效的沟通、交流。

4、让员工和朋友倾诉。当局者迷，旁观者清。让欲离职员工的朋友来为其分析和劝说，这样做有利于收到更好的效果，让朋友来帮助其分析、调节，有利问题的解决。

5、让员工多考虑将来的路。给员工时间来思考其将来的发展，谈出个人的发展想法，企业能够提供的服务要做好，创造更大的舞台，让员工是更好的发展。要站在员工的方面来分析和考虑问题，有利于问题的解决。

6、安排员工和高层领导谈心。有计划的安排员工和领导接触、谈心，让员工了解企业领导对自己的感觉。可以通过活动来完成，这样的效果会更好。如企业的总经理和员工共进午餐，为员工的生日发邮件祝贺，开生日晚会，歌会舞会茶话会等活动。

7、要及时调整企业的管理制度。要反思企业的管理制度、企业的文化、企业的经营理念是否适应现在的市场竞争，要不断的调整企业适应社会的发展，最终达到让员工转变想法。

留人要靠好的管理方法和好的企业发展前景，管理者的管理水平是直接影响企业员工的继续发展还是离开。企业要不断的发展才能更好的留住优秀的人才，留不住的都是优秀的人才，而被裁员的可以说对于企业来讲是称不上优秀的员工，不能说是不合格的员工。当今的企业决对再也经不起人员的频繁流动了，应该在企业的留人的方法、手段、管理制度上与时俱进，以变制变，山因势而变，水因时而变，人因思而变，要不断的变革、调整、适应，企业要发展对人才的需要是非常重要的，要留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业才能更好的前行。强中更有强中手，要分才能拼，要和才能赢。无论采取何种办法，留住优秀的员工是目的，解决留人难的问题是过程、手段，手段要为目的服务。

第七则：从“能人”离开看企业留人

做人力资源部经理以来，企业真是没少招聘人才，但在短短的一年中，人员的流失真是有些让人感到“后怕”。现在的企业员工流失过快、企业留人难的问题已经成为企业发展的一大难题。是企业的理念出了问题？是企业的经营思路出现了问题？是企业文化出现了问题？还是企业的管理机制出现问题？总之要分析问题，改变现状。

案例

曹副总经理的不适应：曹先生是主管销售工作的副总经理，是今年新招聘来的退休人员，有着较丰富的管理经验和较好的社会关系网，在大型企业中做过多年的高级管理工作。按理来说，他会在企业中做得很出色的，可不到二个月，还没有过试用期，他便说不适应民营企业，而主动辞职离开了企业。

刘主编的离开：刘先生，中国著名邮评家，博士学位。在员工的印象中，刘主编是有才华、有能力，心地善良，文笔出色的好主编。虽然基本工资的月薪为5000元人民币，但同事们都说不高，网站在创建之初，是他把所有的集邮专家请来作为网站的特邀嘉宾，可以说在网站的建设中有他的很大的功劳，因和总经理之间关于市场运作方面对推荐邮票品种没有达成一致，存在不同的意见，产生意见分歧而离开企业。

郭经理的撤股：原企业股东之一，公司的企业策划部经理兼商务部经理，商务销售业绩长期不好，企业的效益受到影响，他觉得自己的才能在企业中得不到施展，撤除股份而分手。

刘翻译的辞职：在众多的翻译员工中，他是比较内向的，翻译水平是较高的，工作也是很卖力的。由于觉得工作不开心，感觉企业的发展前景不如人意，主动辞职，到另一家公司工作。

陆工程师的劝退：网站连续受到黑客的攻击，由于网站安全工程师小陆的工作疏忽大意，没有及时地采取应对措施，致使网站不能正常运行两天，网友表示很大的不满，纷纷给企业打电话，给企业造成了较大的经济损失，造成了极坏的影响。在网站的重新修复期间，他还擅自离岗一天，后调查得知，他在为其他企业干活。经经理办公会研究决定将小陆劝退。

黄秘书的辞职：一些员工反映黄秘书在为人处事上，显得不够机敏，有些反应迟钝。公司领导决定调换其工作岗位，她不同意调动工作岗位便辞职。

徐设计师的分手：网页设计小徐，主要工作是网页设计制作，离职原因自己认为是企业的有关工资、奖金、福利待遇不太合理的问题、兑现问题，辞职。

客户经理小曹的离开：商务部客户经理小曹的离职原因是因产品的销售很困难，认为赚不到钱而辞职。

分析

经过一年的工作，亲眼看到，亲身经历，亲身办理的优秀员工的离开，人员的流动象走马登似的，上来下去，换来换去。虽然说人员的流动是正常的，但要在企业管理机制上深思。有的领导总是觉得现有的员工不中用，但新吸纳的员工却总是比不上老员工。“是骡子是马拉出来溜一溜”，遵循赛马不相马用人原则。每一个人的离开的原因都有个人的原因、企业的原因、都有企业管理者的责任，都有人力资源管理者的责任。要留住优秀的人才，企业要发展，提供更大的舞台，提供成长的空间。企业的管理者有博大的胸怀，容纳方方面面的人才。

一、离职原因分析

离职员工原因可以大致归纳为：（一）有外部的原因，一些优秀的企业对人才的重视，便出高薪聘请、挖人。（二）有内部的原因1、薪水福利待遇不尽人意。2、多数是一时的堵气，而不乐意委屈自己，选择离开企业。3、没有自己的权力，才能在企业中得不到发挥。4、思想观点、建议、意见得不到企业领导的认可。5、企业文化氛围不好，如员工之间的关系难相处，企业领导独断专行。6、认为自己无能力解决现实的问题，无能力改变企业现状。外部的原因不起决定作用的，主要原因是内部原因在起作用。

二、离职心理分析

员工辞职心理变化很微妙，掌握员工当时的心理上的变化，把握时机将会改变员工当时的想法，重新回到工作岗位上。在员工进行的决定之前要了解员工的要离开的原因，好对症下药。员工离职的原因有：1、不冷静。2、没有合适的对象合适的地方倾诉。3、心理总是想哪些不愉快的事。4、在头脑中推想企业将来没发展。5、觉得自己受到的委屈，用离开的方法来为自己打抱不平。6、想到以前的工作成绩，没有企业领导的重视。7、认为自己是企业的老员工，为企业奋斗了，企业不应这样对待。8、对企业的管理感到失望，有一种悲观心理。

三、什么样的员工能够留住？

1、企业对员工没有伤透心。2、员工曾经和企业共同奋斗过。3、员工对企业有一定的情感。4、员工同企业有共同的理想。

留人方法分析

人力资源管理工作者在处理员工留与去的问题中要做好协调、管理、反映工作，要有才能的员工留下是人力资源管理的重要工作。能聚人者以一当十，能留人者以一当百。在留人的问题上不同的处理方法，得出的结果是不同的，记得中考作文中的一道靠题给“下雨天留客天留我不留”这段文字加标点，有的同学是这样做答的“下雨天，留客天，留我不？留。” 也有的同学是这样做答的“下雨天留客，天留，我不留。”这两种做答的都对，但意思却截然不同。人力资源管理工作者在对待留人问题处理上如同做答这个问题一样。

1、学会换位思考。做为人力资源管理工作者首先要体谅员工的难处和苦衷。任何人的离开都有企业的责任。要体谅员工，让员工有倾诉的地方，要设身处地处地为员工考虑，能够解决的问题要及时的解决，体谅员工、关怀员工要在体现在平时的工作中，时时刻刻为员工着想，领导要以实际的物资关心员工疾苦。让员工体会到企业的关怀，对企业的前景不悲观，树立信心。我们知道毛泽东与李煜的故事：看到花开花落，南唐后后主李煜低吟的是：“落花流水春去也，天山人间”，而书生意气的毛泽东却会高唱出“看万山红遍，层林尽染”的豪迈。李后主在抑郁中客死他乡了，而毛主席却组建了金戈铁马的队伍，开辟了一个新的“世纪”。难怪历来的成功学者一致认为，事物的本身并不给你造成多大影响，你的一切成败皆来自于你对事物的看法的影响。用好的眼光看待一切坏的事情，快乐使人生更有意义。“说的都是理，唱的都是曲，走的是人间正道，扛的是顶风的旗。”

2、让员工冷静后再说。员工的辞职决定一般是冲动的情况下做出的决定，多数是不理智的，带有感情色彩，缺少理性分析；或者在对企业悲观失望的心情中做出来的，多少有一些便坡，难免有些考虑不周，没有更多的思考，对将来工作、生活、发展的打算没有预计，要给时间让员工把激动的心情冷静下来，待到冷静的时候再进行谈心交流处理。

3、让员工和家人商量。在员工做决定的时候，让员工和家人商量好，再做决定。这就要求企业的人力资源管理者在平时的工作中要有对家人情况的有一定的了解，关心其家庭，在家人中树立企业的良好的口碑、良好的企业形象，要为员工的家属做一些具体的关怀工作。这样在员工思想波动的时候好及时的进行有效的沟通、交流。

4、让员工和朋友倾诉。当局者迷，旁观者清。让欲离职员工的朋友来为其分析和劝说，这样做有利于收到更好的效果，让朋友来帮助其分析、调节，有利问题的解决。

5、让员工多考虑将来的路。给员工时间来思考其将来的发展，谈出个人的发展想法，企业能够提供的服务要做好，创造更大的舞台，让员工是更好的发展。要站在员工的方面来分析和考虑问题，有利于问题的解决。

6、安排员工和高层领导谈心。有计划的安排员工和领导接触、谈心，让员工了解企业领导对自己的感觉。可以通过活动来完成，这样的效果会更好。如企业的总经理和员工共进午餐，为员工的生日发邮件祝贺，开生日晚会，歌会舞会茶话会等活动。

7、要及时调整企业的管理制度。要反思企业的管理制度、企业的文化、企业的经营理念是否适应现在的市场竞争，要不断的调整企业适应社会的发展，最终达到让员工转变想法。

留人要靠好的管理方法和好的企业发展前景，管理者的管理水平是直接影响企业员工的继续发展还是离开。企业要不断的发展才能更好的留住优秀的人才，留不住的都是优秀的人才，而被裁员的可以说对于企业来讲是称不上优秀的员工，不能说是不合格的员工。当今的企业决对再也经不起人员的频繁流动了，应该在企业的留人的方法、手段、管理制度上与时俱进，以变制变，山因势而变，水因时而变，人因思而变，要不断的变革、调整、适应，企业要发展对人才的需要是非常重要的，要留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业才能更好的前行。强中更有强中手，要分才能拼，要和才能赢。无论采取何种办法，留住优秀的员工是目的，解决留人难的问题是过程、手段，手段要为目的服务。

第八则：绩效管理关键在计划

在绩效管理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的，甚至有些杂乱无章。在这些企业，绩效管理只有被用到的时候才被提及。每到年底的关键时刻，许多企业的HR部门都处在忙碌之中，忙着做表格，忙着发表格，忙着收表格，忙着存档表格。一通忙碌下来，工作没有少做，时间用了不少，怨言却招致了不少，不但员工不满意，就连平时和平共事的经理们都在挑毛病，企业高层似乎也在怀疑HR部门工作的质量，怀疑HR经理的能力。

之所以出现这么多的问题，就是因为企业在做绩效管理体系的时候没有很好地进行绩效计划，没有把绩效管理当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了计划在绩效管理中所扮演的重要角色，最终导致绩效管理方案流产。所以，在实施绩效管理前，企业应花足够多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划，使绩效管理的执行有切实的依据，保证其落到实处。

要清楚什么是绩效管理？

概念是首先要弄清楚的问题。一个新的事物出现总要有一个初步认识和深入了解的过程，总要先把概念讲清楚。这个阐释概念的过程就是公司经理层一起认识绩效管理并就企业如何实施绩效管理达成共识的过程，同时，经理层也在这个过程得到相关的知识和案例的培训，获得必要的知识和技能，为企业以后绩效管理方案的实施打下坚实的群众基础。

只可惜，这个工作被许多企业忽略了。有这样一个现象，在许多有关绩效管理的研讨会上，参加者多为企业HR经理和中层主管，少见企业老总或企业相关高层人物。这恐怕也是这项工作不被重视的原因所在，纵然HR经理懂得再多，理解得再透彻，没有企业老总的智慧和态度的支持也是白费。所以，在真正着手实施绩效管理工作之前，企业高层、HR经理有必要花上一些时间，在百忙之中抽时间参加一些此类的研讨会，听听专家怎么看绩效管理，听听成功企业是怎么成功实施绩效管理，也花一些时间搜集一些有关资料，比较比较，再深入研究、思考，做出企业如何实施的规划和设想，然后再采取行动。

为什么要实施绩效管理？

实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。

企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。

以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。相比，笔者更喜欢后一句话，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。

做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。

绩效管理的准备工作

准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。

实践表明，在人的这个问题上，主要责任要分清，绩效管理之所以失败，很大的一个原因就是经理之间的职责没有划清，企业没有把绩效管理的责任明确告知经理，没有分清什么样的经理该做什么工作，承担什么样的责任。这样做的结果就是导致优秀的绩效管理方案流产或流于形式。所以，在绩效管理的计划阶段，企业应着重明确经理的绩效角色，每个人该做什么事，做到什么程度，都一一加以明确，使经理在其位谋其政负其责，真正承担起绩效管理的责任。

绩效管理应注意的问题在这个环节，企业主要要理清经理对绩效管理的认识误区，把绩效管理与企业以往运作的绩效考核区别开来，使绩效管理在一开始就运行在正确的道路上，保证绩效管理系统的良性循环。

在很多企业，经理层对绩效管理还存在着诸多的认识误区，认为绩效考核就是绩效管理，绩效管理是自己的额外工作负担，绩效管理容易使自己站到员工的对立面等，这些认识误区都有必要一一加以澄清，使经理对绩效管理有一个更加清楚的认识，更愿意主动承担绩效管理的责任，把绩效管理做好。

企业绩效计划应对企业如何运作绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理系统是可以监督和考核的。这个工作做好了，对绩效管理方案的实施将大有裨益。

绩效管理是一个系统的工作，它涉及到诸多的管理观念、方法和技巧，需要经理认真研究，认真实践。为了使绩效管理得到更好地实施，企业管理层必须花时间做好绩效计划工作，因为计划的时间越长，你成功的机会就越大。

第九则：秀才做生意 踢爆管理经

慎言创新，多拍脑袋，灵活处事，笼络人心

以一个合理的成本把产品大量地做出来，而且质量、规格等都要稳定。需要的不再是技术创新，而是一些地球人都能想得到，却难全部做到的事情。

很偶然的机会，在书店里看到一本1998年出版的书，书名为《权力的4 8条法则》The 48 laws of power，书中指出了48条取得权力的方法。细细读来， 有很多方法的确让我茅塞顿开。

我女儿在美国读初中，一次和她聊起这本书，我说：“你知道吗， 这本书上说要取得权力，就不能表现得比上司还优秀。不能太相信你的朋友，要学会利用你的敌人。让别人帮你做事，然后想办法把功劳归于自己。对别人表面上要做朋友，私下要做间谍！”

女儿的回答让我愕然：“ 我们在学校里就是这样的！” 我马上又感到很放心， 一个十三岁的孩子已经懂得生存了。随后便是惊叹自己的变化， 前一段时间，有一位朋友嫌我太认真，不无揶揄地说：“你还真把自己当根葱啊！”话是有些刺耳，可却是让我这个读了多年书，尤其是还念到管理学博士的人认识到，应该调整一下自己心态了。

从小学到博士， 一路优秀下来， 这样的人是幸运的。这样的“秀才”们一直是社会的宠儿，无论走到那里，只要考试成绩好，文章好，其他的一切都有人安排好了。学术界虽然也有斗争，但比起商场上， 着实是小巫见大巫。不过，某种意义上讲，这样的人也是悲惨的，他们生活在一维的世界里。对他们中的很多人来说，竞争只是意味着多在一流杂志上发表一些文章。偶尔出现几个狂妄的，想来商场上混一番，常常碰得头破血流。

从大学商学院里走出来，在企业中工作几年之后，远离了讲台和书本，扎扎实实于企业实务，我感觉自己有了很大的变化，对于自己习读多年且自认为颇有心得的管理理论有了新的认识。 趁着在美国度假的闲暇时光，把自己的伤疤揭一遍，竟也发现可以归结为以下几点。大家都是读书人， （虽然现在俗一点，但美国的博士证书还在，且不是“克莱登”大学发的，谁要说我现在已经不再是知识分子，定和他急！）如果在什么地方能给你提个醒， 这文章就算没白写。

其实秀才们做生意不顺的原因，主要是自己不能尽快从几个误区中跳出来。

误区一：秀才们长期以来讲究创新，为之面红耳赤，为之汗牛充栋。其实作为一个企业管理者，你基本不需要创新。关键是要把那些 旧得不能再旧、人人都知道的道理做好。

在大学里，秀才们追求的是创新，或者说是标新立异。 其实我们都知道，真正的创新是很难的，大部分文章只是体现了作者想创新的主观愿望。如果你曾经为此内疚过，现在进了生意场就大可不必了。原因何在？文章里创新是没有风险的，写好了，一鸣惊人； 写不好， 别人也不会跟你记一辈子仇。在信息爆炸的今天，你根本不用自作多情，你的胡说八道一般在读者刷新因特网页面的一瞬间就被遗忘了。但进入生意场后就不一样了，随便创新，一不小心，银子就没了。因此，在EMBA的课堂上 老师说得口干舌燥，那些老板学生们又是点头，又是发言，但聪明的人回到公司后仍然我行我素。个别人想使几个刚学到的新招，多是哑巴吃黄莲，有口难言。知道找同道中人说会被讪笑，又不能把老师告上法庭，只好把苦水往肚子里咽。我在东南亚的一所大学里讲授EMBA多年，教的那几招其实自己都没试过，基本上属于道听途说，人云亦云。如果要追究责任，那些管理书籍的作者和出版社都脱不了干系。 我话说到这里，你要再去乱试，就别再怪我了。

前一段时间出了一本书叫《执行》，作者是企业界的前辈，说了一个大实话：“做企业贵在执行”。 绝大部分产业在技术的先进程度上都远远落后于大学和科研院所。（有些行业如半导体和生物科技可能不太一样。）对于企业来说，挑战不再是向世界证明自己能把一个样品做出来，而是要以一个合理的成本把产品大量地生产出来，而且质量、规格等都要稳定。要做到这一点，需要的不再是技术上的创新和突破，而是一些地球人都能想得到，却难全部做到的事情。我们可能需要对生产流程进行合理的安排，对员工及时培训，有效的管理原材料的采购和不许在车间里随地大小便。 一个秀才经理可能会发现这些工作缺乏智力上的挑战性，但做不到， 就是执行不力。对于那些在大学里看着生意场而蠢蠢欲动的秀才们，如果你们就此打住，便无须再读下去。一是因为对你来说，这下面已经都是废话了，读了浪费时间；二是我怕你越读越对我这人没好印象。我现如今正想混回学术界，不想今后万一碰上被你数落。

误区二：理性思维是学术研究的根本，但生意上的决策多属于拍脑袋。你如果事事都太认真， 一会贻误商机，二也会得罪人。

不要去相信管理案例和教课书上的那些往往让人拍案叫绝的故事，那都是马后炮！当事人往往是在事成之后才去总结成功的经验，然后发现世界上又多了一个伟人。所谓天时地利人和， 一个靠两万块钱起家的人把公司做到一百亿，如果他告诉你当时就看到了今天，那他不是在哄你，就是在哄他自己。他的成功在于自己不断地努力，这些努力大多是拍脑袋的结果，有些做了无用功。但当时机到来的时候，他恰好是准备得最好的一个。

在市场信息还不十分畅通的今天，许多决策只能靠拍脑袋。这是为什么企业找人，特别是经理级人才，一般多重经验，轻学历。 CEO的工资可以是MBA的100倍，那是因为他们的知识与经验是任何一个商学院都学不到的。这里有如何选择新产品的经验，如何打开一个新市场的经验，也有如何玩弄董事会、 华尔街和股东的经验，少一点都不行。这不是讽刺，我的的确确认为商学院应该调整自己的课程，培养一些实用的人才。MBA的工资毕竟是衡量一个学校好坏的标准之一。举一个例子， 一个企业迟迟不能交货，产品是一套大系统，客户大为光火，云本周再不交货， 就要取消订单。企业知道自己再需要两周就可以把系统所缺的一个板子做好，问题是现在该怎么办？答案在文章最后，不过你现在别看。去把这个问题出给你的学生和下属，然后把他们的答案和你的答案与文章最后的“标准”答案比较，如果没有“标准”答案好，我真的劝你别再读这篇文章了，回头是岸啊，切切！

误区三：秀才们被别人尊敬惯了，进了生意场，这时就得学会调整心态。银子面前人人平等，别再处处指望别人让你三分。

当老师和当演员很像，都有一个舞台，上台之前都要练功。老师们则称之为备课，其实是一回事。当老师和当演员又有不一样的地方，简单地说，老师明显要高演员一等。演员的戏演不好要被观众哄下台，学生看老师表演一不留神打个盹儿，轻则罚站，重的要写检查。演员只敢把戏一场一场地演好，前一场演好了，才敢指望观众来看下一场。老师就不一样了，总演连续剧， 每周至少一场，连续十多周，谁敢不来，那叫旷课，到时候给你爸妈告上一状，让你吃不消。 再说演员从来不敢指望观众把什么都记住，台上演戏， 台下一乐也就算完事了。谁能像老师，到演出末了还要考你。现如今演员做久了也知道个中的酸甜苦辣，得着一个机会，就把自己的称呼给改成老师了，显然是知道这中间差别的。

但话说回来，进了商场，你就不再是老师了。大家都瞄着客户口袋里那点银子，想着怎么让它们属于自己，谁还一定得尊敬谁呀！其实在生意场上，唯二受尊敬的就是权与利。人， 别管他是谁，只有在成为这两者的载体的时候，才会受到尊敬。而且这种尊敬只停留在现在时， 不信你从老总的位置上下来，再看看有谁还尊敬你。

记得有人比较过英美两国的文化，英国人的行为就像是在打板球，输赢不重要，重要的是打法正不正确。美国人就不一样了，记得上次女足世界杯吗？在中美点球大战时，那位美国守门员骗过裁判，在中国队员出脚之前 先移动，成功扑出点球，帮美国队赢得了世界杯。事后，在美国媒体的采访中，她们竟将此作为一个亮点来炫耀。美国人只重结果，不讲究形式。企业向来是以成败论英雄，安然被抓出做弊，那是德州人过分张扬，功力还欠火候。 一个管理者，如果只能素，不能荤，在实战中就比对手少了一个致命武器，而要能素能荤， 就要放下“老九”的架子。下午在在全厂大会上要能夸夸其谈，晚上还要学会翻墙进入厂区去暗访，看工人是否偷懒。天亮后还要去赴市长的酒会。我不是在信口开河，确有其事，信不信由你。

误区四：秀才从商要么是被商场上的 “伯乐”相中，要么是自己把自己相中了，总之，是带着 “我是人才” 这个想法下海的。你会发现，是不是人才，其实并不重要，重要的是别人是否用你，而这里的学问就大了。

企业里的工作基本上都是集体行为。企业大了、年代久了以后，就变成了一个小社会。在这里面，有各种各样的利益团体，企业的资源都掌握在这些利益团体的手里。你要成事，就要先进入这些团体中去。如果通过多年的努力掌控了一个利益团体，你最看重的是什么？如果你说最看中“才”，那你丫还是一个书呆子，我是够不着你，只好照自己的屁股踹两脚。

大部分企业，不，应该说所有的企业在日常运作中，既不在为人类的存亡奋斗，也不是在为国家的兴衰努力，企业的大小老总们之所以愿意在宣传大道理上花银子，那是市场部有这份预算，最终还是为了自己的荷包。西方的组织理论认为组织是个人在寻求自我利益的时候，为解决个人无法解决的困难而形成的临时机构，在这个机构里，个人利益是最重要的，当企业利益与个人利益发生冲突的时候，企业利益就要让位。当然，那些积极维护自己利益的人会搬出各种冠冕堂皇的理由来说明他们为什么只用忠诚的庸才。你要是还真信，就再在自己的屁股上踹一脚。所以，要学会一脸忠心地打入重要利益集团，管理上叫团队精神。 只有在进入了权利的核心后，才谈得上去做一些事情。

我真佩服你能把这篇文章读到这里。看来你不是已经做好了心理准备去下海，就是还没睡醒。 让我把前面提到的标准答案给你，然后我就撤了。你好自为之吧！

标准答案当然是立刻把系统发出去。 板子没做出来不要紧，用个坏的代替，记住扣下一根数据线。等客户收到系统，安装调试了半天发现少了一根数据线打电话来问的时候，两个星期也过去了。你这时要假装无辜：“这帮他X的工程师，做事总是丢三落四，这样吧，我立刻派人把数据线给你们送过去，同时为表歉意，送你一个新版本的板子，这次也一并带去，并帮你搞定再回来。”这会儿就该轮到客户对你千恩万谢了。只是别忘了让去的人将坏板子悄悄带回来。

童雪松：美国乔治·华盛顿大学管理与组织学博士，斯坦福大学博士后，曾任新加坡国立大学商学院助理教授，讲授企业战略管理。现任职于一家著名跨国公司。

第十则：招聘最“适合”的员工

当你准备写一个招聘广告或要求一个职介所帮你推荐填补职位空缺人员时，你能确保雇用到合适的员工吗？如果不能，下面的内容你可要留意了！

“我招聘他们的目的是什么，我到底需要他们为我公司做些什么事情？什么样的人能满足公司的需要？”选人以前，你需要清楚地问问自己这些问题。当然选人还需要详细的用人标准，比如一项体力劳动的工作就要求一个人具有体力方面的适应能力，而此时一个仅会说一口地道法语的人就不适合这个工作。

个人能力是首先需要考虑的因素。一个员工具备什么样的能力才能胜任你提供的工作？最好的原则是“适合”，而不是过高或者过低。考核应聘者是否具备该项工作所需要掌握的技巧，你会考虑他的工作经验，这是一个重要的因素。但你千万不要低估了员工的自我发展能力，通过你制定的各项培训，他们会快速成长，看他的工作经历的时候，如果能更多看到他学习的潜力，你可能会有意外的收获。

“身体是革命的本钱”，这项工作是否需要大量的体力劳动、身高是否有要求，这些都要求你考虑你未来员工的身体素质。和员工能力一样，你所需要的只是与工作相配的身体条件，如寻找一个递送比萨的人就不需要他具有能举100公斤的能力。

还有就是需要注意一下生活方式和性格，雇员的生活习惯会直接影响到他在工作中的投入和灵活程度，因此考虑员工的生活方式就非常重要。如果工作需要很强的灵活性，那么一个喜欢在周末去度假的人就不太适应这份工作。一个人的兴趣和爱好会在较大程度上反映出这个人的性格，所以我们不能忽视这个问题。至于性格，我们很容易忽视一个人的性格，但它同工作经验、个人素质一样，都是在招聘人员时应注意的重要因素。如果你想招一个处理公共事务的人时，那么一个天性好斗或是害羞、内向的人就不符合要求；一个性格外露，依赖性太强的人同样不适合这个工作。

第十一则：人力资源：从职能管理到效益创造

随着人类经济社会的发展，管理理念也发生着革命性的转变，传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式，逐渐被知识经济时代“以人为本”的人力资源管理模式所取代，企业管理逐步迈入以人力资源管理为核心的现代管理时代。人们对人力资源管理工作本质的认识，也发生了革命性的转变，即：人力资源管理不仅只是提供职能支持，而且它更是一个决定组织能否有效创造效益的关键因素。

一个组织的存在和运营，是以获取效益为长期发展的基石和目标的，或者是经济效益，或者是社会效益。经济衡量理念和管理活动的效益产出是现代组织认知和评估事物的普遍出发点，而构架成组织的最基本元素是组织中的每一位成员个体，组织创造效益的过程，实质上就是组织根据经营规划，采取有效措施，积极调动和协调组织的每一位成员，科学利用物力和财力的管理活动过程。现代人力资源管理的重点，已经从原来的对一线部门（如：生产部门、销售部门）的人事管理职能支持，提升到积极主动创造效益上来。可以说，人力资源管理的核心本质就是创造效益。

众所周知，效益体现于收益和成本之中。即：效益（E）＝收益（B）－成本（C），或者：效益（E）＝收益（B）/成本（C）。成本不仅体现于劳动资料的耗费，而且还包含着人力成本，如薪酬福利、招聘培训等一切与人力投资有关的花费。现代人力资源管理的效益创造，总的来说体现在提升收益B和降低成本C这两个方面：

最大限度调动“人”的资质（包括智力、体力、活力和潜力），积极直接创造效益B。它涉及人力资源管理中的“员工甄选及测评”、“薪酬福利与激励”、“绩效考评”、“培训开发”、“沟通授权”等方面内容。调查发现：员工只需发挥自己20％—30％的能力，就足以完成岗位工作任务，但如果充分调动其积极性和创造性，其潜力可发挥出80％—90％，创造出更大的效益。

科学构建组织结构，有效调配人力资源，避免不必要的人力投入，合理降低人力成本C，从而间接创造效益。它涉及人力资源管理中的“人力资源规划”、“组织结构设计”、“工作流程分析及岗位设置”、“人员配备”、“薪酬福利设计”、“人力资本投资”等方面内容。

人力资源管理实质上是一个组织创造效益的动力源泉，建立科学化、系统化的人力资源管理体系，设计以人力资源规划为重心的企业发展战略，采取积极有效的措施，充分调动组织中人的积极性、创造性和能动性，将是决定一个组织有效创造效益和长期持续发展的关键之所在。

第十二则：别让奖励成为“不甜的蜜”

如今，奖励成为一种重要激励机制。必要的奖励，能调动起人们的积极性，焕发起工作热情，所谓“重赏之下必有勇夫”，因此，有人称奖励为“神奇的一滴蜜”。

然而，现实中也有“不甜的蜜”，最近，就发现几件奖励不当，反受其乱的事。

例一，某厂奖励了一位看起来最忙碌、日工作时间最长的员工，却收到一封自称是“愤愤不平者”的来信，说是获奖者一天的工作量，他两个小时就可以完成，而且工作质量更胜一筹。

例二，某企业为了留住一位欲“东南飞”的“孔雀”，连续三次奖励其万元以上。然而，换来的却是不绝于耳的“早晚还得走”，这就伤了那些忠诚于企业、安心于岗位者的心，他们说：该奖的不奖，不该奖的重奖，再这样，我们不干了！

例三，某经营陷入困境的公司，为了安定人心，给10名坚守岗位的员工千元奖金，这一奖，让另一些人受了伤害，一位虽偶然脱离过岗位但却事业有成的广告创意人员因此不辞而别。

诸如此类的奖励，导致了雇员人心浮动。

我想起了一则“渔夫、蛇与青蛙”的寓言故事。一次，渔夫出海，偶然发现他的船边游动着一条蛇，嘴里还叼着一只青蛙。渔夫可怜那只青蛙，就俯下身来从蛇口救走了青蛙。但他可怜这条饥饿的蛇，于是找了点食物喂蛇，蛇快乐地游走了。渔夫为自己的善行欣慰。时过不久，他突然觉得有东西在撞击他的船，原来，蛇又回来了，且嘴里还叼着两只青蛙。

寓言告诉我们一个浅显的道理：种瓜得瓜，种豆得豆。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。经营者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距，甚至背道而驰。

环顾周围为数不少的停产、亏损企业，为什么一些员工冒下岗的风险磨洋工而不去提高劳动生产率？为什么拼设备、拼资源、拼员工体力的短期行为一而再、再而三地出现？其中一个不可忽视的原因，就是我们的奖励制度不够完善，就像那位渔夫，奖了不该奖的角色，挫伤了一些人的积极性。如今，企业改革正在深入推进，建立适应市场经济的激励机制，成为改革的重要内容，因而，激励不能简单从事，需要周密考虑。如果仅凭表象实施奖励，就有可能适得其反。

第十三则：在今天的年代当老板

美国《今日管理》（Management Today）杂志分析，现在情况不同了，要在不景气中成长，公司急需的是刚强的领导人，他能够驱动员工达到目标，面对巨大压力，企业仍能保持高绩效。

近年来，企业界推崇温和的管理方式，要求主管了解员工的感受，甚至让员工带小孩和宠物到办公室，展现自己人性化的一面。

但是，美国《今日管理》（Management Today）杂志分析，现在情况不同了。要在不景气中成长，公司急需的是刚强的领导人，他能够驱动员工达到目标，面对巨大压力，企业仍能保持高绩效。

英国威尔斯大学进行的一项研究指出，刚强的领导人能在其他人都失败的时候脱颖而出。该研究访问英国最顶尖的运动员，找出他们共有的特质，这些特质也出现在许多成功经理人身上。你是这个年代需要的刚强的领导人吗？你可评量自己是否具有以下的十种特色：

一、自信。相信自己的独特与能力，相信自己一定可以达成目标，而且比竞争对手做得更好。领导必须具有说服力，如果你不相信自己，就很难说服别人听从或追随你。

二、弹性。失败挫折难免，但领导人要能够不受失败影响，反而从中变得更有决心。不要因为运气不佳而改变了目标，应该继续迎接下一个挑战。

三、专注。面对问题时，把注意力放在目前该做的事情上。

四、动力。拥有不满足的渴望及渴求成功的内在动机，当经营环境困难时，只有赋予意义，才会尽努力获取胜利。

五、控制。在出乎意料之外，或者无法控制的事情发生后，心理上必须能够重拾控制的感觉，不要在事后反悔或批评。

六、决心。在困境中，必须能够应付身体或精神上的痛苦，保持原则，坚决去做该做的事，把自己推向能力的极限。

七、沉着。接受一个事实：焦虑和压力是不可避免的，而且想办法应付它们。

八、独立。无论他人的表现是好是坏，不要常常比较，这样不是让自己过于自卑，就是过于自大。只需内视自己，不要以别人的表现来衡量自己的成就。

九、竞争。当领导人喜欢竞争的感觉时，整个团队都会追随。

十、冷静。领导一家公司，最重要的是每年做对几个重要的决定。当需要的时候，能够适时转换注意重心。也就是知道什么时候该停，把工作放到脑后，放长假、享受周末等，让自己充电。

第十四则：二十五个趋势改变企业未来

美国《劳动力》（Workforce）杂志日前报道，有二十五个趋势，将会改变未来企业经营的方式：

一、电子邮件。电子邮件已经逐渐成为公司沟通的核心方法之一，未来会出现更有效率的信息管理系统，甚至只要查看一个地方，就能同时接收电子邮件、语音信箱等不同媒体的信息。

二、有组织的员工。工会形式的员工组织将会继续存在。

三、企业与学校的关连性加强。因为学生从学校获得的经验远远不足等原因，将来企业会更多参与学校，例如，赞助学校、提供学生实习机会、提供奖学金等。

四、企业全年无休。为了扩展至全球市场，以及提高生产力，越来越多公司采取全年无休的经营方式，过去三班制多为生产线的蓝领员工，现在却有可能是技术顾问的白领员工。

五、标准全球化。在工作场所的隐私权、年休的天数、产假的政策等，跨国企业都要根据不同国家的法律及国情，给予员工适合的政策。

六、人工智能。未来计算机的能力会更强大，能在大量信息中寻找出特定的模式，并且找出问题所在，例如，预测顾客行为、机器的出错率等，公司可以实时掌握信息做决定。

七、即将爆发的压抑。据调查，40％的员工觉得自己是不得已才呆在目前的公司，工作者普遍对工作感到不满，成功的公司必须学会让员工觉得满足。

八、办公室设计。越来越多公司会舍弃一人一间办公室的做法，在强调团队合作的前提下，员工共享的公共空间会越来越大。

九、明确的员工福利计划。没有员工退休计划等福利的公司，将会失去竞争人才的能力。

十、员工进办公室的时间越来越少。因为宽频等上网方式日趋普及，加上移动式科技越来越进步，员工在办公室之外的地方工作，更便宜也更容易。

十一、员工需求主导的保险盛行。公司提供的保险将更适合个别员工的需求。

十二、托儿服务。职业父母持续需要托儿服务，越来越多公司会参与提供这项服务，让员工的小孩在学校放假等无人照顾的时候给予协助。

十三、找员工。因为出生率降低，在未来的十年内，许多领域都会出现短缺工作者的情况。

十四、外包。以人力资源为例，去年全球的企业在外包上花费了600多亿美元，这个数字预计每年还会以10％以上的速度增长。

十五、购并。未来的购并，越来越多是为了购买另一家公司的人才而进行。

十六、自由工作者。越来越多公司将外包视为控制支出及增加弹性的方法，因此雇用自由工作者的数目将会增加。

十七、雇用年老的员工。人力市场有渐趋老化的现象。

十八、付钱以换取员工的健康。公司不再被动等着付员工的医疗保险费，而是主动管理员工的健康情形，提供员工营养师或健身教练，以减少公司在医疗上的花费。

十九、能人。对于有经验、有训练的员工，企业会求才若渴。

二十、职业妇女。妇女的教育程度越来越高，在企业的升迁楼梯也越爬越高，此外，越来越多的男性，会进入传统上女性居多的领域，例如，护士和教师。

二十一、工作的精神报酬。越来越多员工会希望从工作中获得满足。

二十二、安全与隐私。公司必须能保障员工在办公室的安全与隐私。

二十三、人力资源改变。人力资源主管升至公司的决策阶层，因此担任人力资源部门的主管，需要更多的技能。

二十四、将员工计算为资产的一部分。现在有些公司开始计算员工的价值。

二十五、统一的保险。员工的保险不再由雇主自行决定，而是由全国统一规定。

第十五则：企业管理中授权的“尺度”

企业领导对部属最重要的工作是授权与培育。但是大部分企业领导总是对授权感到困惑，不知道所谓的授权“尺度”在哪里？

有许多企业领导不信任部属的能力，觉得与其授权或交办，还不如自己完成得快。或者是交办了部属，仍不断地去询问进度，如果同仁没有给出满意的答案，可能就在未通知同仁下径自去完成。这时同仁心中会有何感受？是不是会因为挫折而变得消极？在部门内养成这样的风气之后，以后不管遇到什么任务，都不会有同仁主动参与，这种企业领导会累死自己，部门绩效也一定不会彰显。

事实上，我相信这样的企业领导是有长处与能力的，也确实因为熟悉业务的关系，自己来做可能会比同仁快，但是不培育部属，不给同仁尝试的机会，同仁们不仅不会获得工作上的成就感，而且也不可能成长，自然，这样的主管也就不会有提升的机会。所以主管必须有能力发挥与凭藉团结合作的力量来完成任务。

授权必须一以贯之，但是有些企业领导会将同一件事情授权给不同的同仁负责，造成双头马车，公司资源浪费。当然这有可能是无意的，企业领导可能只是在口头上跟某一位同仁讲讲，没有授权要他负责的意思，但是同仁可能在领导语意不详的情况下，以为这是领导交办给自己的任务就开始去做，后来才发现领导已经把这件事情交办给他人去做，想想这位同仁心里的感受是什么？所以领导授权一定要清楚明白，绝对不能含糊其词。

还有最坏的情况是领导蓄意利用不当权力与政治手段的方法，因为重复授权使得同仁产生工作上的嫌隙，目的是让其中的同仁难堪或知难而退，这种领导根本就不适任当领导。

我想领导和主管必须建立起与同仁之间非常畅通的沟通桥梁，要懂得培育部属，让部属成为敢下决定、并能够勇于承担责任的领导者，如此自己才有不断提升的机会。

所以，我认为只要同仁有足够的能力，也有承担责任的肩膀与勇气，领导就应该充分授权，但这并不表示就放手不管任其自生自灭，而是必须在授权的同时，让同仁清楚地明白，当遇到无法解决的困难时，一定要懂得求救，让领导适时地给予协助。

但是求救也有时机，应该在开始进行项目前或初，就要能评估到可能面临的风险与问题，而不是等到最后任务无法完成时，才求救或提出困难，这时公司就会承受莫大的损失。企业领导必须避免让同仁发生这样错误。

第十六则：员工招聘：何时走出经验“壁垒”？

当即将走出校门的大学生抱怨用人单位筑起的一道道“工作经验”门槛制约了他们的职业选择时，用人单位也在为大学生求职简历上那眼花缭乱的“实践经验”感到迷茫。其实，用人单位在人为地设立起经验“壁垒”的同时，自己却走进了人力资源管理与开发的“沼泽地”。

经验越多越好吗？

谁都希望使用现成的人才，“母鸡拿来能生蛋”。然而，经验毕竟反映的是已有的成绩，对经验的过分追求揭示出企业用人理念上的因循守旧，不思进取。

有一个故事是这样的，两个商人同时要到非洲卖鞋去，到了非洲一看，甲商人说：“完蛋了！他们都不穿鞋，我的鞋要卖给谁呀？”乙商人则说：“太棒了！他们都没有穿鞋，我的鞋要大卖了！”刚刚走出校门的大学生最大的劣势是一张白纸，最大的优势也是一张白纸，而在优势、劣势间如何自处，其实就在一念之间。

与有经验的求职者相比，新人虽然年纪轻、经验不足，但是对工作很少择三挑四，很多公司就喜欢那股“傻劲”，他们相信人是可以塑造的。因为没有工作经验，在工作中他们才不会存有以往办事时的固有思维模式，这便于公司对之进行良好的塑造，按照单位的需要，将他培养成适合本公司的优秀人才。没有工作经验的人员可能会走很多弯路，甚至会犯一些错误，给单位造成损失，有的用人单位对此表示宽容，并提出只要初衷是好的，并具有前瞻性的思维能力，公司将允许员工出错，让他有半年的适应时间。

经历不等于经验

浏览一下时下大小公司、企业的招聘广告，你会发现，其中对所谓工作经验的要求其实是对应聘者工作经历的要求。几乎所有的招聘广告都要求“在某某行业多少年的工作经验”，或“曾经在怎样的外资企业或怎样的大型企业任过职”。可以想象，招聘企业的本意肯定是希望应聘者有一定的工作经验，但他们的表述显然是对应聘者工作经历的要求。无疑，众多企业是混淆了经验与经历的区别，将经历同经验画了等号，误把经历当经验。

我们知道，经历是一个人生活、工作和学习的历史轨迹，而经验是一个人从自己的经历中所学到的知识和技能。一个人能在自己的经历中获取多少经验，主要取决于他（她）的学习能力的高低，取决于他（她）是否善于学习，是否善于思考、善于总结，而不在于他（她）经历的长短。在现实中，我们处处可以发现，一个有较高的潜在学习能力的人，可以在较短的时间内熟练掌握应有的知识和技能。而有些人做一项工作许多年，甚至是一辈子，也仍然不能算是一个合格的员工。当然，没有经历也就谈不上什么经验。不过，一个人的工作经验与他（她）的工作经历并不成正比，或者说，工作经历并不等于工作经验。

将学历同能力画等号有失公平合理，把经历与经验画等号更不合理。学历毕竟还是通过从大学到研究生到博士一次次严格地选拔测试取得的，它至少还说明了一个人的智力水平和某种学习能力或潜能。一个人可能有过在某行业长时间的工作经历，或有过在许多家企业的工作经历，甚至是一些知名的企业，但这并不有助于说明其有怎样的能力和水平，或积累了多少有用的经验。所以，用工作经历评判一个人的工作能力比用学历评判更不可靠。因此，在学历已不能和能力画等号的今天，把工作经历同工作经验画等号，将更是错误和有害的。

所谓经验，是指在实践中获得的知识和技能。只有先获得工作，才能得到工作经验。如果每个职位都要求有工作经验，那么，人们的经验从哪里得来呢？招聘单位提出经验要求，对新成长起来的劳动者是不公平的。

应当承认，企业是盈利性组织，经营活动以追求利润最大化为目标。但是，企业作为社会的重要组成部分，同样应当承担起自己应当承担的社会责任。企业在招聘员工的时候，希望招聘到熟悉相关工作的熟练工，因为这样可以立即给企业带来经济效益，节约一大笔培训费用。但是，这是以损害其他社会成员的利益为代价的，是一种推卸社会责任的表现。

在国外，绝大多数公司对新招聘来的每个员工都要进行3－6个月的培训，人力资源部门还制定了专门的培训计划。我国《劳动法》也明确规定，企业应当对新员工进行职前培训。对新员工进行培训，是用人单位应尽的义务。企业为了追求自身利益的最大化而逃避培训员工，置社会利益于不顾的行为是应受到谴责的。

1958年在日内瓦召开的国际劳工大会正式通过了《反就业和职业歧视公约》。这一国际公约确认：全体人类，不分种族、信仰和性别，“有权在自由和尊严、经济稳定和机会平等的条件下取得物质利益和精神发展”。我国《宪法》也对公民具有平等的劳动权利进行了原则性的规定。在我国劳动力市场与国际接轨的今天，各种形形色色的就业不平等现象应当尽快消除。

第十七则：软件企业人力资源配置

中国软件产业发展到今天，已经初具产业规模，但与国际软件业领先水平相比还有很大差距。专家指出，中国软件业要形成规模化经营，赶超世界一流水平，软件人才的合理配置是首当其冲要打破的瓶颈。

一、软件企业人力资源现状

1、人才结构不合理。

目前软件企业被认为是门槛较高的行业，整体素质偏高，在软件行业中，人才水平趋同性较强，本科以上学历占企业员工总数的90%以上，高级研发人才缺乏，而一般编程人员过剩，使人力资源结构呈现出一种“纺锤”型的结果.不利于深层次的研发工作.

2、考核体系不合理。

大多数软件公司内职称体系单。开发人员分两个体系，一个是技术体系，即程序员一级、程序员二级等，另一个是管理体系，即项目经理，高级项目经理等。每一个人走单一体系，只有唯一身份。有些人在技术体系上非常出色，调整到管理体系后，其技术能力发挥不出来，不利于员工的职业生涯发展。

3、人员流动性较大。

大多数IT从业人员在5年内均有地跳槽的经历，大多通过异动来实现工资的增长及自我价值的实现，稍有不满，这些自认为出色的年轻人便会离开公司扬长而去。

二、原因分析：

1、观念的问题：很长一段时间以来，人们普遍认为软件公司是高级人才聚集的地方，“软件开发是高级人才、专家才能从事的工作”的思想根深蒂固。但事实上，当行业技术成熟到一定程度，要真正实现产业化的时候，很多工作的性质必然要发生转变，要由专家性质的工作转变为由大量的基础性人才所能从事的工作，这是产业化的一个必备因素，而现在我们正在处于这个阶段。

2、企业的规模和开发模式的影响：大多数软件项目都采用作坊式的开发模式，一个程序员或一个项目组同时要跨越需求分析、系统设计、编码实现、系统测试、交付实施、甚至维护的全过程。在软件应用需求刚刚起步时，软件的开发规模和应用规模都比较小，几个人、十几个人就可以做出很好的产品来满足市场的需求，但随着软件应用的推广，大型软件项目开发逐渐增多，在强调软件的质量的过程中，如果不注重专业化和分工，不能把分工做的很细，就不能提高企业整体的竞争力。

3、职业生涯规划的问题。现在大部分程序员都受过高等教育，其中大学生、研究生占大多数。让他们从事程序员的工作，第一年，他们肯定会去做的，因为在大学中只能学到开发的相关基础知识，具体的应用是学不到的，这些要从基层做起，到企业和实践中去学。但是经过一段时间的锻炼之后，这些人会做开发了，与此同时又不甘心只做这种低级的编码工作，及长跨度的开发工作，他们要求做更复杂，更高级的工作。这也是软件企业员工在二年之后的流动率很高的重要原因

4、教育体制的影响。由于这些人的高学历，公司要一直支付很高的工资，当企业暂时有滑坡，或没有按软件人员的思想为其加薪时，他们便会离去，有些企业为保持人员的相对稳定却以提高工资作为条件，这这样便造成了企业高成本。

三、采取措施

软件企业发展的不同阶段需要不同的人力资源配置

1、金字塔型的人员招聘计划，在使人才结构趋于合理。

在招聘时要把目光放远，加大研究生及博士生的招聘力度，发挥他们的对新产品、新技术的研发能力，让他们在企业中成为带头人；加大本科生的甄选，选聘有团队协作及吃苦耐劳的大学生，他们作为软件企业的新鲜血液，要不断的优质补充；加大软件蓝领的数量。为了加大人才的层次感，及让整体性工资水平下降，不妨招一些协软件的蓝领，专门从事编码等基础性的工作。

2、科学的员工考核及发展

将员工考核改变过去的直线式考核办法，变为Y型考核体系，让员工具有双重体系资格，（1）行业体系（2）技术体系。员工在进入企业以来，从事项目的辅助工作或编码工作。随着时间的推移及员工知识的积累，员工通过所开发的行业应用软件掌握相当的行业知识，同时在开发中通过不断的新技术的应用，使其专业技能快速成提高，员工通过多个项目的积累，在行业知识及技术水平同时提高，这时就可以根据员工的兴趣及业绩进行有方向的考核及发展。这时可以对员工进行交叉体系的考核，一方面是考核他的行业水平，另一方面是他的技术水平。例如：一个软件从业人员行业等级可能是一级，技术等级却是三级。也许是行业等级二级，技术等级一级，也可以是行业三级技术三级。两个等级可以相同，也可以不同。

据计算机世界网

3、浴盆型人力资源配置

推动软件业的内部分工，将管理模式从作坊式改变为流水线式，上道工序完成后，传到下道工序进行工作。即按软件工程学原理，将软件的生命周期进行科学的划分即需求分析、系统设计、编码实现、系统测试由不同的人员按其岗位体系的不同分开，也有利于人员的优化配置，整体性的人力资源配置呈浴盆形态。

1)、将高水平的行业专家从事需求分析及总体设计。

现在大多数软件公司以开发应用软件为主，由于系统是要满足客户的业务要求和管理要求的，客户熟悉的是他们所在行业的术语和标准，却往往不清楚如何用系统来解决自己的问题，不清楚如何利用现代化的信息手段来进行工作，在开发前提出的需求可能只的片面的，凌乱的。但行业专家具备完整的知识体系，在所涉及的相关专业深度上达到一定水准；能够将编程所用的技术术语翻译成为通俗易懂的语言，以便决策者对企业所采用的先进技术进行理解，同时也把客户提出的一些需求转化为计算机可识别的，以方便系统设计人员完成相应工作的语言对各种信息的占有和分析处理能力引导客户将其需求转向科学的、理性的需求。根据明确的需求，确定系统应如何从全局的角度上、从较抽象的层次上分析出最佳的系统实现方案和软件结构。

2)、将高水平的技术专家从事系统设计。

技术专家的根本目的是具体实现所要求的系统，他可能对目标进行精确的描述，他要设计出程序的蓝图，因此详细设计的结果基本上决定了最终的程序代码的质量。在这个过程中技术专家的使用可以提高整个软件产品的质量。

3)、将新入职的员工从事编码实现。

他们能熟练掌握编程工具，对软件工程化开发的过程和规范有一定认识的编程人员。他们的计算机理论知识可能不是很充足，但对一般的编程任务都能较快较好的解决，且具有良好的开发习惯。如进行新产品、新技术的探索，可能不能胜任，但足以胜任一般开发任务。对行业知识理解不是很多，但可能根据系统设计的要求，较好的将客户需求通过编码得以实现。

4)、由技术专家对系统进行测试。

事实上，对于软件来讲，不论采用什么技术和什么方法，软件中仍然会有错。采用新的语言、先进的开发方式、完善的开发过程，可以减少错误的引入，但是不可能完全杜绝软件中的错误，这些引入的错误需要测试来找出，软件中的错误密度也需要测试来进行估计。 测试是所有工程学科的基本组成单元，是软件开发的重要部分。自有程序设计的那天起测试就一直伴随着。所有由技术专家对系统计进行测试，一是本身软件的系统结构是由他来设计的，他对是否实现他当初的构思有准确的把握，另一方向通过技术专家，以其较高的业务水平，可以发现其他人员所不能不发现的错误。

5)、由行业专家进行最后确认。

所有开发的软件是为客户服务的，不断提高的软件质量是为了符合用户的需要，为了让用户满意。在通过测试之后，软件产品的质量有了相对的保障，但必须由行业专家进行把关，以确定其是否满足了客户的需要，是否与当初的需求相一致。

四、实施的意义

1、实现人力资源的有效配置。

员工的使用是企业人力资源管理的核心内容。中、大型软件的开发工作需要若干个开发人员参与，在开发过程中，根据人力资源的有效配置，保证员工使用在企业最需要的地方。让他在工作中得心应手，安排员工从事他们兴趣浓厚的工作，有效的激发员工的工作干劲和学习欲望，能更好的将员工潜能发挥出来，减轻工作的枯燥感，防止工作效率的降低。

2、降低企业的人力成本。

因为企业人才结构是金字塔型的，虽然表面上看，有许多位于金字塔顶端的人工资较原有的水平提高很多，但金字塔型的底座由大量的软件蓝领来充实，这部分人占公司人数较多，平均工资较低，按金字塔型进行人力资源配置，使整体人力资本有所下降。

3、提高软件产品的质量。

质量管理要体现在建立和实施开发规范中，合理配置企业人力资源，使其高效的配置在软件生命周期的过程之中，保证软件工作的各个步骤和各个岗位的工作都符合要求，有利于提高产品的质量。

第十八则：提高员工工作效率方案

你的员工是否在上班的时间无精打采？那么，试着对办公环境进行一些改善或是改变吧。实践证明，通过使办公环境整洁有序，公司可以提高员工的工作效率，提升员工的士气。

一、影响工作效率的8种通病及其对策

每个办公室都存在效率低下的现象：传真机无法正常工作、文件杂乱无章或是丢失、办公室里人来人往使人根本无法高效工作——这并不奇怪。而令人惊讶的是，许多公司只是被动地适应这些毛病而不是对它们加以改进。

二、快速治理办公室混乱局面的5种方法

书本堆得像金字塔那样高，不用的文件夹和办公用品到处都是，计算机电缆经常绊倒人……

如果你的公司的办公室是这个样子，那么，你就得改善一下办公室的管理了。采取以下5个步骤，营造出高效率的办公环境。

三、利用科技改善工作流程

从自动化表格处理到即时讯息，今天的科技能够帮助员工更快更聪明地进行工作。

以下5种方法可以使公司的运作更为流畅：

四、10种良好的工作习惯

甚至许多管理人员手头也有一大堆要做的事情。为了在工作和私人生活之间保持一种健康的平衡，员工要学会在工作时保持高效，从而得以在合理的时间离开办公桌。

据计算机世界网

挖掘企业隐藏的利润

古董

发现沉淀下来的赢利能力

企业经过创业期后，会进入一个相对平稳的发展期。看上去企业是按部就班地经营，一切如常地运转，但很快就会出现一种尴尬的局面：企业的资源似乎凝固了，员工的热情也似乎消耗殆尽了，企业犹如一台老旧的机器，几乎是靠着惯性在运作，完全失去了创业期的强劲动力和成长活力。

对于这种“不死不活、不上不下”的尴尬，传统的解决途径有两种：一是由来自企业外部的力量和资源，比如靠股东追加投资、银行借贷等来扩大企业规模，以规模的扩大为手段来实现利润；二是企业自身通过增加销售、提高价格和降低成本三种方法，来增加企业的利润。

然而，在今天的市场竞争环境下，我们却发现传统的方法失灵了。假如把企业比做是孩子手里的积木玩具，如果想让这个积木房子盛下更多的东西（利润），就必须重新审视积木，看它的结构是否合理，摆放是否科学，甚至要考虑打破原有结构，重新搭建积木，由此发现企业“潜在的利润”。

重新定位，发现新商机

“我们是做什么的？”这是企业管理者必须要回答的问题。这实际上是在给企业找市场坐标。不能把这样的定位思考简单地等同于企业战略。战略是企业所制订的长远规划和目标，而企业定位则是从客户的角度，思考所能带给客户的服务是什么，并由此细分市场，扩大客户服务领域。企业经营者必须自问：“谁是我的客户？我的客户需求什么？我能为客户做些什么？”

完全从客户角度出发来给企业重新定位，就会发现新的商机。如果你问一家空调企业：“你们是什么行业？”他们多半会回答：“是制冷行业”。制冷行业是他们的企业定位。他们没有说错，但只是以一个生产者的角度来做狭隘的定位，他还是站在“生产什么就卖什么”的思维状态中。

从用户的角度来看市场，就会发现消费者已不仅仅满足于“制冷”这样的要求了。他们希望空调能制热、消除异味、洁净空气等等。如果我们以“制造洁净空气的行业”或是“制造适合人类居住环境”的主题为空调企业定位，就会发现新的商机！根据用户需求，我们要开发除菌的空调、散发香味的空调、加湿去湿的空调等等，甚至还会想到创造美好环境，远不止压缩机这一种工具。而所有的这一切，都来源于“制造适合人类居住环境”的新定位。

曾经以生产百龙矿泉壶而名噪一时的孙寅贵，在其企业失败后所写的《总裁的检讨》一书中回忆道：那时我给企业定位是“生产矿泉壶”的行业，现在来看，其实我们的本质是在“生产纯净水”。如果能早些认识到是生产“水”的而不是生产“壶”的，我就可能会是中国最早的矿泉水公司了。

挖出“不创造价值的流程”

一个企业由小到大，制度建设也会经历由简单混乱到规范完善的过程，各个工作流程会逐渐稳定下来。为了使企业能够按照“规范”的程序去运作，我们还不断地通过各种手段“强化”制度。这或许就是常说的“规范化管理”。

然而，过分强调 “规范与控制”，也许忽略了企业现有流程的合理性，理所当然地认为现存的流程是有效的。此时几乎不会怀疑现有流程是否已经由于太过完美而显得臃肿？是否因太过规范而显得僵化？我们甚至更不会去怀疑：现有流程中哪些是没有价值的资源浪费和效率阻力？

美国MBL人寿保险公司的例子，也许会让我们麻木的神经大吃一惊。MBL原业务流程，从顾客填写保单开始、直到最后开具出保单，整个过程包括了30个步骤，经过了5个部门和19位员工之手，正常流程需要5－25天。这么漫长的时间中，究竟有多少是创造价值的呢？经过推算，真正用于创造价值的只有不到20分钟，还不到整个流程的0.1%。

MBL总裁提出了将效率提高60%的目标。在分析无价值流程后，决定通过网络共享数据库，压缩线形序列工作，消除中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单一般只需要4个小时，即使是较复杂的任务也只需要2－5天。

事实上，“不创造价值的流程”存在于企业行政管理、市场营销、生产控制等各个运营系统里。在一个公司里，仅购买办公用品这种小事就可能要过经办人、部门经理、分管副总经理这几道关，甚至最后会到总经理那里，时间流程大约1－3天，实际上完全可以通过有效授权分工等手段，将这个环节压缩到半小时内。如果把这样的小事放大到整个行政系统，就会发现企业现有流程效率问题的严重性。

找出“不创造价值的流程”，不能简单地理解为企业的成本控制和流程再造，它是完全面向客户、以提高效益、挖掘利润为目的理念和方法。如果以此方法去检验企业物流和供应链流程，更是会发现多如牛毛的问题。从原材料、半成品、成品的库存，到生产线操作人员的走动、工序间因时间差造成的等待等，任何一项不创造价值的流程被挖出，都会带来直接或间接的效益和效率。

给“资金流”加速，挖掘沉淀的利润

在相当长的一段时间里，企业经营者对于财务关注程度是资产负债表第一、效益表第二、现金流量表第三。这是一种因企业规模扩张过分，关注负债但轻视自身运营所导致的结果。“资金流”对于企业，犹如血液之于人体，无论外在看起来多么健康魁梧的身体，血液突然不能畅通了，生命也就走到了尽头。

这里所说的资金流，不仅仅限于财务的概念，而是企业里所有占用和使用资金的流程。企业资金借贷并非易事，靠规模创造效益也将面临着市场的压力和管理上的困境，如果我们关注企业资金流，可能不仅为其混乱而大吃一惊，更会为清理和加速资金流所带来的效益而双眼放光。

一家企业去年年底的财务报表显示总资产为3158万元人民币（其中80%以上为流动资产），负债率仅为19%；全年收入为1537万元，净利润为355万元，销售利润率为23%，净资产收益率为10%。这是一个看上去效益还似乎不错的企业。

但总裁却急着筹措资金。企业内部问题令人吃惊。截止到去年底应收账款为1476万元人民币，存货为1287万元，营运资金为2516万元，其中货币资金只有150万元。难怪企业感到资金上的巨大压力。不过他们解决问题的方法是借贷而不是挖掘公司里沉淀的资金流。这家企业面临的已不再是资金和效益的问题了，而是大量的资金沉淀和死帐，是导致企业倒闭的严峻问题。

假如上述企业能够有效解决应收款、减少库存和库存周期，它的效益的提高不会低于10%。联想集团的一个统计总结很能说明资金流的整合与加速所带来的直接的效益。联想通过一体化的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统等手段，合理调动企业人、财、物资源，到2000年，库存平均余额为9.63亿元人民币，与1995年相比，节省资金21亿；资金成本以每年6%计，相当于一年降低成本1.26亿元。

资金流涉及到从原材料的购买到产品最后销售给用户的全过程。每一个环节中，都有可能发生资金的“不合理沉淀”。实现资金合理有效流动的方法有很多，从企业生产源头的集中竞价采购到中间环节的准时制生产，再到客户信誉等级管理等等，方法不一而足。企业规模越大，流程越复杂，资金流的沉淀和不合理性就越大，由此挖掘出的“隐藏”的利润也就可能越多。

第十九则：沉静管理：管理者不是组织

管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑。

管理学家享利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。

有一家著名的商业杂志雇用一位记者为某大企业的CEO做一篇报道，该CEO在任几年，被认为管理得有声有色。记者提交了一篇捕捉到主人公管理风格精髓的文章，却被杂志社“枪毙”了，理由是文章不够刺激，不够煽情，尽管这个企业又创出本行业利润新高。

不久前，另一家大公司大张旗鼓地搞变革，公司内革新随处可见，到处是咨询顾问，大批员工被裁掉。那位CEO出现在所有的商业报刊中。突然他被辞退，原因是董事会认为公司此次转型失败。

回到过去5年、10年、20年或者更早，看看那时的商业杂志——都是关于苹果公司的约翰·斯库勒、运通公司的詹姆斯·罗宾逊、美国国防部的罗伯特·麦克拉玛拉等人的报道。他们是美国的管理英雄——但却只风靡一时。也许真正好的管理是平淡无奇的。那么除了这些所谓的“大师”，媒体也许是问题的关键所在，是它们将企业的成功个人化了，将领导者神化了（在它们贬损这些领导者之前）。企业毕竟大而复杂，了解它到底发生了什么需要付出很大努力。假设这一切都是由大人物完成的则容易很多，也能编出更动听的故事。

如果想验证上述看法，不妨想一想瑞士。瑞士这个国家管理得很好，没有大的政策变动。下一次遇到瑞士人时，你问问他们国家的首脑叫什么，如果他不知道，你也不必吃惊：这个国家的管理者共有7人，每年轮流坐庄管理国家。

喧哗管理

《公司再造》这本书在封面上大声疾呼：“忘掉你所知道的经营知识吧——它们大部分是错的！”确实如此。该书的作者们声称：“业务再造意味着舍弃200年来人们学会的大部分工业管理智慧。”他们似乎忘了，近100年前，亨利·福特和弗雷德里克·泰勒（姑且只提这两个人）就进行过“再造”业务。目前再造的新牌子是“它对于下一次工商业革命的意义就像劳动分工对于第一次工业革命的意义一样”。我们对此类管理刺激是否已经如此麻木，以致能将这种夸夸其谈视为正常？

管理领域不缺乏这种聒噪，这里我们举几个最为人津津乐道的例子：

全球化 总部位于瑞士日内瓦的国际红十字会的管理者来自55个国家以上，总秘书长是加拿大人，三位副秘书长分别来自英国、瑞士及苏丹（曾有一位来自瑞士，不过他最近退休了）。据我所知，最全球化的公司也许算是荷兰皇家壳牌公司了，该公司绝大多数高层经理来自两个国家——几乎是我能想到的其他公司的两倍。但该公司和国际红十字会组织相比仍有很大差距。业务遍及全球不等于拥有了全球化的思维模式。

那么，“全球化”是新事物吗？当然这是个新词，过去人们用的是别的叫法。在上个世纪初，胜家缝纫机公司（Singer Sewing Machine Company）的业务遍及全球，甚至包括非洲最遥远的一些区域，而今天所谓的全球公司几乎没有哪家能达到这个程度。

股东价值 股东价值是一个新事物呢，还是又一个廉价出售未来的老方法？是否因为首席执行官没有其他办法从富裕的公司中榨取钱财，只好采用这种简便手法？这种唯利是图的管理模式——贪婪是好的，只关注数字，人成了“人力资源”并借此少付工资，以便管理者能拿得更多——是如此危害社会，必须被摈弃，否则它将毁了我们。

授权 真正有授权的组织不会谈论这个问题，而那些大谈特谈的往往缺乏授权：它们过去花了很多时间去剥夺每个人的权利，所以才会猛然发现，授权是个天外福音。

事实上，真正的授权最自然不过：人们知道必须做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的组织可能会向其领导授权，而领导要倾听正在发生的以及看上去不错的事情。

变革管理 这是管理的终极噪音。为了今天这个“正确的管理”，企业被迫变来变去，与其蠢态相比，政治上的“正确无误”都为之失色。

1991年10月28日的《商业周刊》提到密歇根大学为期四周的通用管理项目，该校教工咨询过“AT&T、柯达以及飞利浦等公司”，那个时候这些公司都是媒体青睐的对象。我们被告知，那种经验会提供很多素材，但看看以后发生了什么吧：

《商业周刊》1998年2月2日的封面标题：《AT&T：新老板，新战略，能否奏效？》

《财富》杂志在1998年5月11日刊登的一篇文章标题：《柯达为何仍不能止住褪色？》

《财富》杂志在1997年3月31日还有一篇报道：《他（新CEO）能拯救飞利浦吗？》

汽车公司有时不得不召回汽车，大学有否召回过自己的学生？

领导力 请关注这两则标题的行文：《他能拯救飞利浦吗？》、AT&T的《新老板》（据说他在上任的头100天内改变了一个懒散的管理者）以及第三篇文章的副标题：《CEO乔治·费舍的新动作能否奏效？》白马骑士会乘马而来解决所有问题，当然，当这些骑士对他们进入的领域一无所知时除外（这就是他们启用顾问的原因）。

1998年3月2日的《财富》杂志向我们展示了“全美最受推崇的公司”，但配文却几乎提都没提这些公司，而是大谈特谈它们的领导。毕竟，如果一个公司成功了，那老板一定也很成功。

更甚者是另一篇吹棒美国最受崇拜的CEO的文章，其中提到了默克公司的雷蒙德·吉尔马丁（Raymond Gilmartin）：“当默克公司的董事们四年前找到56岁的吉尔马丁担任CEO时，他们交给他一个重要使命：开发新一代有轰动效应的药品，以替代那些马上要过专利保护期的重要产品。吉尔马丁做到了。”

看到这篇文章，你可能会认为吉尔马丁在忙着管理这家公司，其实，他只在实验室里负责药品研发。这件事他从头做起，一干就是4年。

这位《财富》杂志的作者惊讶地告诉我们：“不管你信不信，有些学术文献认为领导不是十分要紧。”我想下面这个学术观点同样令人吃惊：不管你信不信，某些商业杂志过于迷信领导，以至忽视了其他一切。这家杂志在1997年4月14日宣称：“在这4年内，郭士纳使IBM的股票价值增加了400多亿美元。”好像公司的每一分钱都是郭士纳赚的，与成百上千IBM其他员工无关，与这些人的技术和关系网络无关，与运气无关，与经济增长无关，而只与郭士纳有关。

再看看学术文章的下列评论：一切靠远景来驱动的思想使人深信“这样的神话，即组织不得不依赖一两位超人来作决策，其余人只需热情地追随。”组织理论家拉尔夫·斯特西指出，这种方法鼓励“依附及服从的文化，对质疑的风气和鼓励创新的复杂的学习构成障碍。”读起来是否令人不快？是的。仔细琢磨一下吧。

我主持着一个实践管理硕士的项目，参加这个项目的是一些管理者，由其公司负责赞助。这个项目在世界各地举办讲座，我们的日本同事负责的部分是“人员管理及合作心态”。我总是问他们：“难道我们不该教授一些领导力方面的知识吗？”但他们一直不同意。有一天，我们在讨论管理风格的不同时，他们回答说：“我们应该教教这个问题！”实在令我吃惊，原来，对日本人来说，领导是指管理方式，而在美国，领导就是管理本身。假如我们真想变得全球化一点，我们是否应该首先放宽思路，突破自己狭窄的管理理念呢？

数年前，彼德·德鲁克曾写到，行政人员的工作是受限制的，管理者的工作是取消这些限制。后来，亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zaleznik）指出，管理者不过是进行管理，真正的领袖领导别人。今天，我们似乎不仅需要领袖来领导，而且需要英雄的拯救。很快，英雄们将只负责拯救，那时人类就需要上帝来拯救了。我们在这些英雄身上不停地下注，迟早会越陷越深。

尽管股票市场动荡不安，美国商业的运行状况目前还算可以。但是如果不摆脱破坏性的刺激——愚笨的管理小团体、惟利是图的股东价值以及管理者的薪酬，不摆脱所有的管理聒噪和刺激，美国经济会遇到大麻烦。大量的此类行为会使人丧失意志，造成社会彻底破产。世界其他地方基于常识和合作热情的管理最终将击败它。请记住，目前出问题的只是日本的经济与银行系统，而非日本人管理公司的模式。

现状是问题所在

让我们回头再来看那本关于再造的书，它在上述同一页中指出：“再造的关键是我们在今天的市场需求和技术能力下，如何组织今天的工作。员工和公司昨天的处事方法与再造无关。”

今天，今天，总是今天。AT&T的转型需要100个这样的“今天”。今天的书依存于昨天的前辈，却又无视他们的存在。这种过度迷恋分析思维的喊声，在今天的风中消散。

但是如果你想有预见未来的想像力，最好要有鉴别历史的智慧。眼前那些“热门”和“时髦”的东西可能会令人眼花缭乱，但却使人看不到现实。如果向我展示一位忽略过去、喜欢新的外来人员而不是有经验的内部人员、喜欢快速解决问题而不是平稳流程的首席执行官的话，那么他肯定是一位正在破坏组织的首席执行官。

如果公司转型之后又故态重萌，那么问题也许出在转型本身。那些管理“白衣骑士们”有没有可能就是组织的黑洞？如果他或她的离去会导致一切都崩溃，那这个伟大的领导好在哪里？好的公司也许根本无需转型，因为它们不会被时下不得不为自己留名的领导们不断推向危机，也许这些公司只是被沉静地管理着。

沉静管理

保健领域最大的进步是什么呢？有人认为，那不是盘尼西林或胰岛素的神奇发现，而只是清洁水的供应。那么，也许该清理一下我们的组织以及我们的思想了。基于此，我提出了以下一些有关沉静管理的词汇：

激励 沉静的管理者不向下级授权——“授权”是理所当然的。他们激励员工，创造开放的、能释放员工能量的氛围，就如蜂后无需做决策，只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系。在人类的“蜂巢”中，这种物质叫作“文化”。

沉静管理加强人们之间的文化纽带，员工不是作为可拆分的“人力资源”，而是紧密关联的社会体系中值得敬重的成员。当员工得到信任时，他们不一定非得到授权不可。

蜂后不会怀疑工蜂工作的效率，她只负责让自己的工作很有效，这样工蜂们才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也没有奖金可领。

下次你再听到某个首席执行官大谈团队工作，谈论“我们”如何齐心协力把事情做好时，不妨问问他，这个“我们”都包括谁，都能领到多少奖金。当你听到首席执行官大谈特谈长期计划时，问问他是如何计算奖金的。如果合作与长远目光很重要，为什么这些人正在将股票期权兑成现金？当股价下跌时，我们能把那些钱拿回来吗？是不是应该这样认识此类执行官的收入：它不仅代表了我们的制度的腐败，而且还代表了我们这个民主社会体系的腐败？

关怀 沉静的管理者关心他们的组织，他们不像外科大夫那样力求切掉问题，而是将更多时间用于防止问题的发生，因为他们很清楚何时该介入，应该如何介入。在某种意义上，这有点像同种疗法的药物：用小剂量的药方来刺激系统自我治愈。它更像护理中最好的部分：温柔关爱，让疾病自愈。

渗入 一家大型航空公司的一个雇员告诉我：“如果你想了解这些年我们所遇到的问题，只要看看我们总部的部门构成就行了。每当我们有问题时，我们就成立一个新部门来解决问题。”这是入侵式的管理，它派出人力或物力来完成任务，却忽略了其他的人和物。这种做法只适用于昨天。那么，新任首席执行官怎样了解公司的过去呢？股票分析师和杂志记者也没时间让新执行官找出问题的答案。

沉静管理是渗入式的管理，缓慢、坚定，是涓涓细流，而不是戏剧性的、浮夸的片断，它让每个人都有责任确保严肃的变革得以控制。

这并非意味着可以随时更改一切——那是无政府主义的另一种说法。它意味着在维持多数稳定的基础上不断改变某些事情。如果愿意，你可以称它为自然的持续改进。当然，窍门在于了解什么时候改变什么。要实现这一点，必须有这样一位不可替代的领导：深入理解组织的本质，与员工一同工作，受员工尊敬及信赖。只有这样，当成员（包括领导）离开时，组织仍可以继续发展。

主动 摩西为我们描绘出这样的战略过程：走下山去，将来自天堂的话传给山下虔诚等候的人。这是来自天国的拯救。当然，由于山下人太多，无法保证人人都能读到笔记，领导只能冲着这些“执行者”喊出这些“规划”。

然而低谷中的生活富裕而复杂，这决定了战略的特点——不是商务套房那样简洁，而是日常生活般杂乱。只要这种叫喊式管理是脱节的，它就可能凌驾于所有它喜欢的战略：它们不会起作用，而只是制造了喧闹的“依附文化”。

沉静管理不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题。它不是向组织空降圣旨，而是来自基层，绝不离开基层。它在基层发挥作用，那正是战略形成的知识之所在。这种管理与公司日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。这样，那些与员工接触的管理者可以支持这种主动性，并激励战略演化的进程。

换句话说，管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑。郭士纳不是IBM，巴纳维克不是ABB。一个健康的组织无需依附于一个又一个的英雄，领导力的自然演进是一个集体的社会体系。如果你想评判一位领导，看看10年后这个组织的情况吧。

超越沉静

沉静管理植根于经验，与智慧、信任、投入和判断力等词汇联系在一起。领导能够工作，是因为它的合法性，这意味着它是组织内的一份子，得到组织内每个成员的尊敬。明天被欣赏是因为昨天被推崇，今天也因此成为一种愉悦。

事实上，最好的管理也许是沉静的，这样人们会说：“那是我们自己做的。”因为我们确实做了。

加拿大皇家银行的“沉静管理者”

如何进行沉静管理？亨利·明茨伯格花了一天时间追随加拿大皇家银行CEO约翰·克莱格霍恩。该银行是加拿大最大最成功的银行，拥有5,3万名员工，1998年的利润为18亿加元。经过观察，明茨伯格得出结论：有效的领导是低调、身体力行和互动的。

约翰·克莱格霍恩的管理风格对处在他这个位置的管理者来说是不同寻常的：他参与银行的细节工作。据说，他曾从机场打来电话，告诉员工那儿有一部自动取款机坏了。他卖掉了公司的飞机——他说这让他感到不自在——和豪华轿车。

公司希望包括克莱格霍恩在内的所有高层管理人员把1/4的时间用在与客户和一线员工接触上。（作为衡量绩效的一个指标，克莱格霍恩每天都仔细计算他的时间用在了哪里。）该银行的持股计划帮助89%的员工成为公司股东，高层管理者必须拥有相当于其基本薪金1－2倍的股票，而对克莱格霍恩自己，这个数字是3倍。

白天，克莱格霍恩造访了两家支行的一线员工，会见了机构投资者和区域经理们。所有会议都体现了他直截了当的风格和乐观的天性。这是行动的一天，特别是他还参与了十分具体的工作。

克莱格霍恩会见员工的目的是收集信息，同时也向员工们传达组织的信号，他的方式是鼓励老员工、对员工的发言表示祝贺、将自己的能量注入组织或者不断描述他认为很重要的价值观。这一天他很少动用CEO的特权来控制什么，相反，他的角色是对员工个人进行鼓励和辅导，对部门进行团队建设，对大规模的组织进行文化建设。

他的战略推行过程是精雕细琢的：建立灵活的结构和开放的文化，关注主动性的战略执行，并将它们与企业的整体愿景整合在一起。

当然，建立在丰富踏实的信息基础上的这种努力不会成就战略家：那取决于一个人创造力集成的能力。但我相信，这类管理风格是形成战略洞察力的前提。它是一种纵横于具体与抽象之间的能力——不仅是理解某个特别的事件，而且还能创造性地概括这些事件——那才能成就战略家。

这就是管理作为工艺品的实践——低调、富有参与性、温暖、专注，也许是加拿大人的完美典范。它也许不能成为报刊的标题，但却行之有效。

第二十则：职工利益是永远的“高压线”

人才流失近年来成为国有企业的心病，一些国企专业技术人才出现断层断代、青黄不接的局面，甚至出现“人才流失－企业困难－人才再流失－企业更困难”的恶性循环。而天津市振兴水泥有限公司努力实践“三个代表”重要思想，用先进生产力吸引人才，用特有的学习型企业文化留住人才，不仅解决了国有企业人才流失问题，还促使外企骨干力量的回流，使本企业成为建材行业的人才高地。……

先进生产力是吸引人才的关键

现任振兴水泥有限公司副总经理的赵军，原来在广东省东莞市担任香港独资的华润集团公司质量部主任。赵军回忆，1998年11月，他从一家媒体上看到振兴公司面向全国的人才招聘广告。广告介绍企业“用新型干法生产低碱水泥”。当时国内大部分水泥企业都在生产中高碱水泥，但低碱水泥因能有效防止号称"混凝土癌症"的碱集料反应，而在香港、欧美等地颇受欢迎。

赵军：一家新成立的企业，能意识到国际主流产品的发展方向，可见企业领导人有着非凡的市场眼光。而且，新型干法生产线相较于传统的湿法生产，成本低，产品质量好，环境污染少，具有发展潜力。就凭这一点，使他对企业有了一个模糊的前景认识。经过与企业联系应聘，赵军成为振兴公司化验室的一名技术人员。

从外企的部门主任到国企的普通员工，赵军说，“之所以能做这样的选择，是因为我深信，凭借我在外企工作多年所积累的质量管理方面的经验，能够在振兴公司找到用武之地，企业也会为我搭建合适的平台。”

来振兴公司短短5年时间，年仅35岁的赵军从最初的基层技术人员成长为化验室主任，目前成为公司副总经理。而他用自己的学识，在企业内部推行数据管理，改造企业工作流程，加快企业信息化建设步伐，推进了企业ISO9001质量认证管理体系工作。

赵军的经历很有意思，大学毕业后被分配到河北省的一家国有企业，工作不到3年时间，就成为企业的中层干部。

赵军说，“离开那家国有企业前夕，我已被上级单位内定为副厂长人选，但后来他还是离开了，因为没有前途的企业，领导对我再好也不会长久。那家国有企业因设备老化、产品质量难以过关，处于亏损地步。当初与我一起作为重点培养干部的同事，日子现在过得很艰难。”

赵军告诉记者，他离开外企来到天津振兴公司，是因为他觉得在国企工作心里比较塌实。

目前，包括赵军在内的8位公司级领导中，有6位来自其它建材企业，其中两位都曾在日本宇部集团等外企担任过中高级管理职务。中层干部当中，有近20％的人员有外企工作经历或曾放弃到外企工作的机会。

杨泽芬（天津振兴水泥有限公司董事长）：“先进生产力是吸引人才的关键，是企业的根基。有了先进生产力，企业才会有前途，人才才能尽快成长。”

目前，天津振兴水泥有限公司拥有一条达到国际先进水平的日产2000吨水泥熟料的新型干法生产线，这个生产线是国内计算机在线控制范围最广的水泥生产线，是国内第一条全部用于生产低碱水泥熟料的生产线，具有自动化水平高，经济效益和环境效益好等特点。

先进生产力促进劳动效率的大幅提高。去年，振兴公司年人均实物劳效为2100吨，而全行业人均实物劳效为283吨，公司人均实物劳效是水泥行业的7.4倍。

企业要善于营造自己特有的学习型文化

在振兴水泥有限公司生产部牛海龙的办公桌上，记者发现了100多幅图片，还有一大摞资料，都是涉及振兴水泥公司发展历程的。趁着中午休息，牛海龙要制作公司发展史FLASH动画版本，这个动画短片涉及公司从立项到点火再到将来发展等多项内容。牛海龙告诉记者，通过查找资料，让他了解了公司的发展历程，情不自禁地把自己与公司融为一体。因为他的专业是水泥生产，在公司也是在一线从事生产工作，制作这些FLASH动画片需要重新学习动画制作技巧、配音技术等很多知识。但他相信，他一定能将FLASH动画制作完成。

在公司人事劳动部工作的高荣科告诉记者，1998年6月他从武汉工业大学毕业时，曾有机会到一家外企工作，但后来选择了振兴水泥公司。这些年的经历，让他觉得当初的选择是完全正确的。因为公司送他到清华大学等高校培训，还给了他很多的锻炼机会，这都丰富了他的经历，他在这个企业里有奔头。

刚到公司时，高荣科被分配到生产一线搞工艺，2001年调整到人事劳动部。高荣科说，人事劳动部总共3个人，要负责人事、劳资、党政、工团、妇联、统战等多种工作。刚接手工作时，他就象是“救火队员”一样，到处拼命学习各类知识努力充电。现在，高荣科负责公司新员工招聘和培训等工作，已为公司招来30多名新员工。

在振兴水泥公司办公大楼里，记者看到新出版的黑板报以及张贴的各种知识图片，上面写有“三个代表”重要思想介绍、迎接公司新希望－公司二线工程进展汇报、环境质量IS014000等多种内容。

杨泽芬（天津振兴水泥有限公司董事长）认为，企业在市场经济大潮当中不进则退，这种深深的危机意识，促使公司坚决倡导学习型企业文化，这是公司进取的内在动力。凡是与国际接轨的载体、凡是业界知道的先进的产品工艺和管理经验，公司都要接触、学习和吸收，暂时不能落实的，要创造条件做好储备。振兴公司员工平均年龄只有33岁，通过全员学习，提高了员工素质，增长了他们的才干，这样才能留住这些年轻的人才。

职工利益是永远的“高压线”

振兴水泥有限公司在业内被称为“花园式水泥厂”，在这个公司没有传统水泥厂常见的灰尘、噪音等。厂区内绿树掩映，花草茂盛，全公司绿化率达37％。

公司早在筹建初期，就确立要建立一个不同于以往旧式水泥厂的新型企业，在环境保护方面投资5400万元，占概算投资比例高达7.5％。公司正式投产后，把环境意识与质量意识、市场意识放到同等重要地位。为了减少粉尘排放，公司设了59个收尘设施，购置了底开门的自备列车，在石灰石的堆场设了喷水装置行等，现在公司粉尘平均排放量仅为全行业平均水平的三分之一。

杨泽芬告诉记者，职工的健康状况是企业领导人要关心的重要问题，绝对不能以职工身体换经济效益。搞环保需要投入资金，表面上看是增加企业成本，实质是维护职工的利益。不能想象，一个环境乌烟瘴气的企业，能留住高素质的人才。

公司2000年在全国水泥行业率先通过ISO14001环境体系认证，随后又获得GB/T28001－2001职业健康安全管理体系。最近，这个公司又被命名为天津市首批环境友好企业。

让公司员工满意的另外一件事情是，公司成立5年多来，从来没有拖欠或迟发过一天职工工资，所有职工的养老保险、失业保险、医疗保险和住房公积金企业都按照交纳，仅“三险一金”一项，公司每年就要支付300到400万元。

杨泽芬说，一些企业经营遇到困难时，往往牺牲职工工资。其实，员工只要努力工作，他就应该获得相应的报酬。振兴公司在经营过程当中，也遇到过现金流吃紧的情况，出现这一局面怎么办，公司领导层认为，就是自己想办法借债也不能让职工收入受影响。杨泽芬透露，在最困难的时候，为发职工工资，他就借过60多万元的债。

由于做好了人的工作，天津振兴水泥有限公司的300多名员工努力工作，企业取得良好的经济效益，年产75万吨水泥全部销售，年盈利额达2000万元。

第二十一则：人力资源管理“短路”？

美国塔宝林人力资源公司高级顾问大卫·洛德斯说：“专业的人力资源管理随时都要面临员工出现的各种问题和外部带来的压力。” HR经理也时常面临HR管理过程中“短路”的问题。问题是：你控制压力，还是你受压力控制。以下是职业HR经理最普通的应压力的方式。

保持自身平衡

作为HR轴心，职业人力资源经理很难在个人利益和企业商务间找到平衡。当形势需要你站在雇员利益相对立的一边时，其结果会引发争议、误会和紧张。这样的形势对雇员不利，你也不会喜欢，却必须面对。美国著名HR专家坦尼亚·霍斯说，“我总希望雇员感觉他们能够带着问题前来找我，不幸的是，客观现实绝非能以主观愿望转移。”

因此，多数HR经理都会深感歉意。但霍斯却与雇员敞开心扉，瞄准雇员期望，与他们促膝谈心，摆出问题，给他们指点迷津，共渡难关。你无法改变市场，却能尽力缩小市场给自己企业带来的压力。当然，这一切都基于现实，让公司顺应这种压力，让人员趋向与商务趋向一致，避免发生两个极端。在任何时候，HR经理都不能感情用事，你若善于思考善于感受善于观察，就最好以客观形势面对这类问题，让雇员和自己在相互理解中平安顺应市场需求。

用较少力量做较多的工作

工作太多，时间太少，这是职业HR经理抱怨最多的问题。雇员在减少，留用的雇员需要做更多工作。你做了日程安排，但预料之外的工作越来越多。会见客户、答复电子邮件、打电话等等。额外程工作需要你立即处理。你刚刚完成一半日常安排，时间已接近晚上。这时，你需要适当安排处理额外事务的时间，商务上称为“间断时间区”。这时，你可以列出哪些需要当天完成，哪些可以明天完成。为腾出这块时间，你最好到时紧闭大门，摘掉电话，然后专心致志处理额外任务。美国格兰德福克斯公司高级顾问洛宾·希尔维曼十分赞成这种做法。其结果你会发现，尽管人力资源减少，但你却可以事半功倍。倘若没有这种条件，你还可以转换地点，避免其他事务应接不暇，你甚至可以提着笔记本电脑去无人的会议室里处理额外事务。

奇招迭出化解矛盾

信息爆炸，知识爆炸，市场变幻无穷，你能否顺应变化完全取决于自身。加州柯达迪公司主管约翰·梅森说：“信息陈出不穷，不断更新，你不愿意落伍，也不愿意降低公司在本行业的地位。因此，你必须瞬息万变，审时度势。”这几乎成为每一公司的企业文化。公司政策与处理程序千变万化，但万变不离其宗，都需要顺应市场。

HR工作的根本在于抓住问题关键。根据问题性质不同采取不同的解决方法。解决争端最难的是别人的情绪影响你的情绪。霍斯的做法是，首先用幽默和乐趣打破僵局。在矛盾丛生时，什么也不谈，她走亲访友，或在家庭欣赏音乐。她明白，处理这类问题需要时间和精力，当然也值得付出努力，人力资源管理的目的就在于发掘潜力，增强企业核心竞争力。

保守秘密与相互信任

你希望一些人离去，但他们却不愿意。他们无时无刻困扰着你，让你焦虑不安。消除障碍有利于你提高工作效率，因为麻烦让你分心。梅森认为，建立心理缓冲区十分重要。试想，一旦你有了这样一个缓冲区就等于无形中给自己建立了保护罩，别人的干扰无法影响你工作。其他人的紧张、焦虑和生气无法渗入你，这等于你的能量没有泄漏，使你能在不好的环境里继续保持高效状态。

保持别人对你的信任感成为职业HR经理另一潜在资源。在理论上说，你有保留个人信息的权利，但实际上，要保密却很难。美国职业安全与健康研究院认为，工作信任已成为另一潜在人力资源。格拉夫特说：“倘若能与同僚交谈分享情感，那么彼此工作热情就很高。相互间越能理解，配合就越默契，职业HR经理人就越能发挥其潜能。”这种情况相当普遍，但你和雇员间应该保守秘密吗？对雇员保守秘密你会感觉不舒服，特别是你需要在公司内部甚至外部建立支持体系时更是如此。这时，你一定要内外有别，恰当处理与同僚友情与原则的关系，千万不能混为一谈。

第二十二则：成功经理人95％在执行

王强一连几天都很晚回家，每天下班以后他都坐在办公室里思考。

作为企业的新任总裁，王强在上任后制定了一系列规划，有长期的，也有中、短期的。其中很大一部分当时被认为是很有战略眼光和市场前景的。但一年过去了，他却无法解释为何这些“伟大”的计划最终成为泡影。

王强拥有这个行业中最令人羡慕的团队、先进的管理手段和技术设备，但在与对手的竞争中，公司依然不能取得优势。作为上市公司，企业不得不降低收益预期。不久，王强也被董事会调离。

美国人事决策国际公司的刘女士指出“企业的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。经理人要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他做出了错误判断。因此，提高‘执行力’对经理人来说非常重要”。

经理人必须参与执行过程

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。”每一个企业的领导人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。

“其实这种观点极为片面。经理人参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。经理人常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。”佐佑人力资源顾问有限公司的总经理张志学说。

以罗兰•贝格咨询公司为例，凡与其创始人和总裁罗兰•贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关人员。他通常每天会发出40-50个给不同人的“内部备忘”。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰•贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。

罗兰•贝格常常将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。

对企业经理人来说，情况都该如此，只有那些参与到企业运营当中的经理人，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。为此，经理人必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营。并在此过程中落实各项计划。

PDI的刘女士表示：“上述工作都是执行的核心，而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。如果一支球队的教练只是在办公室与新球员达成协议，而把所有的训练工作都交给自己的助理。人们可以清楚地预料到会有怎样的后果！”

如何提高“执行力”？

执行对企业如此重要，以至去年上半年，全美企业经理人协会将“执行力”评为经理人必须提高的技能。那么，如何才能提高经理人的“执行力”呢？

首先，经理人在企业内应建立一种“执行文化”。哈佛商学院教授拉姆•查兰指出：“经理人培养‘执行力’的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级经理人的执行水平得到改善。”

在建立企业执行文化的过程中，经理人的示范作用非常大，从某种意义上说，经理人的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。

我们经常发现在企业里有不少thinkers，他们对于公司决策不是打折扣，就是找理由说太困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里糊涂随便应付了事。这时候，经理人就必须体现一定的魄力，比如，早上交代的事，下午做不完就不会回家。

但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。假设企业将员工的执行力分为ABC三级，接下来，企业一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的经理人碍于人情，奖赏都是靠经理人的好恶，久而久之，员工只知巴结上级，就不会重视绩效了。

第二十三则：连韦尔奇都不敢碰的雷区

当你身处公司副职时，你在想些什么？很多人对此讳莫如深，其实你的位置就决定了你只能有一个想法，那就是担任第一把手！只是不便于说，也绝不能说而已。因为在中国的文化里，直言“扶正”既是“犯上造反”的确凿罪证，也是“品行不端”的绝好材料。正所谓，表露得越直白，成功的可能越渺茫……尽管，这其实是一种“天经地义”、“水到渠成”的人生追求与事业追求。

那么，除了对自己的“职业生涯”要三缄其口之外，自己顺利继任第一把手还需要注意什么？这里的学问可大了。在《韦尔奇自传》中，这位全世界的楷模花了很多笔墨讲述自己脱颖而出的经过，其中有一段很短的文字，非常不起眼，但它对我们的二把手极其重要：

“官僚作风经常使我感到气馁的时候，我会采取一种回避的态度，而不是公开的批评——特别是不针对那些位高权重的人。……为了实现我的梦想，我就不能让运转中的‘风车’发生倾斜。如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿下。”

天哪！这还是我们印象中那位雷厉风行、敢想敢干、不惜背负骂名的韦尔奇吗？！我们都还记得，1999年韦尔奇在出席上海《财富》论坛时，是如何慷慨激昂地表达着自己对官僚主义的“刻骨仇恨”，甚至咬着后槽牙挥舞着拳头说：“我们要踢它！打它！要坚持不懈地和官僚主义作斗争！”而同样是在《韦尔奇自传》里，“换人”、“走人”等令人不寒而栗的字眼儿无疑成了出现频率最高的词汇……忽而谨小慎微，忽而“肆无忌惮”，我们该如何解释韦尔奇所表现出的截然不同的两张脸？

其实只要稍加留意我们就会发现，韦尔奇的“变化”是从一个瞬间完成的：就任美国通用电气公司董事长兼首席执行官，也就是担任一把手！我所说的“变化”是指外露的言行，其实韦尔奇早在70年代初，就已经开始考虑运作整个GE的可能性了，以致于当选时他直言自己已经“迫不及待要行动了”。但是，在梦想成真之前，韦尔奇却选择了“回避”！

连在我们看来浑身是胆的韦尔奇都选择了“回避”！这说明什么？作为有志大展宏图的二把手们，又应该悟到什么？恐怕我们大多数经营者都承认自己没有韦尔奇那样的改革气魄，但我们在屈居一人之下时是不是又有些“豪气”过剩呢？无可辩驳，我们大刀阔斧进行改革的冲动，总是与深切感受到当前企业机制之弊紧密相连的。但我们有多少人是在冷静地观察，缜密的思考，谨慎地为未来打下基础？而我们又有多少人在看到企业的弊端之后总是高声地抱怨，无忌地指责，在因此碰得头破血流之后又心灰意冷地自怜怀才不遇？后者我们见得太多了！

要知道，你成功的基础，就是你所批判的机制！就是那些现有体制下说一不二的领导人！因此你在革旧体制的命之前，必须首先为这个体制所包容，必须为这个体制下的一把手所接受。在它接受你之前，它是不会允许你去改动它的！然而，这正是很多空有抱负却报“国”无门的经理人的共同盲点！过早暴露自己的锋芒，过早将过于强大的群体树为敌人，最终换来的只会是过早“被拿下”的人生刺痛……

因此我们的二把手们，要仔细体会韦尔奇那短短的一段文字：在你还没有登到最高峰之前，要学会尊重现有体制，学会尊重现有体制下的领导人，学会为现有体制所接纳，最终赢得一个去改革现有体制、实现自己人生价值的机会！

第二十四则：用幽默提升你的管理魅力

幽默作为一种激励艺术，在日常的交往中有着重要的作用。在富有幽默艺术的领导、主管周围，很容易聚集一批为他效力的员工，员工在与他们的主管共事时，主管的幽默会摆脱许多尴尬情景，使员工保住面子，并为有你这样的主管而高兴，并为你勤奋工作。

美国历史上的许多重要人物，如林肯、罗斯福、威尔逊等，都有幽默的好习惯。有一次，林肯与一位朋友边走边交谈，当他们走至回廊时，一队早已等候多时、准备接受总统训话的士兵齐声欢呼起来，但那位朋友还没有意识到自已应退开，这时，一位副官走上前来提醒他退后八步，这位朋友才发现自己的失礼，立即涨红了脸，但林肯立即微笑着说：“白兰德先生，你要知道也许他们还分辨不清谁是总统呢！”就这么一句简简单单的话语，立刻打破了现场的尴尬气氛。

人应该善待自已，善待他人，善待生活中的失败、痛苦，甚至身体的缺陷，如果你换个角度去看，用有趣的思想，轻松的心态去对待，也许能使你的生活充满亮色，使你本来忧郁的心情像满天的乌云被吹散一样明朗。美国一位肥胖的女政治家在竞选演讲中自我解嘲：“有一次我穿上白色的泳装在大海里游泳，结果引来了苏联的轰炸机，以为发现了美国的军舰。”结果在笑声中，选民反不以其肥胖为意，使她在竞选中处于优势。

从管理的角度看，幽默不只是孩童的把戏，开心的笑脸，它和提高生产效率应该是相辅相成的。竞争的加剧，经济的动荡，企业员工面对着超乎寻常的压力。对公司而言，如何保持员工的士气，同时又能激发他们的创造性和“突破桎梏的思维”显得比任何时候都重要。

运用幽默进行管理，管理者往往可以取得很好的效果。据美国针对1160名管理者的调查显示：77％的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局；52％的人认为幽默有助于其开展业务；50％的人认为企业应该考虑聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松；39％的人提倡在员工中“开怀大笑”。一些著名的跨国公司，上至总裁下到一般部门经理，已经开始将幽默融入到日常的管理活动当中，并把它作为一种崭新的培训手段。

幽默的力量还可以融洽人际关系，化解公司的内部矛盾。经济的衰退使公司不得不面对裁员问题时，还可以利用幽默化解裁员过程中可能出现的各种风险。美国欧文斯纤维公司曾在新世纪之初解雇了其40％的员工，考虑到可能由此而引起的种种问题，该公司管理层聘请了专门的幽默顾问，利用两个月的时间对1600多名员工施行了幽默计划，在公司内开展了各种幽默活动。结果，没有出现公司所担心的聚众闹事、阴谋破坏、威胁恫吓、企图自杀等可怕后果。

人都喜欢与幽默的人一起相处，在西方，没有幽默感的先生，简直就是没魅力、愚蠢的代名词。幽默的主管比古板严肃的主管更易于与下属打成一片。有经验的主管都知道，要使身边的下属能够和自已齐心合作，就有必要通过幽默使自已的形象人性化，怎样才能使自己成为一个幽默的主管呢？

博览群书，拓宽自已的知识面。知识积累得多了，与各种人在各种场合接触就会胸有成竹，从容自如。

培养高尚的情趣和乐观的信念。一个心胸狭窄，思想消极的人是不会有幽默感的，幽默属于那些心宽气明，对生活充满热忱的人。

提高观察力和想象力，要善于运用联想和比喻。作为一名企业主管，要有意识地训练自己对事物的反应和应变能力。

多参加社会交往，多接触形形色色的人，增强社会交往能力，也能够使自己的幽默感增强。

幽默作为管理者的一种优美、健康的品质，恰如其分地运用会激励员工，使之在欢快的氛围中度过与你相处的每一天。当然幽默是一种创造性的本领，要随机应变，根据对象、环境以及刹那间的气氛而定，但也需注意以下技巧：一是不要随意幽默。幽默并不是随时随地都可以运用的，应在某些特定的场合和条件下发挥幽默。例如：在一个正式的会议上，当你的下属在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，也许大家被你的幽默逗笑了，但发言的那位下属心里肯定认为你不尊重他，对他的发言不感兴趣。二是幽默要高雅才好。三是不幽默时无需硬要幽默。如果当时的条件并不具备，你却要尽力表现出幽默，其结果必定是勉为其难，到底该不该笑一笑呢？这会令彼此陷入更尴尬的境地。

第二十五则：管理咨询的中国幻象

国外管理咨询公司已经在中国经历了3个特点鲜明的时代。

上个世纪90年代初，国外管理咨询公司跟随自己的客户登陆中国。当时国内管理咨询市场还很小，基本上只有麦肯锡、波士顿、科尔尼这几家在争夺跨国公司客户，或者是拿一

些非市场化的单子。有人把1997年之前比作管理咨询的“黄金时代”：虽然规模上不去，但是钱还比较好赚一些——至少收费是国际标准。从1998年开始，安达信、普华永道等咨询公司开始在中国实施“新派管理咨询”——把BPR、ERP和企业信息化直接挂钩，这与当时国内外汹涌的IT浪潮恰好合拍。于是，中国企业从流程重组方面接受管理咨询的一下子多了起来。这段“白银时代”虽然只有3年的时间，但对国外咨询公司来说却是喜忧参半的一个阶段：一方面是自己的客户终于开始本地化，另一方面是对这些本地化客户必须采用不同的(当然与国际标准相比是很低的)收费标准。到2001年，他们发现，这种状况变得愈加严重，因为自己身边出现了新的竞争者——本土管理咨询公司。

管理咨询的“青铜时代”接踵而来了。

进入2002年，国外咨询公司的前20强已经有多一半落户中国，剩下的几家也整装待发。已经进入中国的企业更是自豪地宣称：本土客户项目数已经占到了总数的50%甚至70%，营业额持续几年高速增长。

与此同时，国内在工商局注册经营管理咨询业务的企业已经有20000多家，其中至少有上百家是拥有一定规模的“有头有脸”的企业。汉普、北大纵横、新华信等曝光率较高的本土企业在一些竞标当中更是“捷报频传”，屡屡击败国外老牌咨询企业。一时间，中国管理咨询市场俨然和风尽吹，百花齐放。

令人存疑的是：WTO和企业信息化风潮是否真的已经催熟了这个几年前才刚刚萌芽的市场？国外管理咨询巨头是否已经克服了不久前还被广泛诟病的“水土不服”症，拥有了本土化的咨询能力？中国本土管理咨询企业真的能以“闪电般的速度”跳跃性发展，全面挑战国外巨头吗？

在进入原本应该更加艰难的“青铜时代”的时候，恰好有太多的利好消息模糊了我们的双眼。然而就像大卫.科波菲尔的魔术不可能真的把自由女神像变没，中国管理咨询行业发展中那些关键性的问题今天也并没有自行消失。

2000年，中国国内生产总值一万亿美元，而真正面对企业战略、管理咨询的营业额不超过一亿美元，大约只占国内生产总值的万分之一。而同期美国整体咨询市场已经占到了GDP的20%，国际管理咨询巨头埃森哲一年的全球营业额就接近100亿美元。中国管理咨询甚至整个咨询行业的幼小可见一斑。

然而仅仅2年的时间，由于加入WTO和企业信息化等的推动，中国咨询市场的膨胀加速度似乎在全球都创下了纪录。

不少咨询公司已经放下多少年来在发展和壮大过程中特有的“四方步方式”：进入中国很晚的毕马威中国咨询公司正准备用2年时间迅速将咨询队伍壮大到500人。而国内咨询公司中规模最大的汉普，4年时间就达到了400人的规模。实际上，今天国内有一定规模的国内外管理咨询公司基本上都是“满负荷运转”，甚至有人说，今年国内的项目数已经远远超过了咨询公司的运作能力。

与此同时，在中国这样一个特定的市场环境中，管理咨询行业正在出现“工具化”趋势。原本需要丰富的经验积累和理论体系来完成的创造性工作，由于咨询能力不成熟，更由于在政策变化下经常失去作用的经济规律而不得不变成更加“短视”的技术性和操作层服务。这些分解成并购策略、市场营销、信息系统模块实施等等片断的、更加现实的咨询，也恰好为本土咨询企业成长留出了空间。然而，这些欣欣向荣的景象像涨潮的海水一样，覆盖了中国管理咨询市场上的众多问题。

虚胖的市场

“现在国内客户是多了。”汉普咨询总裁张后启说，“但有时候客户真的会让你哭笑不得。”

张后启讲了这样一个故事：某家民营企业的老板近来觉得信息化很时髦，于是就看着广告牌找IT厂商。找到了IBM、HP，人家告诉他信息化除了软硬件还要收咨询费用，并阐述了咨询的重要性。老板一听说咨询重要，干脆就直接找专业的，国内国外的找来了好多家。这些咨询公司问：“您要做什么呢？”“先做战略吧。”“做哪方面的战略呢？”老板一听不耐烦了：“你们看着做吧，我怎么知道？”

这当然是不成熟客户的极端案例，但是用户搞不清楚自己到底需要什么，这恰恰是目前中国管理咨询市场最普遍的现象。比如，有些寻求IT咨询的企业在进销存方面还没有搞清楚，就点名要上CRM，这让咨询公司都觉得头疼不已。因为面对这些不知道自己要什么，也没有意识到自己为什么要被咨询的客户，就算咨询公司提出很好的战略和方案，企业也不一定有能力甚至是愿意实施下去。

客户自身不成熟，如何把钱花到实处、花到提高企业竞争力上的重担，竟落到了咨询公司身上。这让有责任心的咨询公司做得很辛苦，而某些“精明”的咨询企业或软件公司竟动了通过游说地方政府而成为“x省指定”，以便成片收割市场的想法。

不过咨询公司承认，国内还有不少企业是发自内心地寻求管理咨询的帮助。只不过有些“处女客户”走向了另一个谨慎的极端。面对这些同样说不上成熟的客户，“投石问路”带来的费心费力又不赚钱的“投资型”单子，管理咨询公司同样头疼。在中国的咨询市场上，目前100万元量级以下的项目占到了80%多，真正上千万上亿元的项目凤毛麟角；把咨询行业看作“暴利行业”，不理解咨询公司人/时收费制度的企业依旧为数众多。

显然，市场这样的“繁荣”对咨询公司来说多少有些尴尬。面对这样一个“又碎又空”的市场，毫不夸张地说，国内所有上50人规模的管理咨询公司没有一个是赚钱的，也没有企业会大胆预测自己什么时候能熬出头。

在这种看似繁荣而咨询公司却又很难按常规赚到钱的市场上，咨询公司自己持什么样的心态，这是中国虚胖的管理咨询市场留下的一道难题：是用投入的心态帮助客户一起成长，还是用机会主义的心态去“简简单单赚钱”？实际上，投入和收获这两种心态在管理咨询公司中的动态平衡，必然会对中国管理咨询市场何时能迎来“真实的繁荣”产生至关重要的影响。

不分层的混沌

去年南方航空公司招标，创纪录地邀请了18家国内外咨询公司来竞标。由于南航这个客户太大了，各家几乎都是不惜代价地投入，为了几百万美元的单子，某家国外咨询公司光差旅费就花费了10万美元。其实，不光是咨询公司成本高，南航的决策层也要花多倍于通常的时间来做出最终选择，对咨询双方来说，这无疑都是一种严重的资源浪费。

浪费似乎很难避免，因为大多数中国企业寻求咨询的时候，往往只是觉得浑身“痒”，无法定向选择擅长某方面的咨询公司。在他们眼中，擅长战略的麦肯锡与精于IT的埃森哲没什么区别。在欧美成熟的咨询市场上，大型咨询公司虽然综合能力都很强，但各自都有专长的领域和行业。而面对中国这样一个处在需求蒙昧阶段的市场，只要客户有需要，不管是战略还是IT，咨询公司都得去试一把。

科尔尼管理咨询公司副总裁兼大中国区总经理朱伟说：“国际咨询公司之所以成为百年老店，就是因为各有所长。但在中国这个市场上，长也显不出长，短也显不出短。”

普华永道咨询的合伙人梅昕认为，今天的中国管理咨询市场还处在发展阶段，未来成熟的市场必然是不同的公司服务于不同的层次和类型的客户。

虽然对国际咨询企业来说，让他们在中国管理咨询市场上永远“安守本分”是不现实的。不过，让管理咨询过早地因“市场化竞争”而失去原有的“品位”，对这些老牌子的咨询企业来说绝不是什么好事。

而这种不分层次的混沌市场的更大受害者很有可能是本土咨询企业。市场“乱战”的状态只让他们看到所有领域的门槛都在降低，但是，总有一天市场的成熟会再一次把门槛抬高。对于本土咨询公司来说，能够迅速形成自己的专项能力已经很不容易，被不分层的市场撩拨得“心猿意马”，必然是在浪费时间。

被稀释的咨询能力

科尔尼的朱伟认为，在中国市场上，国外管理咨询公司的咨询能力必须有一个本地化的过程。“面对中国民营企业，显然不能完全照搬对跨国公司的方法。”对此，普华永道的梅昕评价更加干脆：“对‘五大’和其他在中国市场打拼的国际、国内管理咨询公司来说，本土化的咨询能力与这个市场一样处在初级阶段。”

本地化远不是启用华人那么简单。实际上，很多企业的聚会常常会出现一个有趣的现象：外企的中国经理人、国有企业的负责人和民营企业的老板往往各自分群，因为他们从言谈举止到价值取向，浑身上下散发着“不同的气味”。国内一家企业的总经理曾经这样评价他们遭遇的一次不成功的咨询：“面对一群不了解中国国情、也不愿意去了解中国国情的香蕉人，我还能说什么？”

但是，国外企业咨询能力本地化速度慢，并非全是他们自己的过错。根本原因是，中国本来就缺少这样的咨询人才。新华信管理咨询公司总经理赵民经常感慨本地化管理咨询人才的不足：“在中国做咨询的人应该是经济学家和职业经理人的本土化结合体，但这样的人在咨询行业外赚钱的机会实在太多了，而那些非利益取向、真正喜欢咨询行业和享受咨询过程的人又实在太少了。”

面对充满机会的中国，咨询人才落户企业或自己创业以完成充分原始积累的现象非常普遍。据说波士顿咨询就在前两年的互联网浪潮中损失了不少本地化骨干，一直到最近才刚刚恢复元气。而今天“遍地开花”的中国本土咨询企业，创业的两三个骨干以个人能力评价算得上非常优秀，但整个公司的能力也仅止于“个人英雄主义”。

显然，无论国外还是本土的管理咨询企业，都面临着咨询能力的不足和不成熟，而原本有限的咨询能力又在今天“虚胖的市场”中被进一步“稀释”了。值得注意的是，突然加速的市场和有限的咨询能力，很有可能正为中国管理咨询业带来一场“倒春寒”，刚刚开始启动的市场会由于众多不成功的咨询案例和“一波渔汛”的过去而迅速萎缩，那时候，“百花齐放”的格局还会存在吗？

咨询的庸俗化

在普遍缺乏本地化咨询人才的情况下，与还处在创业初期的本土企业相比，国外咨询公司对中国企业需求的理解能力并不占优势。但在进行规模化运作的时候，他们多年积累下来的理论体系、方法论，特别是其全球知识库着实令“个人英雄主义”的国内企业羡慕不已。

不过也有人抨击说，这些国外咨询公司正在把咨询业“庸俗化”——他们通过知识库套用一种模式，出来的咨询结果当然永远不会错，但也很可能解决不了任何问题。“咨询业本身是创造性工作，不光是做一个对比诊断就完事了。”一位曾在“四大”就职的本土咨询公司老总说，“看看他们的作品吧，没有闪光点，70%都一样！”

咨询原本是一对一的定制模式，而这种定制模式很难规模化。多年来咨询业一直在努力解决大规模定制的问题，所谓全球知识库就是这种努力的结果。知识库通过知识管理把“老中医模式”变成“大医院模式”，把企业多年积累的案例和经验“物化”。从某种程度上说，拥有知识库和理论体系也是高速、低成本培养人才的最好方法。但令人感到担心的是，国外咨询公司通过知识库向中国企业输入的先进管理理念，与中国特定的经济环境、国家政策、行为方式甚至整个东方文化碰撞在一起时，能否很好地驾驭这些“先进武器”，以最小代价发挥最大效用，就成为一个关键问题。

说到底，经验须依靠“人”为载体进行传递和个性化，作为载体的“人”的能力和可信赖程度将直接影响经验的价值和可信赖程度。对于国外咨询公司来说，在中国博大精深的文化氛围中，把“物化”的经验、圣经般不可动摇的理论体系和方法论捆绑在一起，也许是一把双刃剑，它降低了拥有本地化咨询能力的门槛，但是搞不好也会束缚咨询能力的进一步本地化。

无法落地的咨询

各个层次、大大小小的管理咨询公司一年为中国企业做的咨询项目成千上万，但是没有人统计过这些项目发挥了多少效能，有多少是中途下马，还有多少仅仅是让企业老板看过后就放到“废纸堆”之中。管理咨询在中国企业身上如何落地，这已经是一个延续多年的问题了。

从理论上讲，咨询公司出卖的经验和智力作为一种软性产品，独立存在时很难衡量其价值，只有与客户企业的实践结合在一起才会变得闪光。这也就是为什么咨询能否落地和落地过程是否旷日持久直接影响咨询公司收入的原因。然而，今天的现实是，实施成本普遍过高，同时，中国企业实施成功率低下一直是影响咨询公司回款的死结。有的公司一年几千万元的营业额，回款率竟不到50%。

在中国，咨询与被咨询方关系经常被描述成医生和病人的关系。不过现实中，医生是主动的一方，病人是被动的，而在管理咨询的实施中，客户的被动无疑是可怕的。今天的管理咨询公司更愿意将自己的角色定位为“家庭教师”：师傅领进门，修行在个人——客户的能力和主体意识才是咨询能否落地的关键。

中国并非没有管理咨询落地的成功案例。当年，三菱电梯的总经理曾经在ERP启动会上讲，项目实施不好“就是我的责任”。通用电器中国区总经理也曾经对德勤咨询说：“今天我已经在公司里立下军令状，实施不好，我就回家！”但这种从心里觉得“实施能不能成功主要责任在我”的客户在中国实在太少了。

实施中的主体意识缺乏，还只是个低层次问题，也是通过沟通可以解决的问题。相比之下，国内企业的战略实施能力的不足才是关键的硬伤。新华信管理咨询公司总经理赵民认为：中国企业的能力差距往往不在战略上，而是在战略的实施上。这是对企业综合能力的考验，不仅企业最高层要有战略实施能力和主体意识，还与企业的中层、低层，甚至供应商都有直接的关系。“大多数中国企业的操作和自我调整能力是很差的。”赵民无奈地说，“这让咨询公司也没办法。拿战略咨询来说，就算咨询企业除了战略之外还提供了运营实施方面的建议，包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等细化的文本，但毕竟还只是文本。总不能让老板靠边站，咨询公司自己赤膊上阵吧。”

实际上这种方式不是没有人尝试，当年老麦肯锡就是这样“累死”在企业中，并立下了“管理咨询不介入客户管理”的天条。如何让咨询落地的同时又不让咨询公司“累死”或“赔本赚吆喝”？国外不少IT咨询中都有咨询企业通过客户的投资收益率来按比例收取咨询费用的案例。虽然国外咨询公司由于种种原因在中国很少使用这种模式，但是据说一些本土咨询公司已经开始冒着“炒股炒成股东”的风险进行尝试了。

他们的观点很简单：要成为世界级的咨询企业，就必须培育出世界级的中国公司。而当财大气粗、不怕冒险的大客户被国外公司包揽的时候，遴选和发现具有潜质的中国企业，并且以长远眼光和投资心态来共同发展，也许是唯一的解决办法。

第三方的缺位

虽然管理咨询公司，特别是进行战略咨询的公司一贯坚持自己“对咨询的最终结果没有把握权”，换句话说就是无法保证咨询一定成功，但这句话对众多家底不厚的中国企业多少会有些负面影响。

客户承担的风险与咨询公司不对等，这是今天束缚不少企业找咨询的主要原因。因为项目的失败，咨询公司损失的仅仅是几百万元的咨询费用，而企业搞不好就会彻底倒掉。一位国有企业的负责人在对本土咨询公司解释为什么没有选择他们的时候说：“我说不出你们比他们差多少。我只能说，如果麦肯锡、埃森哲都做不好，我没有责任。因为我已经找最好的了。”

咨询公司靠名气吃饭，但对本土咨询公司来说，多少有些不公平。“咨询的质量看不见摸不着，我们承认国外咨询公司能力很强，但是不是真的强到价格是我们2倍的水平？我看不见得。”国内某家管理咨询公司的负责人心有不甘地说。实际上，今天被国内客户接受的前提往往就是比国外公司的报价低一半，否则本土企业根本不会被考虑在内。这实际上是客户企业降低风险、自我保护的手段。如何对咨询产品和实施结果进行“质量认证”，让本土和国际咨询企业的产品价格更加接近其价值？这的确是个难以解决的问题。

在美国，咨询行业“依靠的是国家宏观调控加上行业自律”。实际上，质量最终还是由咨询公司自己来控制，由行业协会监督。据说，埃森哲公司自己的质量监督人员往往是由最资深的顾问甚至合伙人来担当的。而科尔尼公司总部也专门有一个副总负责质量追踪。但这种做法用在中国本土咨询企业身上就显得不大现实，毕竟处于求生存阶段的中国企业，公司中的“高人”很难有时间去关心“QC Pass”的问题。

从美国咨询业的发展过程来看，美国政府在制定行业发展规划和相应的法规、政策以及标准方面都起到了非常正面的作用，并且还曾经强制规定：政府咨询100万美元以上的项目中必须要包括分包给小咨询企业的子合同，以此来扶植小企业的发展。而美国的咨询行业协会更是起到了“自律监督者”的作用。以最大的美国咨询工程师理事会来说，其严格的审查制度和会员自律规定，为维护咨询行业的“职业操守”起了很大作用。

咨询行业在国民经济中所占的比例与一个国家的发展水平直接相关，而一个国家的管理咨询行业发展水平更是与该国的企业竞争力成正比。面对这个需要扶植和规范的，意义重大的“第四产业”，咨询行业的管理归口和行业协会的建立问题，在中国显然已经到了必须解决的时候。

“强”与“大”的矛盾

有人说，管理咨询市场刚热，中国管理咨询行业就已经出现泡沫了。

一两个人、有10多万元资金就能开个“止咳药”型的管理咨询公司，这种情况越来越多。新华信的赵民称咨询行业是“入行容易，入段难”。虽然咨询行业入门门槛很低，但是自身规模的每一次扩大都是一次考验。比如顾问利用率和顾问收益率就是考核咨询公司能不能继续做下去的关键。而要从20个人发展到100个人还能保持60%以上的顾问利用率，并且收益率至少不变，这无疑是一个非常艰难的过程。

先做强再做大，还是先做大再做强，这在本土咨询公司中引起了争论。

汉普咨询这些年来的发展速度让人震惊，其400人的咨询队伍和一年70个项目的运转能力，已经超越了中国包括国际咨询巨头在内的所有咨询企业。

业界自然有不少对汉普核心能力的质疑。但是也有人认为，张后启其实就是“先做大”的代表。汉普连续通过亚洲物流、联想等公司的资本运作维持规模的持续增长，做大营业额以图未来上市，用最快的速度度过规模扩张所带来的生存问题。因为在今天的中国市场上，价格受品牌知名度的制约很大，小公司和大公司之间相差悬殊。所以规模大，品牌响，本身就是竞争力。

与之相反，北大纵横则坚持“先做强”的传统发展思路。北大纵横从1997年成立时的10个人到今天的100多人，一直靠自己的滚动发展而没有资本的注入。北大纵横董事总经理王璞直言：“今天就是给我5000万，我都不知道用来干什么。我们相信咨询公司要遵循本行业的发展规律才能成功。”

不过值得注意的是，北大纵横在5年的时间中已经有了包括培训、投资咨询在内的三四种管理咨询带来的衍生业务。而这些衍生业务在北大纵横的收入结构中已经超过了60%，虽然管理咨询主业并不赚钱，但是这些衍生业务让整个公司的经营接近收支平衡。

另一家国内知名的咨询企业新华信虽然也强调先做强再做大，不过它在资本运作方面却非常积极。去年新华信并购了经营投资咨询的南洋林德，完成了战略的第一步——构筑一条完整的咨询产品链，即在一个公司里就可以实现从财务信用管理到市场研究、管理咨询和投资融资的多种服务。“新华信的业务结构比较独特，我们的竞争对手没有一家跟我们完全一样。能否赢得风险投资和成功上市不取决于这种模式国际上有没有类似的范例，而取决于我们的模式是否能够创造第一个成功范例。”赵民对新华信的“钱景”很有信心。

今天中国上500万元规模的企业有24万家，上市公司有1000多家，目前管理咨询的渗透率还不到10%。更重要的是，今天国内的商业环境已经有了很大的变化，要把握这个全球最有成长力的市场，靠以前那种眼光加胆量的做法已经远远不够。企业必须开始“精耕细作”。管理咨询的被需求空间显然在不断扩张。

面对进入中国的不过15家左右的国际级咨询企业，本土咨询企业应该有足够的成长空间。但是，如果要避免像台湾地区的本土管理咨询企业那样被“矮化”到培训层次上的命运，如何解决好“强”和“大”的矛盾统一关系是关键中的关键。

第二十六则：衡量经理的重要指标——管理员工的满意度

员工满意度是衡量经理管理水平的重要指标。

通过一年一度的满意度调查，经理可以直接真实地获知员工的满意度状况，可以找出自己需要改进的地方，有针对性地制定改进措施，对自己的管理方式、方法和手段加以改进，

使员工获得更大的满意度，使工作部门更加具有团队作风、凝聚力和战斗力。

许多的企业都认识到了满意度调查的重要性，都在做这项工作，希望通过满意度调查来获得更多的决策信息。

但是，在此项工作的力度上，不同的企业各有不同。有的企业通过调查真正发现问题，真正想办法解决，真正从满意度调查中受益，而有的企业则仅仅是为调查而调查，调查就像完成任务一样结束了就结束了，缺乏必要的跟进，使调查落入形式主义的怪圈，不但起不到作用，还引发员工经理们的反感，出力不讨好。

所以，经理应该持有一个观念，即满意度不是调查出来的，而是管理出来的。同时，这不是一项任务，做满意度管理不是为某个领导负责，而是对自己负责，对部属员工负责。

当然，满意度调查必不可少，但单纯的满意度调查不能提高员工的满意度，调查毕竟只是一个手段，而非全部。作为具有前瞻性眼光的经理，应该在这个工作中主动出击，从管理的角度出发，以员工的满意度最大化为目标，运用一定管理的手段和管理技巧使之得到实现，管出员工的满意。

这也是经理的职责所在，是经理在其位谋其政的重要表现，是人性化管理的真实实践。

为了使员工的满意度最大化，使管理水平不断得到改善和提高，经理必须做好员工的满意度管理工作。

如何管理员工的满意度？

管理员工的满意度，首先应该确立衡量员工满意度的指标，形成有效的指标体系，用它来规范满意度管理的有效运作，使之落到实处。

这个工作应从以下几个方面考虑：

1. 工作环境。

工作环境对任何一个人来说都是考量工作舒适度的重要指标之一，如果一个人的工作环境不能达到要求，你很难要求他心情舒畅地工作，因为如果工作环境太差的话，他根本无法提其兴趣，无法心情愉悦地做事。

在这里，经理应该考虑员工的工作环境的舒适度，考虑员工所需要的设备器材是否已经配备齐全，比如微机、打印机、网络等等，这些东西在现代化的公司算不上什么奢侈品，都有条件达到，但是没有或者性能不好将很大程度地影响员工的心情和工作质量。

问题关键在于你是否重视它，是否注意到员工的这些需求，是否给予了相当的关注，惟有给予了足够的重视，员工才能获得一个相对较为满意的工作环境，惟有在满意的工作环境下员工才能更加满意地工作，工作才更有效率和成果。

2. 薪资制度。

与过去信奉得到的依赖付出的一样，现在的企业更愿意信奉付出依赖于得到的。从这个观点出发，经理应更加主动地制定有效的薪资制度，用薪资管理并激励员工。

企业是一个不断做大的蛋糕，员工是这块蛋糕的制作者和分享者，蛋糕做大不容易，把蛋糕分好也不容易，经理应该在蛋糕不断被做大企业盈利不断增长的情况下认真考虑如何和员工分享蛋糕的问题。

分享蛋糕的问题就是薪资制度的建立和健全问题。这是个敏感的问题，也是个难以解决问题，很多经理备受其困扰。

员工的工资水平是否合理，分配是否公平，是否达到了员工的满意，这些问题都会影响员工的满意度，都需要加以解决和研究，而解决这些问题的关键在于企业是否拥有完善科学的薪资分配制度。

经理必须给员工一个清晰的付出依赖于得到的薪资路线，让员工对薪资有一个清晰的认识，在薪资激励下不断感到满意并不断付出。

只有薪资制度得到了员工的认可，你的员工才能更加满意，才更愿意在获得之后付出，薪资制度是衡量员工满意度的生命线，经理应该把它当作一件大事来抓，多下工夫，多与员工沟通，给员工展现一个公平公正具有激励力的薪资分配制度，用薪资激励员工，满足员工的需求。

3. 职责是否清楚。

责权利相统一是管理的基本原则，也是保证员工满意的最为根本的要求。责权利中任何一点的失衡都将打破这个平衡，使员工落入不公平的逆反情绪当中，产生抱怨和不平，影响员工的士气和心情，导致工作效率的下降和满意度的降低。

作为这个要求，经理要做的就是给员工出具一份职责清楚，权限明确，标准确定，内容详尽的职位说明书，告诉员工各自的职责所在，让员工的工作有所依据，在其位谋其政负其责，真正担当起职位赋予的职责和权力，使管理落实到人。

这是人力资源管理的基石，也是衡量员工满意度的基础，这个工作必须得做，而且必须得做好，否则，满意将无从谈起，混乱将不可避免。

4. 考核政策是否清晰。

在许多的企业，关于考核的政策与规定都是十分模糊的。很多政策员工根本不了解，也不理解，经理与员工之间没有就考核目标和考核程序的沟通，很多的操作都是由经理一个人完成，至于考核什么，为什么这样考核，考核的结果又是什么，考核的结果做何用途等与员工关系密切的内容员工根本不知道，一切都是暗箱操作，都是经理的单方面行动。

这样的考核方式肯定不能得到员工的认可，尤其是这些考核关系到员工的薪资和晋升这些利害关系，谁都想弄个明白，谁都想知道自己的考核结果以及这些考核结果的来由，毕竟不名不白的考核结论是无法接受的，更是无法得到员工的认可和满意的。

所以，考虑到员工的满意度管理，经理应扭转这种被动局面和单方行为，应多一些与员工沟通关于考核的问题，将考核的政策与内容告知员工，让员工清楚整个考核的程序和过程，使员工在考核中获得满意感。

5. 工作程序是否合适。

许多员工绩效水平不高并不是员工不愿意做也并不是员工没有能力做好，其中很多的原因是因为一些工作程序出了问题。

因为程序烦琐，因为程序不对路，导致了员工的工作热情收不到效果，导致了员工效率的低下，如果有这种情存在的话，员工肯定是无法满意的，非但不满意，还会有情绪，闹别扭。

所以，经理应该花一些时间对工作的程序进行一些调查，对工作流程进行一些再思考，看看是否存在不合理的工作程序，是否有需要改进的地方，以使工作流程更加方便员工操作，为员工提供更多的便利，保证员工的努力收到成效，产生效益。

6. 人际关系是否融洽。

人际关系是保证和谐工作氛围的重要条件之一，也是衡量员工满意度的重要指标，一定意义上，它也是一种权利资源，是保证人们按自己方式做事的一种的手段。

因此，经理必须对部门的人际关系给予关注，采取必要的手段进行干预，积极创造一种和谐的人际关系氛围，使员工关系更加和谐，更加有凝聚力和士气。

通过员工满意度指标体系的构建，经理可以在管理工作中占据主动，以不断满足员工的需求，达到员工满意度最大化为目标。这样，你将不断改善自己的管理技能，不断提高管理水平，不断得到员工的认可，逐步成为高绩效能的经理。

第二十七则：什么样的人是核心员工？

“核心员工”是近来人力资源管理中流行的一个概念。很多公司的老总和HR总监都认同这一概念，认为核心员工很重要。然而，究竟什么是核心员工，每个人的理解不同。有的认为：他们公司的高层和技术专才是核心员工。但不知为何，重视这些员工，管理上仍然有不少问题。还有些观点认为，只有创造价值的人才是核心员工，但在不同的时间，很难衡量价值。如技术人员开发出来的产品，在未产生效益时，你很难比重视销售精英一样去奖励他。结果大家都觉得不公平。

究竟什么是核心员工？是不是高层主管和技术人才就是“核心员工”？

核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的员工。这一概念有两个层次：“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第二个层次：不可代替性。

某一角色是别人不能代替的或短期难以代替的，即使他（她）表面上看似乎不是十分重要，或对绩效似乎没有直接贡献，但一旦他（她）缺位，就可能带来连锁的、甚至是重大的损失（显性的和隐性的，直接的或间接的），这种员工就是不可代替的员工。西方《人力资源会计》中，也有学者从“价值会计”的模式提出“稀缺人力资源价值”的概念。如：赫奇曼和琼斯的“内部竞价模式”提出，他们认为只有稀缺的人力资源才有价值。

“稀缺人力资源价值”与职位的高低没有必然的关系，因此，不能认为只有CEO、CFO、CIO等角色才是核心员工。例如，假设打字员A，随时有很多人能代替她，那么，A就不是核心员工。但是如果A在所负责的工作领域中做得十分出色，不可代替，就是核心员工。初看上去，似乎上面的观点难以令人信服，怎么打字员会是核心员工呢？但事实上，太多的公司发生过这样的情况：突然之间出现了很多小问题，而这些小问题很快令公司各个环节产生管理混乱，结果导致不小的损失。究其原因，是一个“不起眼”的小职员离开而引起的。这种例子就在笔者一个朋友的单位发生。该员工打字极快，总是提前完成工作，还有出色的编辑修改能力，从来没有错别字，待遇要求又低。交到她手里的稿件、合同，上级从来不用再修改，因为她打字最快，同时负责质检工作，平时其他打字员的一些错误都是她检查出来的。由于该企业是个小国企，没有很好关注这样的员工，结果，她走后，单位不得不找两个人来代替原先她一人的工作，而人多了工作就不好协调，引起一定的混乱，新来的员工又经常打错字，结果有一次竟然把合同打错，给公司导致了较大损失。

可见，相对于其他一般的打字员，该打字员绝对是核心员工，尽管她在公司的职务很低，然而她优秀的角色能力存在一定的“不可代替性”。

第二十八则：人事经理的三级沟通网络

沟通是一个把组织的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。有关研究表明：管理中70％的错误是由于不善于沟通造成的。可见，管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。企业的生产要素“人、财、物”中，人是摆在首位的，作为人力资源经理来说，沟通更是一门必修课，一个优秀的人事经理，必须构建好三级沟通网络。

与董事会沟通：争取人事决策主动权

董事会的权利非常大，一般拥有公司最高的经营决策权，比如决定公司经营方针、投资方向、财政预算、任命重要岗位领导人及裁决企业内部纠纷等权利。所以，如何与董事会进行沟通，把自己的思想和经营理念传递上去，得到公司最高层的认可，关系到每一个职业经理人的前途和命运。

公司的董事会一般达成决议的原则是少数服从多数，董事会的决定就是集体的决定，它比个人的决定更具有客观性，它不会因为个人的喜好、个人的偏见决定某些事情，而且董事会的决议一般是比较完善的。

因此，如何争取大多数董事的认可，成为决胜董事会的重要筹码。你可以在会前就你的想法向董事们提出，广泛了解他们的立场和态度，交换意见，争取他们的支持，即使他们不支持你的结论，你也可以根据他们的言论，再修改你的观点，使你的观点能够被他们接受。

召开董事会时，你应该根据议题将你的想法、思路、依据积极地阐述出来，争取大多数董事的支持。开董事会前一般都会有明确的议题，这时，你就要先发制人，首先亮出你对人事任免的观点和思想，提出你的意见，掌握会议的领导权，引导大多数人朝你的思路走，大家都会围绕你的意见进行讨论，你的观点是会深入大多数人的心里。

与直线经理沟通：形成人事管理的合力

可以说，各直线经理或各部门经理本身就是“准人事经理”，其职能的相当一部分就是人事工作，公司的规章制度、绩效考评、招聘管理等等工作都要通过部门经理得到贯彻执行。

与直线经理沟通协调的关键在于明确直线经理的人事管理职责，在明确直线经理的人事管理职责之后，你所要做的就是为整个公司来制定人事政策，并指导、监督各人事政策在部门的执行。对于部门与部门之间、不同部门员工之间、下级对上级的人事冲突要进行调节和处理，对于部门内部的员工冲突由直线经理直接处理即可。

明确直线经理的人事管理职责，首先要明确直线经理的管理职责。实际上，很多直线经理都是由于工作业绩突出而提拔上来的，对于管理工作可能没有任何经验。可以召开相关的会议来强调直线经理不是一名高级员工，而是一名管理者。你也可以在直线经理的岗位职责中将业务职责和管理职责分开，甚至可以与他们坐在一起共同讨论他们的管理职责具体包括哪些内容。

明确了管理职责，还应告诉直线经理，他们在哪些方面有人事决策权，在哪些方面有人事建议权，又在哪些方面有人事操作权，当然这些权利都局限在他本部门之内。比如对于工作考评、新员工试用期期限他们有决策权，而对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权。在他们行使权利的时候要按照一定的流程，填写相应的表格，这些就是操作权。这样，直线经理就知道自己该做什么、不该做什么了。由于他对本部门员工有一定的人事权，所以也就不会再抱怨员工的素质如何如何。人事经理就可以将精力集中在公司整体的人事协调和安排上。

在让各直线经理行使他们人事权的初期，人事经理要经常与他们进行沟通，讲解公司的人事政策，指导一些具体的人事操作。比如如何进行考评沟通，如何激励下属等等。对于各直线经理上报的人事材料和表格，人事经理要认真地进行审查，发现问题要及时进行调研，并汇报给自己的上级。

与员工沟通：化解消极情绪

美国著名的情绪心理学家拉扎勒斯提出，当前面临的事件触及个人目标的程度是所有情绪发生的首要条件，当该事件的进行促进个人目标的实现时，产生积极的情绪情感，反之，则会产生消极的情绪情感。

沟通可以化解下属的抱怨情绪，可以创造奇迹。许多人际误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍。一项调查表明，员工中80％的抱怨是由小事引起的，或者说是由误会引发的抱怨。对于这种抱怨，管理者决不能掉以轻心，一定要给予认真、耐心的解答，因为有时误会造成的裂痕是永远无法弥补的。另外20％的抱怨往往是因为公司的管理出了问题。对这种抱怨，管理者要及时与员工进行平等沟通，先使其平静下来，然后采取有效措施，尽快加以解决。沟通在一定程度上可以化解下属的抱怨情绪，任何轻视沟通的念头都是错误的。

第二十九则：清华经管学院企业管理系曲庆博士：非典挑战企业危机管理

“这是企业一个强身健体的好机会。”清华大学经管学院党委副书记、企业管理系曲庆博士如是说。曲老师专门从事人力资源开发与管理、企业文化、管理学方面的研究。他告诉记者，非典时期对企业的人力资源管理来说，是一次大的考验。

是危机管理的挑战

曲老师说，这次非典疫情的爆发，首先就考验了企业的“危机管理”。由于危机爆发后往往给企业带来重大的经济损失和形象伤害，如果危机处理不当，就会使企业多年辛苦建立起来的良好形象化为乌有，甚至会导致企业倒闭。

这次非典疫情爆发后，许多行业受到了非常强烈的冲击。尤其是餐饮业和旅游业，许多小型的、资产薄弱根基尚浅的企业。这一方面是“天灾”，从另一个角度看，也是一场“人祸”。如果一个企业具有应对“危机”的能力，或者在危机来临时采取了适当的措施，也不会使企业受到如此强烈的冲击。

所以，今后如果再有“危机”发生时，当事人应当冷静下来，采取有效的措施，并在处理时，针对具体问题，随时修正和充实处理对策。

重点维护企业文化

曲老师说，非典使我们的企业再一次认识到了企业文化的重要性。企业文化是企业生存和发展的内在动力。出色的企业文化将会彰显出其强大的企业凝聚力，使企业能够顺利运作，并且可以维护企业的社会形象。

在非常时期，文化观念清晰、强势的企业文化发挥出的凝聚力自然会大于其他。员工对企业的各项安排接受起来也会容易得多。如果企业文化做得不好，那么非典带给员工的压力势必会很多，离心倾向就会重，企业负压就大。

良好的企业文化对于缓解、疏导员工的心理压力作用很大。许多在这次非典事件里成功地平安度过的企业，其文化理念都很优秀。所以各企业在平时形成“快乐文化”的氛围，必然会形成高效的工作。

另外，企业获得利益首先要发自内心地尊重自己的员工。在这种人心惶惶的时期，员工特别需要关心和支持，他们需要一些措施来弥补心理上的失落。优秀的企业文化是安慰员工的最有利的途径。

管理层需要良好的沟通

曲老师强调，当灾难突然发生时，企业的各部门不要闷头只管做自己的一摊工作，管理层之间、上下级之间要及时地沟通。

非常时期彼此间的沟通比平时会有几倍的作用。有了这种“共患难”的经历，可以增进彼此感情。危机中最易突显企业的问题，充分地沟通可以帮助了解问题所在，并及时地加以解决。当危机过去后，企业就具有了更强劲的竞争能力。

对企业来说，不要一味地埋怨，其实这正是企业练“内功”的好机会。比如说培训，在这段不景气的时期内，正是培训的大好机会。对员工进行技能等方面的深造训练，一旦危机过去，就可以使其更迅速地恢复工作。同时，有了技能等方面知识的深造，也会为自己在今后工作中觅得更多的机会。

所以“危机”实际上是企业一个强身健体的大好机会。

第三十则：高效经理的五个常用工具

要想获得管理的高效率，经理必须熟知并熟练运用以下几个工具：

工具A：招聘面试的STAR原则

招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工

作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。

所谓STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。

在对应聘人员进行面试的时候，你不妨试试STAR原则。

STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。

在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查（Situation），然后着重了解该员工具体的工作任务（Task）都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action），所采取行动的结果如何（Result）。

通过这样四个步骤，你基本可以控制整个面试的过程，通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为合适的人才。

SATR原则是经理招聘面试的一个很好的工具，里面蕴涵着大量的细节性的技巧，经理应该在招聘工作不断摸索，提高运用能力。

工具B：职责清晰的6W1H原则

职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的，其基本的要求就是职责清晰，权责明确。

但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个高效的经理，必须对这个问题做出更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都明确自己的职责所在，在其位谋其政，学会自我负责，自我管理，使经理从繁忙的事务性工作解脱出来。

要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须再一次复习一下6W1H这个致关重要的原则。

所谓6W1H，即是：

1. Who—工作的责任者是谁？

2. For whom—工作的服务和汇报对象是谁？

3. Why—为什么要做该项工作？

4. What—工作是什么？

5. Where—工作的地点在哪里？

6. When—工作的时间期限？

7. How—完成工作所使用的方法和程序？

只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作更加清楚，才更愿意负责，更敢于负责，在工作中不断得到锻炼和提高。进而，你也才能抽出更多的时间对规划与发展的问题做出更多的思考，占据工作的主动，使未来的工作更有前瞻性。

工具C：目标管理的SMART原则

目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。

制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

所谓SMART原则，即是：

1. 目标必须是具体的（Specific）；

2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）；

3. 目标必须是可以达到的（Attainable）；

4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；

5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）；

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

制定的过程也是你能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

工具D：有效管理的PDCA原则

这是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。

所谓PDCA即是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Adjustment）的首字母组合。

无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。

对经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾御工作，获得更大的成功。

工具E：经理职业化的MKASH原则

现代化的管理要求经理必须职业化，人们不会仅仅因为一纸委任书而信任你，而是更愿意因你的职业化水平而维护你的权威，接受你的领导。惟有使自己的表现不断职业化你才能不断提高管理效率，创建优秀的管理团队，创造管理高绩效的团队文化。

现代化的经理必须是职业化、高效能的经理。

所谓MKASH原则，即是：

1.动机（Motivation）：动机就像一部汽车车轮的轴心，处于核心的地位，动机的大小和强弱决定了车轮的运转速度和运行状况。

积极心态影响下的动机会加速车轮的运转，从而加速经理的成功；反之，消极心态影响下的动机则不但对经理的成长不利，反而可能起到很大的破坏作用。

所以你必须正确认识积极动机对成功的激励性作用，不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景

2.知识(Knowledge)：知识经济时代的经理首先必须具备从事那份工作的专业知识，而且应该比下属员工更为专业，职业化必须以专业化为基础和背景。

做任何一项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。

惟有不断获取专业化的知识，经理才能做到职业化，才能在激烈的竞争中得到不断得到认可，获得更多的发展机会更大发展空间。

3.技能(Skill)：技能是经理赖以开展工作必要手段。

只有知识，没有技能，也是寸步难行。试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作，没有人际交往技能，怎么与同事合作，怎么和下属建立和谐的人际关系？

技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，高度重视，不断将知识转化为技能，转化为能力。

4.行动（Action）：具备了良好的动机，专业化的知识，熟练的技能水平是不是就可以了呢？显然还不够。

高效能的经理还必须具备快速行动的能力，具备强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。

汤姆彼得斯说，“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养”。要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫不觉，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力。

5.习惯（Habit）：习惯决定命运，这句话一点都不夸张。良好的习惯给人好的印象和感觉，能在很大程度上帮助你成功。

职业化的人才必须具备良好的习惯，无论是生活还是工作，都要时刻注意自己的习惯，改掉曾经的不好的习惯，养成职业化的行为习惯，使你的一举一动都体现出你职业的风采。

关于成功者应具备的习惯，柯维先生在《高效能人士的七个习惯》有非常精彩、非常深入的论述，经理不妨拿来一读，相信收获一定不匪。

以上简单描述了一些常用的工作准则，不够深入，还需要我们继续在工作当中不断地加以强化，更加熟练地加以运用，使之成为帮助我们获取高绩效的有效工具。

据计算机世界网

第三十一则：危机中的企业平衡

非典”的爆发正在给长期稳定快速增长的中国经济带来突如其来的冲击。

如何在突发的灾害面前兼顾多个利益主体和实现多个目标，是对组织应变能力的考验，而应变能力来自机制保证。

家里被盗，于是思量“亡羊补牢”的办法。一是自己看家，这样最牢靠（心里感觉是这样的）；二是雇一个人，养一条狗替你看家；还有一个办法可能是安装一套电子保护系统。如果在社会动荡的非常时期，我会选择第一种；但从长期看，我只能选择第二种或者第二种与第三种的组合，因为我不能怕丢东西就呆在家里什么都不做了。

“非典”的爆发正在给长期稳定快速增长的中国经济带来突如其来的冲击。整个社会积极应对，但“调动所有社会资源，集中力量做好一件事”不可能持续太久－－无论这件事有多重要。因此，当“非典”疫情得到一定程度的有效抑制之后，“尽量把经济损失降到最低”就被提到议事日程上来了。“非典”的确是一场对经济产生重大影响的危机，但它并非经济危机。因此，必须尽量维护正常的经济和生活秩序。但要在“抗击非典”和“维持经济增长”两个战场同时取得胜利也绝非易事。最主要的原因是“非典”与洪水、地震不同，“非典”的灾害不是一次性的，而是持续的。它对经济的影响也不是简单的“减法”，而是一个复杂得多的函数关系，是非线形的，而且是在我们的经验之外的。因此，如何妥善应对是一个“复杂系统应对不确定的外来冲击”的问题。而且，还需要注意的是，类似“非典”这样的突发灾害也许“空前”，但绝非“绝后”。因此，建立完善的危机处理机制已经成为实现国家长治久安的重大课题。从这次“非典”疫情就已经感觉到：人的生命和健康受到威胁就是最大的政治问题，也是最大的经济问题。

国家需要建立怎样的危机处理机制应该是一个重大的“软科学”研究课题。笼统地说，机制应该包括规则、程序、组织和手段。其中规则和程序正在完善之中，包括法律的健全和危机预案的安排。在组织方面，已经有人提议成立国家危机管理委员会。事实上，在这个组织的体系中不光包括政府。很多社区和乡村一级的神经末民需要发挥作用（但要注意有时他们的行动过于激烈）。另外还有一个可以发挥重要作用的“非政府组织”在这场危机中却表现得相当薄弱。在手段上也需要改进。比如，如果北京建立一个非常完善的卫生信息系统，就可以随时监测各个医院门诊的病例统计，迅速判断出是否有某类疾病异常增多，而不会出现流得性疾病已经持续一个月，但由于“医院分不同部门管理，所以无法对发病人数作出准确统计”的怪事。

事实上，这种突发的灾害也是对企业应变能力的考验。今天的企业大多数已经是以追逐经济利益为主要目标的“经济动物”，它们有自己的独立的价值判断；另一方面，企业的生存和发展又极大地依赖于社会和经济环境，特别是大企业。他们要维持自己的长期发展，必须在股东、员工和客户利益之间作出很好的平衡，同时还要处理好与政府以及社会的关系。这也需要掌握“平衡术”。

在“非典”时期，企业做好怎样的应对呢？记者在非常时期仍然通过各种方式采访了大量的企业，并且与北京零点指标信息咨询公司合作，在北京、上海和广东就外商投资企业对于中国市场和投资信心做了调查。相信对于企业在非常时期的应对之术的分析是有借鉴意义的。

第三十二则：洗脑与企业文化

洗脑企业天天教育员工，却不知建立双赢的企业文化的要义是教育雇主，教育上司。

企业文化是一个很难写的题目，因为几乎每个爱想点事的人都各有一套关于企业文化的理论，要想写得让大家看了觉得有道理，放弃自己原先的理论，不是一件容易的事。

先来看企业文化的教科书定义。MIT的施恩（Eegar Schein）1992年的《组织文化和领导力》一书迄今为止是这个话题的权威：文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设（Basic assumptions）。这些预设在实践中卓有成效，所以被认为是正确的，被当作解决问题时正确的感知 、思考和感觉（Perceive, think and feel）的方式教给新成员。他还有一个著名的说明文化的三个层次的睡莲模型(Waterlily model)——水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。简而言之，企业文化是基于预设的价值观，这些价值观产生制度，约束行为。

企业需要文化的根本原因在于，各种理性控制制度很昂贵，而且永远无法百分之百地涵盖员工的工作行为，在知识密集型企业尤其如此。所以需要企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。

施恩定义的企业文化要解决两个问题，一个是适应环境，一个是内部团结。与此相关，文化约束人的行为也有两个维度，一个是技术性的维度，解决的是怎么去做、怎样做才对的能力问题（Capability）；第二个是社会性的维度，解决的是愿不愿意做的主观能动性的问题（Motivation）。前者与企业所处的行业和企业的战略密切相关，例如，谨慎在银行业是美德，而在高科技行业可能就更需要勇于冒险创新，有时宁可犯一些错误；快餐店需要按照培训指南招呼客人和建议菜单，高级餐馆这样机械地应对客人可能就不太妥当，等等。

企业文化的技术性维度虽然重要，总归是有规律可循的，经过一段时间的实践就能总结出来。企业文化问题的重心和难点往往在其社会性维度：解决员工的积极性和主观能动性的问题。情绪高涨、热忱主动的员工和“60分万岁”，想尽一切办法保持最低努力程度的员工对公司业绩的影响区别之大，怎么强调都不过分。有人举一个银行接线小姐的例子。首先客户来了一个电话询问当日汇率，小姐热心地、不厌其烦地解答，然后问：我们银行有换汇业务，先生需不需要换汇？将电话转到换汇部门，于是该银行得到一笔换汇的业务；换完汇小姐又问，先生需不需要投资？将电话转到投资部门，于是该银行又得到一大笔投资的业务。接线小姐在很多公司都是最低层的工作，尚能这样影响公司业绩，遑论其余。

大家都知道，有凝聚力的企业文化好（一般人说企业文化时指的就是有凝聚力的企业文化），难的是如何建立这种企业文化。中国企业搞军事化控制的多，做企业文化的少。稍微有点凝聚力的企业文化往往是洗脑的结果。新员工一进公司，满眼满耳、满天满地都是“奉献”“拼搏”“使命”“事业”“为国争光”等大词，年轻人心头一热，确实也能全心全意地干上一阵子。企业进入高速发展阶段， 这些处于“蜜月期”的年轻员工的比例很大，能掩盖很多问题。时间一长，聪明一点的员工往往就开始琢磨起来。琢磨的结果是，员工分化成几类人。一类人是看透了那些大词，慢慢理解了公司的“潜规则”，该投靠的投靠，该表现时表现，一步一步往上爬，慢慢进入核心圈子，人家吃肉他也能喝点汤；另一类人也看透了那些大词，也会随机应变，不同之处是他们“生活在别处”，时时记住自己是在为履历表工作，时机一到，该闹腾就闹腾；还有一些看透的人则有点像员工中的知识分子，活干得不赖，就是不愿意折腰事权贵，喜欢发牢骚；剩下的人则没有想得那么清楚，只是觉得各种标语、口号、运动空洞，领导喊得凶、督得紧，就多干一点，领导最近心情好，管得松，就少干一点。虽然热衷于洗脑的企业还很多，洗脑一时也颇有成效，我要提醒他们的是，千万不要低估员工对洗脑的免疫能力，不要期望在21世纪靠洗脑洗出一个世界级的企业来。

如果洗脑是权宜之计，是短线，那什么是建立好的企业文化的正途呢？斯坦福大学的博奕论大家克雷普斯（David Kreps）1990年的《企业文化和经济学理论》一文以极简洁的数学逻辑回答了这个问题，其理论之美，与现实之丝丝相扣，令人叹服。与洗脑型企业文化截然不同，这里的前提是大家都是利益最大化的经济人（所以甭给我来无私奉献那一套）。克雷普斯指出，建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。这看起来很简单的一条要求，大多数雇主为了眼前利益，却往往做不到。最简单的例子是计件工资。雇主和雇员先定了一个价，比方说，10元钱一双鞋，简单得不能再简单的一个承诺。但实际上，当雇员们付出超常的努力工作，拿的工资超过了市场平均工资到一定程度时，比方说，一般工人一个月拿1000元左右，该工厂的 工人能拿到10×200=2000元左右时，雇主会面临背叛自己承诺的极大诱惑，降低该计件工资，比方说，降到7.5元钱一双鞋，雇员一个月拿7.5×200=1500元左右。原因很简单，门口有的是排队等着拿一个月1000元工资的工人。企业的效益暂时上升了，但他付出的代价是他作为一个雇主的名声：他不再是一个可信的雇主了。雇员如果知道他不讲信用，以后碰到类似的情况就会消极怠工，少生产一些鞋子，将月收入维持在一个不让雇主后悔的水平，比方说，一开始就只生产150双鞋，拿10×150=1500元（这里的前提是工人有条件、有能力正式、非正式地组织起来）。比起雇员生产200双鞋、拿2000元的情况， 雇主和雇员双输， 该工厂的企业文化的凝聚力也不可挽回地降低了。

克雷普斯认为，这种上级面临食言的诱惑的情况其实在企业的上下级之间随时都在发生。如果员工普遍都对上级持一个食言的预期，就不能全心全意地为公司工作。企业文化的难处在于，不仅仅公司高层要恪守承诺，而且要教育公司所有的上级在面对下级的时候都恪守承诺，包括各种明言的、暗示的承诺，摒弃着眼短期利益的机会主义行为。这听起来很像我们常讲的一句老话： 重要的是教育干部。

洗脑企业天天教育员工，建立一个全面合作的双赢的企业文化的要义却是教育雇主，教育上司，这其中的黑色幽默，让人抚掌而笑， 笑中含泪。

所以，企业文化的真经就10个字：平等、尊重、信任、合作、分享。但真正念好这部真经的企业在全世界范围内都不多。自己面临诱惑能不食言，很难；让别人面临诱惑也能不食言，难上加难；让成千上万的公司经理面临诱惑时都能不食言，更是不知有多难。但也正是这“难”，才使得企业管理成为最有挑战性的、最受人尊敬的工作。

虽然一个有凝聚力的企业文化对企业业绩的作用在理论上适合于任何行业、任何战略的企业，但对不同行业、不同战略的企业，作用是不同的。一般而言，越是知识密集型行业，作用越大；越是难于直接监督控制的行业(如员工经常在外面跑的快递业)，作用越大；越是竞争激烈的行业，作用越大。在不同的战略类型中，越是注重质量、注重差异化的战略，作用越大；越是注重服务的战略，作用越大。

劳动密集型和特别易于监督控制的企业往往没有发展企业文化的动力，理由很简单，发展企业文化对雇主有可能得不偿失。企业文化意味着信任员工，主动放弃监督。“得”从两方面来，一方面免去了理性控制、监督的费用，二方面是员工基于主观能动性对生产的数量和质量的提高，这对于特别易于监督控制的企业来讲，往往非常有限。而“失”则来自不守信用的员工。哪个企业都有害群之马，这一点任何想建立一个有凝聚力的文化的企业都必须非常清楚。所以，从这个角度讲，企业文化也有教育员工的一面，虽然与教育干部相比，有个先后主次之别，但绝对也是不可缺少的要件。

第三十三则：计划不能落地谁之过？学习做执行型领导

想一下，我们每年要参加多少没有结果的会议？要制定多少没有被执行的计划？计划没有落地，该怪谁呢？是员工不得力？市场环境太艰难？还是其他部门配合得不好？做为一个部门负责人，以前这些我都抱怨过，但唯独没有指责过自己。后来，《执行――如何完成任务的学问》这本书教我慢慢明白，一个领导不能只热衷于制定所谓的“远景目标”，而把实现目标的任务交给他人。做为一个管理者，要善于跟进，要学会做执行型领导。

第三十四则：员工为什么没有把信送给加西亚

《把信送给加西亚》一书中那个送信的罗文是许多管理人员梦寐以求的员工典范，当计划没有实现时，许多管理者往往抱怨员工不能像罗文一样富于主动性、创造性。其实，计划没有落地，所暴露的正是企业的执行力问题。从这个意义上说，该向罗文学习的正是管理者自己。

在计划与结果之间，存在着一个巨大的鸿沟，管理者要善于跟进，要在两者之间架设一座桥梁，给员工执行计划创造条件。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，不要一味地指责员工，还是先想想自己对计划的实施都做了些什么。

学习做执行型领导

执行是一门学问。《执行》一书中总结了执行的三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。人员流程就是要把合适的人放到合适的岗位，做到量才适用；战略流程实际上就是一份行动方案，它是通向结果的一条路径；运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。这三个流程是彼此紧密联系在一起的：战略的制定必须考虑到企业人员的条件和运营过程中可能出现的实际情况，而对人员的选拔也应当是根据战略和运营计划的要求进行的，同时企业的运营计划也必须与它的战略目标和人力条件相结合。

但在很多情况下，企业都无法将这些流程紧密结合起来，关键就是许多管理者没有学会做执行型领导，没有以“执行”的精神去落实战略、人员、运营等各个环节的工作。

让左手知道右手在干什么

保障计划落地，以前我总是习惯于依靠严格管理。现在我明白到它更有赖于企业内部有效的流程运转。记得前些日子在看伊拉克战争的报道时，有一位军事专家说了这样一句话：“外行看战场，内行看后勤”。他说，打仗最激烈的虽然在前线，但双方拼的往往是后勤支持。弹药的补充，粮食淡水的供应以及通讯联络、伤员运送等，只有方方面面都运转起来，才有可能打胜仗。做管理也是如此，要想保证计划落地，先得保障各个部门能够协调运转：大家目标一致，步调一致，人尽其才，对各自的行动方案有着无言的默契，就如同左手知道右手在干些什么一样。而要建立这样一个有序运转的组织，需要领导者亲历亲为，以踏实的心态，建立企业的执行文化。

第三十五则：如何招到出色的销售经理

销售人才的好坏，对于企业的经营来说有着重要的影响。销售总监在进行招聘工作时，应本着积极、自信和友善的态度，明确自己的任务就是招聘、培训并开发那些适合公司要求工作机会的员工。招聘工作应注意以下几个问题：

1.招聘工作也是销售工作。不仅要把工作机会告诉别人，而且要把观念、目标、成果、未来发展机会也推销给别人，把所有推销技巧都运用到招聘工作上来。

2.让应征者觉得与你一起工作会很愉快。要关心他人，显得开朗、体贴、亲切。随时要检查自己的态度和行为，如有不当之处，立即予以校正。

3.做好准备，招聘时说话一定要果断、恳切，不要给人留下缺乏准备的印象。

4.根据企业经营的目标，订好能达成并切合实际的招聘目标。每次计划招多少人？培训多少人成为有销售能力的人？

5.要能与人交换或分享意见。随时向那些成功的销售经理虚心学习或交换心得体会。

6.以现身说法的方式来吸引别人加入工作行列。让所有跟你接触的人都知道你喜欢自己的工作。表现出你是一位成功的销售经理人，拥有十足的信心，并以自己的工作为荣耀。把自己的外表、交通工具收拾得整齐有致，事务处理得有条不紊。

7.要有正确的观点和态度。招聘是要提供给别人良好的工作机会，不要认为是恳求别人做什么，这样才能积极努力的去做。

8.分配好每天的工作时间及内容。把自己的工作时间安排妥当，不要因为招聘工作而延误了销售工作，要努力使两方面都达到最佳效果。

9.使每个适合销售工作的人都能积极、热心、充满活力地认同并从事公司的工作，让他们从自己的工作获取应有的报酬，并以这种态度、精神、获利感染别人，吸引别人。

10.不能有“来者即聘”或“先做做看再说”的想法。滥用新人是会得不偿失的，不利于自己的组织稳健地发展下去。

11.建立和健全招聘新人的做法和制度。面谈不能完全凭主观直觉的判断。

12.招聘时间多问少说。最好把工作性质及公司状况作基本介绍后，即试探对方的感觉及反应如何，以确定应聘者的意向及选择的态度。

13.避免过多的承诺。有些主管在招聘时常不自觉的承诺，如应聘后会给以何种新职位或被指派去开发某个新的区域市场。但当公司认为他表现不佳、不满意他时，必然会产生矛盾。

14.人不可貌相，有些主管太相信自己的眼光及判断能力，实际上，真是能做好业绩的人，要看其决心与实力，与外表、性别、年级、身材、打扮等因素不会有太大的关系。

15.不要任用那些只懂技术，只了解产品性能，却对销售毫无兴趣或无心学习的人来做销售。

16.不要只想任用那些自己喜欢或欣赏的人，要知道，招聘是要寻求有销售潜力的人。

第三十六则：员工招聘：招聘高校毕业生的两个误区

人才流动是人力资源管理中的一个重要部分，而每年招聘应届高校毕业生，是企业吸纳优秀人才的主要途径。企业的通常做法是先制定招聘标准，即确定所招聘的毕业生需具备某一教育水平（学历、专业）、某些方面的技能以及其他方面必备的条件，再参加毕业生见面会，通过面试的方式进行双向选择。但近几年，部分企业在制定招聘标准时，常会走入以下两个误区：

重高学历——专科生成为被企业忽视的群体

如果有人问：学历较高的员工在工作中的表现一定比学历较低的员工好吗？凭直觉，很多人会立即回答：不一定！教育程度是否就是技能的最好衡量标准，这一点至今尚无定论，而如今专科生——高校生中学历较低的群体，却深受这个尚无定论的问题困扰，使他们的就业成为一大难题。尽管他们也是国家培养出的技术人才，也同样具备聪明才智和拳拳报国之心，在工作中同样会发挥巨大作用，也将是企业中不可替代的主要力量。

要走出这个误区，企业主管或企业人力资源管理人员应明确以下几点。

学历≠能力 一个人的学历与能力并非是“＝”关系，也不一定成正比。现实生活中，一个缺乏动手能力、独立见解、竞争意识、创新能力和团队合作精神，却徒有高学历和书本知识的“书呆子”，未必适合企业的需要。

企业员工队伍的高素质“≠”高学历 企业在生产经营活动中，需要管理、科研、技术、生产、营销以及后勤服务等不同类型的员工，针对不同类型的员工，企业有不同层次、不同标准的需求，所以企业对员工的需求是多类型、多层次的，当然选择员工的标准也应实事求是，有的放矢地去制定。企业只有合理地配置高、中、初级员工，并将不同类型、不同层次的员工整合在一起，形成最佳组合，才能组成一支高素质的员工队伍，为企业创造出最佳的经济效益。

企业的最佳经济效益“≠”高学历 员工工资与其产出之间的比率越低，企业的经济效益越好，而企业为不同学历、不同类型的员工付出的薪资是有差异的。这就要求企业选择那些工资与产出比率最小的员工。

重男轻女——女生成为被企业遗弃的群体

在现实工作中，男员工一定比女员工更优秀吗？答案当然是否定的。一般来说，在企业中，受作业环境、作业方式、劳动条件和劳动强度等因素的影响，男员工会比女工更方便一些，这是客观事实，但这并不应成为企业拒绝女生的理由。企业走入这个误区，是因为忽视了以下几点。

女性受其生理特点影响而给工作带来一定程度上不便的同时，还具有思维缜密，办事细致稳妥、有韧性等优势，因此，有些如检验、分析、档案管理等岗位更适合女性。

女性较男性更能保持其职业的相对稳定性，即更忠诚于企业。这一点对劳资双方都极为有利：员工因其职业稳定而心情愉快，降低了其直接成本（因流动而直接支出的费用，如旅费，安家费等）、机会成本（放弃原来已有的利益，如资历的损失，已掌握的某些技能、技巧的失效等）、心理成本（因远离亲友及过去所熟悉的工作环境所造成的不适）；企业则尽可放心地对员工进行教育培训，从而节约了人工成本（所支付的培训费尤其是特殊培训费，以及企业重新培训新员工在一定时期里承担新员工劳动生产率低的成本）。

企业要创造最佳经济效益，除了要合理地配置不同类型、不同层次、不同级别的员工，还要科学地保持员工队伍中的男、女比例，企业的员工队伍不能是清一色的男子汉或娘子军。

由此可见，企业实事求是、客观公正地分析本企业现状与需求，制定科学可行的招聘标准，成为人力资源管理工作的重中之重。

企业依据客观科学的招聘标准，结合毕业生对知识掌握的深度与广度，自荐材料（专业、成绩、兴趣、爱好、特长等）及校方的综合评定，通过面试或采用情境模拟法和行为模拟法（如无领导小组讨论，公文框、工作样本、角色扮演，小组互动测验等技术），以及心理测试法，对应聘者进行综合素质测评；同时向应聘者发出真实的信息，如：提供真实的企业现状与前景、有关未来工作的岗位描述与个人职业发展计划、薪资待遇、绩效评价与激励机制、培训与晋升机会、企业文化等。通过这种招聘方式，相信企业一定会选择出更适合本企业的员工，毕业生也可以获得一个充分施展才华的平台。

第三十七则：利润分享：企业走向成功完全攻略

最近，长虹电器股份有限公司的子公司长虹网络公司拿到了伊拉克战后重建一笔大订单，向伊拉克“现款现货”销售100万台“机顶盒”数字电视接收机，交易额高达4亿元。长虹能够在东芝、松下、索尼、三星、飞利浦等跨国公司共同角逐下胜出，除了质优价廉外，中东伙伴的帮忙起了决定性作用。原来长虹并没有直接进入伊拉克市场，而是在其周边国家建立了一个庞大的销售网络，通过中东客商曲线参与伊拉克重建。长虹的成功启示人们，做企业要有分享利润的意识，从而实现合作双赢,是企业在非常时期亦能占领市场，走向成功的全攻略。

业内人士指出，分享利润并不是把利润拱手送人，它实际上是在分享中借势。对现代企业来说，竞争日趋激烈，对手越来越复杂，有国内的竞争，有国际上的竞争，还有来自各种经济联合体的竞争，如果不能借势，单靠一个企业的能力，孤军奋战，是经不起各路对手的打击的。分享利润的做法实际上是合作双赢。正如长虹网络公司负责人所说，中东商人熟悉伊拉克的国内环境和市场需求，有成熟的供应渠道，易于与当地人沟通。但是中东国家生产制造能力弱，而这恰恰是中国企业的优势。长虹的生产能力和中东销售渠道整合之后，就足以对抗那些虽然实力强大但单兵作战的跨国企业。

相反，如果不具备合作双赢的意识，处处想独享利润，就要处处营造自己的网络，从而造成投资分散，最后瓦解自己的综合竞争力。在国内的流通渠道，已出现个别企业想独霸上下游利润的扩张举动。如零售商苏宁正往生产领域渗透；生产商格力等正在建自己的分销网络。对于这种现象，美国一位专家明确指出，根据国际经验，这种纵向渗透一般都难以获得成功。早在20世纪70年代至80年代，欧洲有的商家曾经这样做过，但后来都没有成功。因为这样做分散了自己的竞争优势，削弱了自己的主业。

因此，企业要学会与上下游合作，共同分享利润。对上，要与供应商从“同谋共事”出发建立合作关系，一方面要对其供应的产品或原材料的质量严格把关，另一方面也要尽可能地给供应商以帮助，并将节约成本创造出的利润转让给供应商，在实现顾客满意的同时达到与供应商的双赢。英国著名企业马狮百货与供应商的合作关系长的达到百年，短的也有三十多年。在这种稳定的合作中，马狮百货才得以百年不倒。时下，要在与经销商共享经营网络的同时，将部分利润拿出来与之共享。实际上，经销商也不是白拿你的利润，他可以帮助你减少销售人员，降低了企业的经营费用；提高了资金周转率，减少自产自销可能产生的呆账、坏账，降低经营风险。同时经销商的经营网络还会帮助你在最短的时间内将产品打入到更广的市场中去,而不必等产品的生命周期结束才到达终端市场。长虹的机顶盒是数字电视上的配套产品，买主并不好找，但是因为有中东朋友的帮忙，他们在伊拉重建一开始就拿到了4个亿的订单，这不能不发人深思。

第三十八则：不要试图永远留住人才

一家大型钢铁企业为对一项重点技术进行攻关，从厂里的技术人员中选择了两位年轻人送到德国学习，前前后后花了近百万元。回来后，企业又投入巨资购买设备，为这两位技术骨干创造条件开发新项目。项目取得了初步成果后，这两位人才却被竞争对手挖去搞相同的项目，该厂刚刚开展的项目反倒因人才接不上不得不停了下来。

点评：企业人才流失，一方面说明企业自身可能存在着这样那样的问题，比如企业的激励机制不健全等，另一方面也是社会利益调整、分化的结果。在开放的社会里，任何一个企业都不可能把人才长久地留住，而且从整个社会进步的角度说，一个健全的人才市场就是要通过人才的充分流动实现资源最佳配置。在这种情况下，企业固然要通过进一步改变经营机制，努力形成一种能适应市场需要的用人机制、激励机制，也要明白在人才竞争的时代不要试图永远留住人才。

第三十九则：把管理浓缩到一页纸上

“一项目标以及达到它的标准，在250个字内便足以表述。”

——《一分钟经理及实践》

“如果你能够把战略中的要素清晰地定义出来，那么，即使最复杂的战略也可以用一页纸的篇幅完整地表达出来。”

——《执行：如何完成任务的学问》

“谁会有时间去阅读一大堆记不住的、乏味的战略规划书呢？你必须将你的战略思想压缩成只有一页纸长短的、有力的、实用的、可张贴的以及令人难忘的文字说明。”

——《掌握洛克菲勒的习惯》

一年多来，在我阅读过的管理类书籍中，很多作者都对“一页纸管理”大为提倡。起初我只是看看了事，不太相信，因为管理中需要处理的问题很多，不要说一页纸就是一打纸也难以说清楚。但当我在处理一些问题时尝试着进行“一页纸管理”后，我对它却笃信不疑了，而且还萌生出一种冲动，想要把它介绍给和我一样陷入烦杂的管理不能自拔的同事。

一页纸考核

去年年底，公司人员重新聘任结束后，我被调到一个新的部门，我面临的第一项任务就是规划部门新一年的考核方案。这是一个十分复杂却又不得不面对的问题。我粗略一想就想到了许多考核点，怎么可能在一页纸上表述清楚呢？但我决定试试。由于我对这个部门各个岗位的工作了解得不深不透，为避免考核方案挂万漏一，我分别召集各个岗位的所有员工，让大家在两页纸上分别写出自认为应该奖励和处罚的情况，我把每个员工写的意见都张贴在一张黑板上，然后我和大家一起逐条分析，合理的保留，相同的合并，分析完后，我惊讶地发现，十几页纸的意见归纳完后竟然只有短短的四五条。加上每条的注解和说明每个岗位的考核方案都不到500字。这样的考核方案便于张贴，很容易就能让员工记住。

一页纸任务书

在很多企业里，当领导布置一项工作时，员工自己理解的工作目标和工作标准十有八九与上司想的不一样。为了解决这个问题，对一些重大工作特别是需要和外部门配合的工作，我都会给所有参与的员工下发一份工作任务书。受“一页纸管理”的启发，这份任务书我通常要让员工在一分钟内就能阅读完毕而且还要容易记住。在任务书中我除了明确写出任务完成的时间以及要求外，更重要的是我还会用表格明确列出各阶段工作进程，以及各位员工在各阶段要完成的具体工作。

一页纸任务书可以让大家对要达到的目标和要求的理解基本统一，而且还可以知道与之配合的人每个时间段都在干些什么，这样所有参与的员工都会有条不紊地按计划进行自己的工作。领导需要做的协调工作也变得简单多了。

经过半年来的实践，我对“一页纸管理”还总结出了一条心得，就是不要来来回回修改你的一页纸文件。因为最重要的不是你使用的词汇多么准确漂亮，而是要在一页纸上说明你的计划和想法。无论它的用词多么不当，都无关紧要，只要它能每天帮助你的工作顺利进行就足够了。

第四十则：新生代企业家的理想与最低目标

关于企业家

英文“Entrepreneur”在中文里被翻译成“企业家”。但是，通常我们所说的“家”，譬如“科学家”、“艺术家”、“作家”等等都是指那些在其所从事的领域里有独特创新的人。否则也只能叫做“科学工作者”、“演员”、“作者”。把所有企业的最高层管理者都称为“企业家”实在是对大多数企业管理者的“抬举”，但没有其他合适的称呼，叫“企业管理人”又觉得怪怪的，所以也只好这么叫下去。

我曾经参加过一个“中国新生代民营企业家论坛”，众多企业界的骄子与会。会上对所谓“新生代企业家”给出了一个定义，大致有三条：一是改革开放以后创业起家，年龄在40岁左右；二是本人对企业有投资；三是现在仍然还主导着这个企业。对于第二条，我本人和不少与会者都有些异议，认为企业家未必一定是企业的拥有者或部分拥有者。即便是打工者，如果他是企业的第一把手也应该算进去。这一点小小的争论其实并不重要，重要的是在我们国家，这个所谓的“新生代企业家”群体已经崛起。

另外一个更大的群体是经理人。大而化之，企业家也属于经理人的范畴。但是和一般经理人的最大区别是，企业家是整个企业的领导者，不管这个企业是大是小。他是向董事会或者股东们负责，而不是向更高层的经理负责。

关于理想

这一代企业家的一个明显特点是年轻、有朝气和理想远大。实际上，在很大程度上是一种理想或者一种信念支撑着这些企业家们每天忘我地工作。他们中的很多人已经有了充分的个人积累，挣钱不是他们的主要目的。他们中的许多人完全可以走进政界，成为处长、局长甚至更高的位置，但是当官也不是他们的目标。经常听到的一句话是：“想做点事儿。”

看起来轻描淡写的一句话，其实包容了太多的内涵。

理想之一：打造业内“旗舰” 市场经济的不断深化为中国企业发展创造了良好的环境。要想在更高层次上参与国际竞争，首先要在国内“领头”。由此，联想、海尔就成了众多企业实现理想的第一个目标。不知从何时起，“旗舰”这个词时兴起来，企业家们瞄准了那个位置，努力使自己的企业在短时间内迅速成长壮大，以夺得带头的黄色“领骑衫”。应该说，这个理想是比较现实和可以实现的。但领先者只有一个，所以要超越，就必须付出比别人更多的努力，就必须有所创新。这是企业家们的基本动力之一。

理想之二：打造国际品牌 中国企业的国际竞争力仍然非常薄弱，中国仍然没有几个在国际上叫得响的品牌。对此，有理想的企业家们耿耿于怀。常常听到我们的企业家要把自己的企业建成“中国的IBM”、“中国的微软”、“中国的沃尔玛”这样的豪言壮语。这一方面反映了企业家们对那些响遍全球的著名品牌的仰慕和渴望，同时也反映出对自己还不能特立独行地创造出自己的国际品牌的一种无奈。

理想之三：振兴一个产业 “振兴软件”、“振兴IT”、“振兴……”，在企业家心里，这些呼喊不是简单的口号。产业整体的发展是企业发展的基础，如同一座宝塔，基础不牢，即便你是塔上明珠也不会长久。家电产业的发展就证明了这一点。同时，产业的发展又是靠业内所有企业的共同努力才能达到。这就是企业家们的责任感所在，也是他们的理想所在。

企业家的最低目标

然而，企业不是靠理想生存的。市场也不相信豪言壮语。理想和现实的巨大差距造成了这一代企业家注定要背负比前一代企业家和后一代企业家更加沉重的责任，付出更加巨大的努力甚至是“牺牲”。在我们赞赏企业家们的远大理想和献身精神的同时，更应该对他们每一天艰苦的日常工作表示敬意。毕竟，长城是靠一块砖、一块砖地建成的。

企业家应该有一个“最低目标”，那就是建造一个健康的企业。所谓健康的企业，我个人的看法是应该有以下几个特征：健康的财务，健康的团队，健康的市场，健康的关系和健康的文化。

健康的财务是保证企业健康发展的基础；健康的团队是指管理团队必须目标一致、精诚团结、能够克服一切困难、不断成长；健康的市场是指企业在跟踪市场、占领市场、开发市场、引导市场的过程中为企业自身创造出足以使企业生存、发展、壮大的市场空间；健康的关系是指企业与股东、合作伙伴、客户、政府、媒体等方面要保持良好的关系；最后，企业还应该拥有健康、积极向上的企业文化。

企业家的理想和这些“最低目标”之间的关系就如同孩子的培养，他长大以后的理想可以是科学家、艺术家、企业家，但是首先的前提是他要有健康的身心，有必需的磨练，也就是说有实现理想的基础。只有这样才能在复杂的社会或市场环境中健康迅速地成长，最终达到目标。

第四十一则：非常时期的招聘和求职

非常时期招聘会喊停，可招聘、求职的需求依然存在。到哪里去找工作？上周市场版推出了“求职宝典”，告诉大家可以浏览招聘求职类报刊、登陆招聘网站或求助中介猎头等，那么，“宝典”告诉你的那些渠道是不是有充足的招聘信息量？运用“宝典”能找到工作吗？本周，记者分头做了一些实地、实际调查。调查的结果是：报章网络的招聘信息量充足，近期重点招聘行业、招聘岗位集中。但还发现，“宝典”里应该加一条——到固定市场的户外信息长廊去走一走，那儿的招聘信息不亚于一场大型招聘会。求职者与用工单位只要方法得当，就能实现安全求职、安全招聘的愿望。

记者日前到中国上海人才市场中山西路分部采访发现，“招聘会”换了个形式：从嘈杂的集市摊位型变成了静悄悄的信息长廊——用工单位的用人需求被制作成信息牌，挂在了室外露天的甬道上。

与以往的招聘会相比，求职者不用等候每周的那么一天，而是在任何时候都能在空气流通的环境里，浏览到各家用工单位的信息，只是少了与用工单位直接面对面的交流罢了。这种方式的最大好处是既能满足求职者与用工单位的需求，又能满足非常时期对人流、集会控制的要求，保证求职双方的身体健康。

规模：不亚于大型招聘会

为了严防“非典”传入和散播，保障招聘单位人员和求职者健康，市人事局日前对各类常设和非常设性的人才招聘会紧急喊停。但细心人会发现，在固定市场招贴的人才招聘信息并不属禁止之列，因此，到固定市场的信息栏上找工作，不失为“非典”时期的求职策略。记者在中山西路人才市场发现，原先招聘大厅的信息栏已经“挪”到了大楼一侧的空地上。尽管没有用人单位设摊，但其信息量并不亚于平时一场较大规模的招聘会。据粗略统计，贴出信息的用人单位超过160家，岗位900多个，行业主要有制造、纺织、生物、广告、贸易、IT等，岗位涉及市场营销、行政、软件工程师、电子电气工程师等。为方便求职者找工作，人才市场还贴出告示，求职者周一至周日每天都可以来此地查阅招聘信息，求职者如发现合适的职位，可以将个人信息委托门口保安人员交到相应的服务窗口。

大公司：需求不减

东方希望集团董事长刘永行日前表示，总部由成都迁至上海，其中一个主要原因是考虑到上海地区的人才优势。随着集团的不断发展，需要各行各业精兵强将的加入，集团也会提供一个广阔的舞台让每一个优秀的员工施展自己的才华。记者在东方希望集团的招聘信息栏上看到了总工程师、土建结构工程师、预测工程师、机电工程师、售后服务、销售员、审计、会计、机修电工等多种岗位的需求，这或许是对刘永行那番话的最好注解吧。德力西集团是以输配电气为主业的大型工业企业，企业综合实力跃居全国民营企业500强第五位，在招聘信息栏上，同样推出了许多岗位，如企业管理、法律顾问、质量控制、财务管理、审计、区域经理、电子工程师、平面设计等，让求职者心动。很多人都在该公司招聘信息前，认真地记录着招聘条件和联系方式。记者从德力西集团有关部门了解到，这样的招聘效果不错，这两天接到的履历也并非稀稀拉拉，其中不乏优秀的人才。除上述两家著名民营企业外，记者在现场还发现了法雷奥、灿坤等在业界颇有人缘的名字；一些国企也不示弱，以上海电信为例，此次招聘出手阔绰，一下子拿出40个岗位，包括项目管理经理、大客户经理、高级客户经理、技术研发、业务研发等。至于招聘原因，该公司简单归纳为“业务发展需要”。看来，各家企业并不因为“非典”而减少对用人的需求。这背后所表明的，是企业相信在国家强有力的措施之下，一定能够克服“非典”，企业在严加防范的同时，集中精力搞经济建设，因而需要大批人才来加盟。

中小企业：生意还要做

中小企业在“抗非典时期”的人才招聘中扮演着不可忽略的重要角色。据记者在现场观察，160多家用人单位中，超过2／3由中小企业来“撑台面”。这些企业以生产制造、IT、通讯、生物医药、科技、服装的居多。从各家需求来看，以大专或本科以上、具有一定工作经验的初中级人才为主，与平常并没有太大差别。从推出的岗位来看，秘书、行政助理、经理助理、助理工程师等需求也不少，但希望有人来做“市场营销”的想法频繁出现在各家企业的招聘广告上。各家企业对此职位所用的名称不同，有的是招聘销售工程师，有的需要营销主管，还有的是聘请业务代表，但各家企业的核心理念如出一辙：在防治“非典”的日子里，企业还要发展，生意还要继续，在做好安全防护的前提下，把产品或者服务推销出去，依然是重要的原则。

友情提醒：1、如果你是外地求职者，特别是来自疫区，为了你和他人的安全，建议你暂时不要来沪求职；2、如果你是本地求职者或者在“非典”发生前已经来沪的求职者，到固定市场查询招聘信息时，以下预防“非典”的措施不要忽略：A、查询信息时，最好带上口罩；B、尽可能避开人流高峰；C、尽量与周围人保持2米的距离；D、不要用手去触碰广告栏上的招聘信息；E、回家或者回办公室后，别忘了洗手。

记者翻阅了本周上海主要求职类平面媒体的招聘信息，也通过登陆一些主打招聘网站查询，发现通过这些媒介发布招聘信息的单位还真不少，一些行业人才需求上涨势头有增无减。下面是记者查阅《人才市场报》、21世纪人才网、China91网站、中华英才网等平面和网络媒体后，对近期的一些重点招聘行业和岗位做的简单分析。房地产建筑行业房地产建筑行业实为最近一段时期人才招聘的“大户”，无论是招聘网站还是平面媒体，它都是出现频率最多的行业之一。由于需求旺盛，本报电子版China91网站还特别开通了“建筑房产人才招聘专区”。在专区内记者发现，从4月底至今，短短半个月时间里，发布招聘信息的企业已经有上百家，招聘职位数达700余个。从建筑设计、房间装饰、物业管理到房产销售、房产咨询，各个专业领域需求量不相上下。其中，销售人员、生产运营及工程人员、市场／公关／广告、设计人员等需求量位列前几位。业内人士分析，造成房地产人才需求旺盛的原因一方面是因为2003年上海房地产业继续升温，房地产销售势头良好，从而带动了人才需求的上升，且“非典”至今并未对申城房产市场产生大规模冲击；另一方面也是因为目前房产行业人才流动频率相对比较高，高素质人才缺乏加上很多房地产企业缺乏对员工长期、有计划的培训，致使优秀人才缺乏归属感，跳槽越来越多。生物医药行业也许是沾染了最近股市中生物医药板块“一枝独秀”的好运气，生物医药企业的招聘量有增无减。虽然并非所有的企业都在直接进行与SARS有关的研究与攻关，但据记者所知，不少企业都在充分发挥自身生产、技术、科研的原有优势，从各个角度为抗击SARS而努力。这也许是该行业人才需求升温的原因之一吧。但记者同时发现，通过平面媒体、网络两种方式招聘的人员以销售、市场、行政或者一般技术人员比较多，很少是高层次的尖端研发人员。汽车行业2003年上海国际汽车展落下帷幕不久，汽车行业的人才需求随之步入“牛市”。据中华英才网2003年3月最新的“英才就业指数”，今年三月份汽车制造及配件行业职位发布数比2月上涨了98％，并且远远高出了2002年全年的汽车人才需求最高点。其中，销售和业务拓展及技术研发首当其冲，需求量最大，此外，汽车行业对后勤采购仓储物流人才需求量也很大。即便是在“非常时期”，记者看到各大招聘网站和媒体上与汽车相关的销售、研发、市场拓展、装饰等各类人才招聘仍然进行当中。除了上述三个行业之外，电子电气、计算机信息技术、物流等行业的人才需求均继续保持了一贯的招聘“大户”地位。据记者收集的信息，销售工程师、技术工程师、技术支持等职位的需求量相对较大。

因此，从上述行业在“非常时期”招聘依然火热的情形来看，这段时间求职者还是会有不少好机会的。

警惕职位垄断

垄断无处不在，管理中职位的垄断就是一个值得警惕的现象。

如果经常和销售人员打交道，你可能听到这样的抱怨：“在公司里办事比在外面还要难，公司里人难求，脸难看，事难办，要想痛痛快快地办件事情实在是太难了。”

你听到过这样的抱怨吗？只有销售员才有这样的抱怨吗？恐怕很多人都会听到这样的抱怨，很多人都会亲历这样的难受时刻，只是感受的程度各不相同而已。

那么，为什么工作招致了这么多人的抱怨，让这么多的人感到了不愉快？

总结原因，每个人都可以归纳出许多，诸如程序烦琐、人浮于事、推委扯皮、管理混乱、效率低下等等，每个人都能说出很多，每个人都有不同的抱怨。

但是，有一种情况却经常被许多人甚至被管理层忽视，就是职位垄断的问题，这甚至可以成为这种现象的症结所在。

所谓职位职位垄断，是指一个职位由一个员工长期从事，该员工掌握着该职位的全部资源和信息，无论是内部的组织还是外部的协调都由该员工一个人负责，任何人包括该员工的主管经理都无法在他的工作上插手，就算插手也解决不了问题。

换句话说，这个职位的工作必须这个员工处理，而且这种员工很难说话，对于他管辖范围内的工作别人无权插手，即使他的领导过问也经常无济于事。

这个人往往是公司的元老级员工，最起码也是为公司贡献多年的老资格，没有人敢于和这种人的意见相左，即使他错了，也没有人敢于提出相反的意见。

这种现象不仅存在，而且在有些企业里比较严重，处理不好这将是困扰经理的一个难题。

张主任就是这样一个人，一个职位的垄断者。

张主任是一家中小型企业的办公室主任，由于公司员工不过百人，办公室部只设置了一个主任岗位，因此他既是办公室的主任又是员工。

也就是说，凡涉及到公司办公室的问题都由张主任一个人说了算，没有张主任的同意，任何事情都要继续等待或者停办。

张主任在这个岗位上已经干了5年多了，在这个刚刚成立不到八年的公司里，他已经算是老员工了，而且他一直深得顶头上司的赏识，位子坐的比较稳。

张主任不但工作上是个忙人，家里的事情也不算少，经常请假不在公司。他一请假不要紧，公司里办事需要公章的人可着急了，有时公司不得不派车去把他请回来。为了一个公章，要让办事人员着急上火老半天，动用几个部门的领导协调，既麻烦又影响心情。

另外，张主任的脾气越来越不好，动不动就对公司的员工发脾气。员工找他办事情要看他的心情，心情好可以，公事公办，心情不好，他可不管你是谁，一律免谈，简单地一句话就能把你准备好的好多话都给顶了回去。

公司的员工还真拿他没有办法，人家是主任，公司的元老，和上司关系又搞得好，说不给办也只能拿他没有办法，要么等待，要么委托其他人，公事成了私事。

在张主任这里，公司私办似乎成了应该的事情。

张主任实际上就是一个职位的垄断者，他一个人垄断了公司所有与办公室工作相关的所有事情。任何此类工作都必须经他的手，否则，工作将无法顺利开展。

张主任的这种作为已经给公司的环境和氛围造成了伤害，如果不能及时地加以解决，这种坏的影响将在更大的范围更深的程度上给公司造成不良的影响。

通常，垄断一个职位的人也被称为顶梁柱，这种人深受公司领导赏识，被赋予很大的权限，承担较多的责任，获得比别人更为优厚的报酬。

顶梁柱能干，办事让人放心，可以在一个领域独当一面。但是，当顶梁柱做到一定程度的时候，很多麻烦的事情可能比工作本身好要多。

这种人就像劳伦斯彼得说的一样，当一个员工胜任工作超出了公司的要求，其行为就可能凌驾于公司的行为标准之上，成为超胜任员工，这种超胜任的员工与超不胜任的员工一样都将被组织淘汰。

为什么要让一个员工呆在一个职位上成为超胜任者？为什么在该员工成为超胜任者前不做好继任者计划？不安排继任者逐步接替他的工作，让该员工垄断这个职位时间这么长？

这些都是值得管理层深思的问题。

淘汰顶梁柱不仅淘汰了一个原本优秀的人才，更丢掉了重要职位上的知识资源，如果公司不能在顶梁柱还在职的时候采取必要的措施留住他的知识，培养继任员工，那么损失将是必然的结果。

诚然，为了节约人工成本，提高单位人工的劳动生产率，现代化的公司可能不愿意在一个职位上安置太多的人，在他们看来，那样的浪费是可耻的。他们更愿意公司因人员精简、效率高而被人传诵。

他们提倡一个萝卜一个坑的用人哲学，如果可能的话，他们喜欢自己的员工能成为多面手，一专多能，最好一个人能同时做好几个职位的工作。

我们不能否认这种用人哲学的好处，的确，它能使公司的管理逐渐向扁平化过度，理顺公司的流程，增加管理的幅度，强化员工的责任意识，丰富员工的工作，这些都是这种用人哲学的好处。

但是，我们也应看到它的不足之处。

它的最为明显的不足就在于它容易使让员工产生懈怠。长时间从事同一份工作，司职同一个职位，工作的重复性和熟练程度容易使员工感到满足，自我感觉良好。当员工完全能够驾御工作的时候，员工的绩效水平实际上开始下降，官僚做派开始养成，开始变得不容易说话，不容易打交道。

一个职位完全由一个人掌管也容易造成职位对员工的依赖，使得职位离开员工就不行，一旦员工不在职位或者休息度假的时候，工作的顺利接续将是一件非常麻烦的事情。

另外，一旦这种关键职位的关键员工突然离职，其所带来的影响将是公司难以应对的。

针对职位垄断所带来的不良后果，经理有必要采取有针对性的措施，使职位的管理更加合理化效率化。

这里，职位渗透将是一种有效的解决之道。

所谓职位渗透即是经理应对员工的职位晋升路线图和职位关联路线图做出有效的规划，在职位与职位之间建立起必要的联系，形成职位与职位之间的交叉渗透，构建员工之间的绩效合作伙伴关系和职位之间的管理链。

通过建立职位之间的关联关系建立员工之间的合作伙伴关系，增加员工的工作职责，加大员工的交际范围，让员工在工作不断获得更大的体验，实现员工之间的均衡发展，使晋升顺其自然。

这项工作主要有如下几个步骤：

第一步，对组织的职位进行全面的分析和理顺，找出职位与职位之间的关联，通过职位说明书使之联系起来，规划出职位的晋升路线图和职位之间的工作流程图，便于组织对职位的管理，便于组织因岗设人而非因人设岗，使员工与岗位相契合。

第二步，对每名员工的职位晋升进行规划，把该员工的晋升路线及工作标准告诉员工，让员工做到心中有数，确定未来努力的方向。这样做有利于员工之间交流工作，可能你不用告诉员工该怎么做，他们自己都会根据晋升路线图去积极获取上一个职位的信息，主动与上一个职位的员工搞好关系，为晋升到那个职位而做好各种准备。

第三步，做好继任者计划，构建员工之间的绩效合作伙伴关系，鼓励两个相关职位的员工互相合作，互相帮助，尤其是要确立上一个职位对下一个职位的培养责任，将这种责任确立下来，将培养员工的责任融入到日常的工作当中，强调合作提高绩效的意识，使绩效合作伙伴关系得到稳固和发展。

这样，一个方面使更多的员工参与重要职位的工作，化解了顶梁柱独揽大权的危机，便于继任者顺利交接工作并能迅速上手，另一个方面也便于员工提前做好晋升的准备，使得职位晋升变得顺其自然。

打破职位的垄断，实施职位渗透是一件较为细致的技术工作，搀杂了许多人为和主观的因素，还有许多技术性的细节和技巧有待进一步地挖掘，不是一朝一夕就可以解决的问题，它需要经理在实际工作中仔细观察，认真对待，在管理的过程中不断地完善和提高。

职位是工作流程服务的，不应成为某些人的私有，经理警惕职位垄断的问题，对此做出深入思考并想办法加以解决，还员工一个流畅的工作的流程和舒心的工作氛围。

第四十二则：“职业经理人”的尴尬与“事业经理人”的幻象

心酸的浪漫

职业经理人在中国的出现和发展，至今也不过10年时间。除了IT业内一些很成熟的外企和为数极少的民营企业外，我们目睹了太多职业经理人“心酸的浪漫”：从吴士宏离开TCL到李汉生离职北大方正；从陆强华先后脱离创维集团和高路华到姚吉庆辞去华帝集团总经理职务……，这些无不例外地反映出当下中国职业经理人的尴尬处境，以至有人认为，从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已成为国内职业经理人必须面对的三部曲。

有鉴于此，婷美集团董事长周枫才想通过“理念颠覆”的方式来一场职业经理人的“革命”，重新反思和探索职业经理人在中国的出路。

换汤不换药

周枫首次提出了“事业经理人”概念，它有两层含义：一是企业经理人成为企业事业的“经理人”；二是企业经理人把发展企业的事业当作自己人生的一项长期事业。如此提法的理由是职业经理人过分强调了“市场交易”和“雇佣军”色彩，并希望以“事业”约束经理人的跳槽冲动，从而解决企业与管理人“两张皮”的内在矛盾，并实现“志同道合”，维持企业的可持续发展。

应该承认，周枫对眼下中国职业经理人境况的评价切中要害，但其对事业经理人的幻象，充其量也不过是想改变现今中国职业经理人尴尬的良好愿望罢了，因为无论是企业经理人成为企业事业的经理人，还是企业经理人把发展集团的事业当作自己人生的一项长期的事业，这两点本身就是对职业经理人基本素养最起码的诠释。因而，所谓的事业经理人理念，本质上仍然是职业经理人，换汤不换药而已。那么，在此基础上，如果没有切实有效的制度约束，所谓的事业约束恐怕没有任何实际的意义。

做实职业经理人

我们知道，现代市场经济的发展，需要有与其相应的现代公司治理结构。职业经理人制度就是构成这种治理结构的一个必不可少的环节。然而，近年来业界传来的企业所有者和经理人之间的不睦故事不得不令我们深思。

表面看来，企业所有者和经理人之间是一种委托——代理关系，是雇佣与被雇佣的关系，在信息不对称和激励不足的情况下，确实很难保证经理人在办公室里打电话究竟是在为公司的业务操劳，还是在和他的情人谈情说爱。解决这一问题的办法，就是让信息对称，让激励充足。信息对称就需要对经理人进行监督，激励充足就要给予经理人剩余索取权。在周枫看来，仅给予物质上的剩余索取权不够，还必须让经理人有一种追求事业的成就感，使所有者和经理人志同道合。但正如我们在上面所说的那样，为了实现这个目标，没有必要生硬地发明一个什么所谓的事业经理人，真正做实职业经理人就已足够。

现代人力资本产权特征理论的发展可以让企业所有者和经理人真正志同道合。人力资本是依附在经理人身上的一种资本，与经理人具有不可分割性。企业所有者和经理人之间的关系本质上是一种人力资本对货币资本的关系。职业经理人投入的人力资本也应当同投入货币资本的股东一样，拥有企业的产权。如果企业所有者能认识这一点并进行实际操作，就不怕职业经理人不把自己的职业当作自己的“事业”而努力工作了。

第四十三则：专稿：“短”人应善用

（中青在线专稿）市场竞争实质是人才的竞争，这个道理已被人们普遍认同、接受。企业在市场经济中成为决策主体，经营主体，市场竞争的主体，一种人的集合体，更应讲究求贤用人之道。不少企业家已注意“君子用人之器，各取所长”，却忽略甚至无知用人之短，甚是可惜。

报载，有位企业家深谙用人之道，他不但注重用人之长，还大胆启用人之短，诸如，爱吹毛求庇的当质检员，争强好胜的去抓生产，好出风头的去搞市场公关，斤斤计较的去管仓库等等。这样，“劣马”变作“千里马”，士气大振，齐心协力创效益，企业的生产经营由“声声慢”逐渐变为“步步高”，这不能不归功于“掌门人”的人才观。

众人拾柴火焰高。企业要生存、壮大、发展，仅凭一二位“诸葛亮”打天下毕竟势单力薄，行不通。要靠众多的“臭皮匠”调动、发挥集体的智慧和力量，形成“强将手下无弱兵”的人才优势，企业之篝火才可能熊熊燃烧、烈焰冲天。

诚然，尺有所短，寸有所长。世上无完人。企业家应具备“海纳百川，有容乃大”的胸怀，视才如金、知人善用的胆略，了解、熟悉每位员工的脾性、能力、特长、爱好，针对不同的个性、情况安排工作，使他们能迅速“对号入座”，愉快进入“角色”，从而迸出积极性，创造性，竭尽全力、心甘情愿地为企业效劳、奉献，促使企业运作良性发展，实现高效率、高效益、高收入、高科技的集约经营目标。

有诗曰：骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生材贵适用，慎无多苛求。由此可见，人之所长与所短是相对而言的，只是划分标准不同罢了。会用人，用活人，人之所短也就转化为人之所长，何为“本地姜不辣”之慨?若是戴吹毛求庇、求全责备的“茶色镜”选拔人才，那么，人才兴企只是废话!

第四十四则：内部创业：留住人才的杀手锏

小希是重庆当地某电台的一名节目主持人，在电台工作已经有四年了，而由她所主持的节目在当地也是颇有影响力，常常会有热心听众通过写信与电话的方式与她交流。但当我与她面对面聊天时，却并未感到到事业所给她带来的喜悦，反而是一脸的愁怅。

真是奇怪呀，到底出了什么问题呢？

原来，是因为电台落后的管理体制把小希的心束缚了。以录制广告为例，在电台内部录制一段广告只有五块钱的收入，而在其它一些地方，同样是几钞钟的广告，酬金却可以高达一二百元，相差居然高达几十倍。而电台的说法则是：你们已经拿了电台的工资了，所以录制广告这些事情也是份内的事情，所以要拿更高的广告费是不可能的事情。类似的事情还出现在节目制作上，以前小希刚到电台的时候，热情高涨，一心想制作出一流的节目，于是工作很拼命，凭着一股子干劲，节目从粗糙变得精致，但是工资却没有变化，用小希的话来说就是“大锅饭，干好干坏一个样”。

类似的事情还有很多，由于电台传统的管理体制，把员工的创新能力严重束缚了，企业内部的气氛变得越来越沉闷，于是我问小希：“如果电台把其中一些播出时段交给你们这些主持人承包，每年交纳一定的费用，多余的是自己的，你觉得如何？”小希立马高兴起来，“我和另外几个主持人早就在这样想了，只是电台一直没有开放这方面的政策，如果有这样的政策的话，我想对电台的促进也有很大的帮助吧。”

在现实生活中，往往是企业的成长落后于组织中个人的成长，而领导又没有那么开明，优秀的职业人眼瞅着自己经营的业务大量地为公司创造着利润，而这些利润却大部分和自己无关，不可能不面临着自己创业的诱惑。

在这样的背景下，企业内部创业体系孕育而生。

内部创业：留住人才的杀手锏

所谓内部创业，通常由具有创业企图与理想的员工发起，在组织支持与默许下，由员工与企业共同承担创业风险，并分享创业的成果。

2000年底松下启动的“Panasonic Spinup Fund”（松下创业基金，简称PSUF）就是这类内部创业的代表之一。

首先，松下电器公司一开始就拿出100亿日元资金设立松下创业基金（PSUF），明确表示用于支援松下员工的创业，而不仅仅限于员工从事与现有业务有紧密联系的事情。在此基础上，松下公司提出，在今后的3年内，将每年进行3次员工创业计划的征集活动，从资金上保证公司内部创业家的培养和支援。

而松下的这一举动也在为其赢得民心的同时赢得了更大的市场。

以前松下在影像器材这块仅仅限于销售，在推出PSUF计划之前，菅原淳之是松下公司从事室外大型影象装置业务一个能干的业务员。正因为对市场的熟悉，他对松下公司仅仅销售影象硬件设备感到不满足。

“对于设置了显示终端的用户来说，他们肯定需要能同时提供影象信息传送的服务，两者一起做无疑能获得相乘的效果。”菅原淳之说。

但是，菅原淳之当时的地位决定了他没有决策的权力，而随着宽带网的普及，为网络终端提供廉价的动画信息的环境条件寸步完善，这个市场已经开始显山露水。所以当松下公司启动PSUF之后，菅原淳之就感到创业的时机来了。从菅原淳之的身上松下公司也开始发现自己的不足，并开始着手调整自身的一些战略。

这也正是松下创办PSUF的一个目的所在，即松下公司在自身的经营中发现存在着许多的问题，如何在经济不景气中让已经被称为“沉滞呆重”的组织系统恢复活力是松下的燃眉之急。为此，把埋没在公司里的有创新精神的优秀人才发掘出来不失为一个明智之举，而且，当然不能是一个，两个，而且是大量的创新人才。通过这些优秀人才所带来的旋风式的头脑风暴，会深深的触动松下沉旧的企业风气，从而彻底的扭转松下的现状。

而公司也通过PSUF向员工透出这样一个信息：即培育具有勇于向新生事物挑战的开拓性人才，并尽可能留下他们，让他们成为下一代敢于挑起松下事业重担的精英人物。

与此同时，国内也有越来越多的知名企业开始把创建内部创业体系纳入公司发展规划中。

国内通信业巨头深圳华为，为解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化。通过相关政策提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业，比如广州市鼎兴通讯技术有限公司就是这样一家华为内部创业公司，他们承担为华公司湖南、江西市场、广东市场近1/3的工程安装调试工作。这样众多的公司的存在为华为解决了很多后顾之忧，减少了市场运作成本，双方获利。而用友软件公司，则通过内部创业中的分公司制度，将总部的优秀人才遣往全国各地，建立各地分公司，配备相关资源，给其更大的施展空间和市场潜力，从而留住优秀员工。

人才是企业的根本，是企业不竭运动的发动机，在如何留住优秀人才的各种措施方面，传统的激励体制已不能跟上人才发展的速度，唯有给他们一个更大的施展空间，才能让人才在更长的一段时间内为企业所用。

内部创业：为员工，更为战略

迈克儿.波特在其著作《竞争战略》中提到有三种战略可能使公司成为同行中的佼佼者，这三种分别是总成本领先战略、差异性战略、目标聚集性战略。

格兰仕微波炉的生产成本控制到世界第一的水平，它自然也成了业界的老大，美国管理软件巨头SAP把目标瞄准高端用户上，用所有的资源攻占这一领域，也成为了市场的领先者。更多的，则是大大小小不同的企业，提供不同的产品和服务与别人拉开距离，使公司具有差异性满足不同阶层的市场。

而这些努力开拓市场，甚至企业自己直接进入产品销售的下游资源，如美国的以生产电子元件为核心竞争力的前德州仪器公司整合进入表和计算器这些消费品领域，都可以看作是企业的前向一体化战略。而未来企业竞争的焦点，将会是聚焦在后向一体化战略上。

建立内部创业体系则是实现后向一体化战略的重要工具。

作为通信业巨头华为，除了研发之外，每年都有很多工程实施外包，虽然这样比起自己来实施更节约成本，但如果有一天因为利益冲突或者其它非可控因素而影响了工程的进度，对华为的影响是巨大的，而且现实中已经出现了这样的情况。而华为对此的解决之道就是涎生出内部创业机制，把自己的非核心业务外包给自己的内部创业公司，无论从工作连续性、成本控制、还是管理沟通上都可以省去很多担心，而华为也解决了自己的后顾之忧。

在有越来越多的人谈到内部创业体制的时候，总认为这是“替他人作嫁衣”的事情，只要薪酬得当，就能留住优秀员工。但事实是，一般企业对待优秀干部，大多都会给予高薪、高职，以及高福利，但很多优秀员工最后还是离职了，这表明只有高薪、高职以及高福利，似乎并不能满足优秀员工的心，那么还要给他们什么东西呢？

根据心理学家马斯洛的需求理论，应该只有“成就感”了。

换言之，他也想当老板。

那么企业内部可不可能出现二个或者多个老板？答案是可能的，那就是“内部创业”。从表面上看，好象是企业拿自己的资源来成全了他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业的优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以藉由制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种让可以让老板及员工双赢的管理制度。

所以，建立企业内部创业体系，解决的不光是优秀员工更高层次的欲望，企业更能通过这些内部创业企业看到自身组织的毛病，反思自己，以及能在有效的时间内探索出一条切实可行的变革之路，也正是由于不断发现问题，不断的调整修正自己的战略，企业才会有继续生存的价值。

内部创业：并非灵丹妙药

虽然建立内部创业体系拥有如节省成本、改进组织、扩大市场等诸多好处，但是真正实施起来也不会一帆风顺。

首当其冲的就是优秀员工是否真正具备创业的实力，这个实力不光是指技术，更多的是指创业心态的调整。在日本有很多大企业，制订了内部创业制度，也有员工愿意尝试，但到最后却不了了之，其原因就在于很多优秀的员工没有一个优秀的创业心态和承受力，一旦遇到挫折便失去创业热情，企业也失去了扶持热情。

其次是创业失败者的后路。

创业者怀着一腔热情走上创业之路后，却因为各种原因不能顺利进行，那么原来的企业要如何去面对和保护这些创业失败者？

最后是作为企业本身的学习能力，在知识经济时代，中小企业发展将越来越依靠员工的主动创新，内部创业不但可以延续企业发展的生命周期，同时也是企业内最具有创新成效的一项经营活动。企业要如何从这些内部创业组织中吸取精华，并有选择的消化，这也是一件值得深思的问题。

在詹姆斯.C.柯林斯与杰里.I.波勒斯的大作《基业长青》中关于评价一个公司时写道，“最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。”

是的，所有的产品、服务和伟大的构思，不论多么富有远见，多么优秀，终究会过时。但是，拥有一个杰出的组织，能在现有产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。

而内部创业体系就是缔造一个优秀组织的利器。

只要能知用和善用这把利器，那么这个企业就拥有了一个动力不竭的发动机！

我想，如果电台能有一个很好的内部创业平台，给小希这样的优秀制作人一个施展的空间，那小希的烦恼还会是烦恼吗？如果不是，那又转化成什么了呢？

第四十五则：超级CEO的接力棒

“皇帝轮流坐，明年到我家”是一句颇有阿Q精神的自勉自励的俗话。在风云诡谲的商海，CEO们面对跳槽、离职等变故都是见怪不怪，但对一个企业而言，如何将权力棒顺利交到下一位CEO手中还是要颇费心思的，稍有不慎，可能满盘皆输。

完美的CEO

对董事会和企业而言，什么样的CEO才是完美的？他既有贺伯·科勒菲尔的超凡魅力，又有安迪·格鲁夫的创新精神，既有杰克·韦尔奇不负华尔街厚望的能力，又有迈克尔·戴尔精通销售艺术的大脑，若能再加上马格丽特·怀特曼解决疑难问题的手腕，恭喜，恭喜！一个完美的CEO就诞生了！

然而，人无完人，完美的CEO不过是痴人说梦，现实的情况是，在新老CEO更替交迭时，越来越多的公司找不到合适的领导人，这样的后果是严重的，因为，一次拙劣的更换CEO的行为不仅会损害员工们的士气和公司的业绩，还将危及公司的股票价格。如果公司选中的继任者任期未满就离开，公司还要付出昂贵的解雇费，同时也给公司的声誉带来污点。然而，明知CEO换届与公司的命运是如此的休戚相关，却仍然没有几个公司能够顺利渡过这场人事变动的风暴。

作为Xerox的某届新上任的CEO，理查德·索曼在Xerox只待了一年多，1999年4月他刚成为掌舵人，2000年5月就弃位而去。而Xerox在他的短期“守望”下，市值下降了大概10亿美元。其他惊鸿一现的CEO还多得是：罗伯特·纳卡索尼于1998年成为Toys“R”Us的CEO，一年半后离职；格雷戈里·渥尔夫任Humana的CEO不到两年离职；道格拉斯·艾瓦斯特尔在1997年10月接过可口可乐的最高权力棒，在2000年被迫提前引退。

新任CEO为什么水土不服？

那么究竟是什么原因让这些新上任的CEO们水土不服呢？

沃伦·奔尼斯教授是南加利福尼亚州马歇尔商业大学领导能力学院的创立者，他认为越来越多的新CEO失败的根源是董事会挑选CEO继任者的计划太拙劣。问题的本质在于董事会如何任命继任的人。奔尼斯说“董事会热衷于对'领导能力'说三道四，却从未真正说清道明他们所谓的'领导能力'究竟是什么，另外他们对人的因素也不够关注。”

位于匹兹堡的Development Dimensions International是一家专业挑选领导的顾问公司，威廉·拜哈姆是该公司总裁兼CEO，他认为有时候，即使董事会和高级主管人员花大量时间和精力来考查候选人，最终选出来的候选CEO还是不令人满意。因为高级管理人员花过多时间为自己和下属考虑、斟酌可能的接任者的做法常常代价很高，往往会和组织内的策略脱钩，而且有官僚主义之嫌，据他估计，在某些企业中，这些精挑细选的后备军对高级职位的占有率在百分之三十左右。

有人说过企业的“企”字是“人”加上“止”，也就是说一个企业的兴衰都是始于人而止于人的，所以在更换CEO的问题上，也大都是人的因素在作怪，许多糟糕的结果可以归纳成以下五种。

第一，许多任职者不愿意放弃权力，他们不是在位置上多赖一会儿就是强行把一个能继承自己衣钵的人塞进董事会。

第二，董事会在任命新领导的时候经常选择保险系数较高的交接，候选人今后不会挑战董事会的权威。

第三，受大人物强大势力的影响，董事会往往不能详细说明或者始终坚持一套客观的挑选标准。

第四，董事会中并不都是伯乐，因此无法从下一代主管人员中辨别出最有潜力的千里马。

最后，允许那些短期效益关注者，例如象热锅上的蚂蚁般焦急的股东，由他们规定换届的时间表。在商界中常见的令人头痛的自负、集体政治和贪婪，使得更换CEO成了一件无比麻烦的事情。

当公司经营状况良好时，更换CEO的问题倾向于被看成是任职者所作所为的副产品。举个例子，艾瓦斯特尔做出一系列错误的判断后被可口可乐撤职，研究“领导能力”的专家们将他的失败归罪于他的前任罗伯特·哥依朱依塔。哥依朱依塔迷惑了主管人员致使他们草率地认同了他的选择。“董事会确实认真地考查过艾瓦斯特尔和人们一起工作的能力吗？”奔尼斯问道，“董事会检查过他和同僚们的关系以及他的管理报告吗？我对此表示怀疑。”

更换CEO的艺术

在这些普遍的失误中，似乎只有少数公司掌握了换届的艺术。贺伯·科勒菲尔，他是西南航空公司历史上在位时间较长的董事会主席兼CEO，在2001年6月卸下肩上重担，接过他权力棒的有两个人：库琳·巴雷特，西南航空工作24年之久的忠实支持者，前主管消费者关系的执行副总裁、公司秘书，库琳·巴雷特担任总裁和COO，詹姆士·帕克，前副总裁兼律师，则披上了CEO兼董事会副主席的权力外衣，70岁的科勒菲尔继续担任董事会主席。

巴雷特因打造出西南航空以顾客为主的企业文化而颇受信任，专攻航班的日常运营。她自1967年开始就和科勒菲尔共事，对公司的所有业务有着丰富的经验。帕克于1986年加入西南航空，专攻金融和立法方面的事物。帕克承认追随科勒菲尔不是件容易的事情。“我和科勒何尔相比就象拿40瓦的灯泡和太阳相比一样。”他自嘲地说。

或许杰夫·艾米尔特也受到过这种跟前任CEO比较的困扰，幸运的是这位GE的CEO无论如何还是跟上了杰克·韦尔奇的脚步。不仅如此，研究领导能力的专家们甚至把GE高层的这次新旧交替看成典范。GE以拥有一支牢固的主管队伍而自豪，并总是从公司内部的候选人中挑选最高领导。韦尔奇的退休经过缜密的计划，并细致入微、多方位地观察候选人中领先的三个人。最终，2000年11月，韦尔奇任命GE医疗系统的前首脑艾米尔特为其接班人，这一艰巨的换届过程总算圆满结束。10个月后，韦尔奇退休了。GE这次严格的挑选计划使其它公司受益菲浅，GE能源系统的前首脑罗伯特·纳德利虽然未能入选GE的CEO却被任命为Home Depot的CEO，接替亚瑟·布兰克（Home Depot的创立者之一）。这一事实至少说明：处于不同发展阶段的公司需要不同风格的领导人。对GE而言纳德利不是合适的人选，但Home Depot试图走出其创立者们的阴影，基于此种原因，纳德利就最合适不过了。Home Depot的另一个创立人伯纳德·马库斯解释说任命纳德利是经过10年的评估历程。

象GE这样的公司，从内部挑选并培育继任者被看成管理者领导能力的一部分。“寻找继承人的计划是一项有关于训练未来的管理人员并确保他们拥有对未来有用的领导技能的工作。”拥有4万员工，欧洲TNT速递公司的常务董事艾伦·琼斯说。TNT速递公司的企业文化重点在于创造一个人人都愿意长期为公司服务的环境。“所有的高层职位都由内部人员填充”琼斯说。“我们培训他们，并提供进修的机会。如果我们吸收公司以外的人为高级人员那样往往会传递错误的信息。”TNT速递公司在欧洲的三位常务董事都是从卡车司机做起就是有力的证据。琼斯癖好记笔记，据估计每次坐车旅行都要记20条以上，她相信公司领导和后起之秀间的个人交流是非常重要的，达到目标的声誉尤其重要。

金融服务公司Westfield Group已有150年历史，其CEO卡里·布莱尔在过去的四年里一直致力于挑选继承人的计划。现年63岁的布莱尔最近刚庆祝其为公司工作满41年，并计划在2003年8月退休。他意识到在CEO更换中都是要冒失败的风险，但是他很满意该计划的进展情况。“首先，现任CEO要做好心理准备，然后让董事会去寻找下一任的人选。”担任CEO已有11年的布莱尔说。布莱尔组织了包括董事会成员和少数几个其他高级主管在内的一个团队，让他们开始讨论拥有2300名员工的Westfield对候选人的品质有什么要求。一年当中，有好几次他们聚集在一起整天谈论该议题，确定他们希望新CEO所具有的资格，包括语言驾驭能力、全球化思维意识以及“某些无法训练的先天禀赋，”布莱尔解释道。“我们希望下一任CEO更注重与外界的接触，而不仅仅只关注股东——他应该是企业的啦啦队队长，接受媒体的采访，并保持和大客户的经常联系。”他附加道。CEO搜寻小组甚至谈论到候选人的配偶对公司的影响。他们还认定公司高层需要一个平衡的团队。举例来讲，如果新任CEO实际操作能力强，那么他或她就需要和一位金融技能良好的主管建立紧密的联系，反之亦然。自始至终，布莱尔都在培训预先选中的候选人。“一个月中至少有一次机会，我仔细地和他们谈论他们的进步和退步之处。”布莱尔说。他还让假想的继承人们参与工作计划。他认为“洞察力”，也就是能够预见未来并作相应调整的能力，是身为CEO最重要的能力。布莱尔继任者的人选将在2003年4月Westfield年会上公布。

GE、TNT速递公司和Westfield Group都强调从内部获得继承人，这一举措在那些自信满满、人才济济的公司里是显然的。而那些处在危机时刻或者寻求拓宽主管层面的公司则更可能从别处寻找“救世主”。

外来的和尚会念经？

一项来自Spencer Stuart调查公司的研究结果显示虽然从内部人员中指定CEO的做法非常普遍，但是从外部聘用CEO的情况正在增加。从外部“引进”CEO可以带来惊人的成功，90年代带领IBM打翻身仗走出财政困境的路易斯·郭士纳就是个绝妙的例子，但有时从外部引入管理专家也可能会祸起萧墙。

成功常常是在相互关联的状况中确立的，因此在一家公司获得成功的主管们很可能在下一家公司翻船，哥奈克·贝因斯是伦敦一家商业心理学顾问公司YSC的常务董事，他警告大家，“运行情况良好的公司应该培育自己的管理天才，”他详细研究来自内部和外部的CEO之后说：“因为运行情况良好的公司的首脑真正彻底地了解业务，而且往往在公司呆了很长时间。相反，很大一部分不成功的CEO却是由一家公司‘移植’到另一家公司。”苹果公司就是这样的例子。苹果当时的CEO斯蒂夫·乔伯斯问百事可乐当时的CEO约翰·斯库雷一个非常著名的问题：“你是希望用你的余生继续卖可乐呢，还是希望抓住一个改变世界的机会？”1983年，斯库雷带着他那良好的市场营销技术和推进品牌认知的能力加入苹果公司。本来聘用斯库雷是为了让乔伯斯集中精力搞产品研发，但是斯库雷和乔伯斯在某些问题上发生了严重的分歧，并且斯库雷将乔伯斯从一个关键的产品开发计划中除名。之后乔伯斯试图通过“政变”重新获得对公司的控制权，但是他失败了，于是他选择了辞职。苹果也垮了，市场份额从百分之二十下跌到百分之八，斯库雷在1993年被免职。到了1997年苹果的市场份额下降到百分之四，受当时的CEO吉尔·阿米里奥邀请乔伯斯又回到董事会，乔伯斯一返回，阿米里奥就离职了。顺着这条奇怪的继承路线，乔伯斯第二次成为苹果CEO，从终点又回到了起点，他的回归表明寻找合适继承人的工作实在太艰辛。乔伯斯不是超级英雄，但对苹果来说，他才是完美的CEO，在他的领导下苹果正稳步前进。

第四十六则：团队管理

如果在IT项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管理又是其中的难点。一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。笔者进入项目管理领域的时间尚短，最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会，愿与朋友们共同提高。

什么是团队管理？

举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。

沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。

有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。

项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。

制定良好的规章制度

小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。

所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？

建立明确共同的目标

先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”

这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。A为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。

笔者看来，项目主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。

营造积极进取团结向上的工作氛围

假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙

由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。

举个简单的例子，在软件设计中，B和C之间有接口。项目主管在给B和C分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是B和C由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。在这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把B和C的理解提升到同一层次。

在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义；项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。

团队管理的几个误区

团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。

常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。

解决团队管理误区的措施：

* 提高团队的开发能力

让全体成员分享所有相关的商务信息（商务秘密除外），而且要保证团队成员完全明白这些信息；强化团队发现问题和解决问题的能力；提高团队的整体决策能力。

* 在经验教训中成长

如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

* 避免短视行为

要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。

* 快刀乱斩麻的魄力

要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。

* 解决反抗与抵制情绪

技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。

* 工作重点和工作能力

项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境。

第四十七则：企管培训的误区

误区一：培训吃亏

有的企业主／高层管理人员认为：1、培训过的员工由于能力提高了，就不满足原来的待遇、职务等，公司往往还要为他支付更高的薪水，不划算。2、受过培训的员工想法多了，不听话了，管理难度更大了，还不如不培训。3、甚至有些人在公司出钱培训后跳槽了，公司成了冤大头，这种事不能干。

这些似是而非的想法的确迷惑了一些人。我们逐个分析：1、员工能力提高了，对企业的贡献就会更大些，从员工增加的贡献中分一小部分出来给员工，是企业应该做的，对于能力提高的员工，企业当然要给他更大的舞台让他发挥，企业是受益者，企业吃了什么亏？2、员工想法多了、不听话可能是一件好事，往往会给上司更多的信息、更广的思路，促进上司提高管理水平。再说，有能力的管理者是不会担心下属不听话的。3、员工跳槽与培训与否实际上是没有必然联系的。员工跳槽是因为公司没能给员工提供他所期望的环境、待遇、氛围、空间等。

误区二：培训无用

有些企业管理人员错误地认为，企业的培训是赶时髦、走形式、凑热闹，不会有什么实际效果。导致这一结论的原因可能是对管理培训不了解或者是曾经参加过某个培训而没有达到预期的效果，因此，就偏执地认为培训无用。这种想法对企业在当前竞争环境下的生存和发展有着致命的危害，必须马上纠正，否则，企业和个人有被社会淘汰的危险。误区三：有经验的员工不用培训

新员工需要培训的原因在于：1、所谓的经验是相对的，相对于新员工有经验，但是相对于更有经验的员工来说，可能就变成了“经验不足”了。2、经验可能是有用的，经验也有可能是过时的、无用的、甚至是错误的。3、任何人（包括有经验的人）都要不断学习，才能不断提高、适应环境的变化，保证胜任企业交给的新任务。

误区四：高层管理人员不需要培训

能够成为企业高层管理人员，固然都有较强的能力。但是，这种能力只是他／她现在的状态，并不表示他可以适应明天。同时，企业高层管理人员应该具有较强的适应性，应该能适应不同岗位的工作，所以，应该加强培训。一个人能力的提高是无止境的，任何人都需要不断提高。

误区五：培训很容易

培训要取得较好的效果须认真对待。要认真调查、研究若干问题：1、为什么培训？培训谁？什么方式培训？由谁来培训？花多少钱？培训成果如何转化成企业的效益？如何衡量培训的效果？培训同薪酬、晋升、考核等等的关系如何？以上问题相当复杂，一点也不简单。

第四十八则：经理人如何管好第（N+1）个员工

如果说经理所管辖的团队有N个下属，那么他就拥有（N+1）个员工。这第（N+1）个员工不是别人正是经理自己。

经理在统计团队员工人数的时候经常经意不经意地把自己漏掉，喜欢把自己放在管理者或领导者的名单 里，把自己与员工划清界限。

许多的经理在自己所扮演的角色上认识不清，喜欢承认自己是领导，却不欢承认自己其实也是员工。

其实，经理首先是个承担责任的员工，然后才是行使权力的经理。

无可否认，经理是企业的权力阶层，拥有各种权力，甚至可以决定员工的职场命运。但是，我们还忽略了一个基本的规则，那就是权力与责任是统一的，权力只是为了你行使你的责任服务的，除了保证责任的有效执行之外，权力不应该还代表其他什么。

没有脱离责任的权力，也没有脱离权力的责任。经理必须在权力与责任之间保持平衡，才能更好地行使权力。而且，经理必须首先承担责任，组织才会方向地继续保持给予你的授权，员工才会愿意在你的权仗指挥下工作。否则，一切都是空谈。

由于经理有意无意地忘记自己的职责所在，导致了他们工作的被动，被动地应付许多复杂的局面，将自己拖入了事务缠身的泥潭。

最为典型的表现是：

1. 等待任务。没有计划和目标，一味等待上级的任务与命令，一旦完成任务便认为万事大吉，可以松一口气。如果有一段时间上级没有分派任务，就暗然自得，东线无战事，休息休息。这种被动的任务驱动的思想在有些经理头脑中根深蒂固，使得他们根本懒得思考，更懒得行动。

2. 救火。经理经常要做救火队员，处理一些本不应该发生却突然出现的事务，为了处理这些意外事件，经理经常要放下手中的工作，做协调、做公关，不仅浪费了时间更分散了精力。

3. 管理混乱。经理的惰性导致了员工的跟风，经理不催我就不做的思想在员工中滋生。这种惰性导致有些人不管事，有些事无人管，彼此推委扯皮，管理严重混乱。

4. 签字排队。由于经理没有规划好团队的工作，没有有效的授权，员工大事小情都找经理，经理需要花很大的时间应付员工的签字要求，造成了员工签字排队的现象。这也给员工一种感觉，事情难办找领导，无形中给经理的工作添加了压力。

这些症状的根本原因出在经理没有管理自己的第（N+1）个下属，没有管好自己的工作。

所以，经理的首要工作不是如何管理下属，不是让下属怎么做，而是先问问自己，自己先要如何做，如何管理自己的职责，如何做一个承担责任效率高的管理者。

这就要求经理必须认清自己的职责所在，认真分析自己的职务内容，全面清点职务所涉及的各项工作内容和人员，做出有效的分析和规划，管理从自己做起。

管好第（N+1）个员工需要做到以下几点：

1.做好经理的职务分析

经理必须清楚自己的职务的职责和权限，明白组织对自己的要求，就每一项职责与自己的上级沟通，获得他们的确认，为自己要一份科学的职务说明书，以此作为经理工作的出发点，使自己的经理当的更加职业化，更加效率化。

2.规划团队的组织结构

根据经理职务说明书的职责要求，对本团队的组织框架做出有效的分析和规划，将经理的职责华分到各个业务单位，明确业务单位的人员和职责，给他们一份职责明确的职务说明书，使员工明白自己的期待和要求，更加有方向的工作。

3.做好授权

明确各业务单位的职责之后，要给予他们从事那份工作的权力，让他们成为自己业务范围内的主人，对自己的工作负责。强化他们的自我管理的意识和主人翁责任感。

4.明确管理方式

经理要告诉自己的员工自己将怎样行使经理的职责，将怎样要求员工以及员工必须达到哪些行为规范，用规则规范团队工作的运行。

5.为团队的工作立项

使工作变被动为主动的最好的方式就是为工作立项，变任务型为项目型，确立未来一段时间工作团队需要达成的工作项目，将项目分解到员工个人，给每个下属员工确立一个角色，给予相应的权限和截止时间，用项目管理的方式驱动员工前进。

6.走动式管理

走动式管理是你了解员工、影响员工的最为有效的方法，它可以使你成为员工的朋友。经理要多走出办公室，走到能观察到员工工作的地方，切实了解员工的进展情况，与员工成为绩效合作伙伴，成为员工的朋友和知己，与员工达成一片。

7.实施绩效管理

绩效管理也是一种使经理的工作变被动为主动有效的方法，它能教会经理如何前瞻地管理员工，如何将问题在出现之前就解决掉，如何更加高效地带领团队创造绩效，提高团队的绩效能力。作为经理就是要学习绩效管理的理论和方法，将绩效管理引进自己的管理实践，使绩效管理成为提升自己管理水平的工作和手段。

结束语：经理本人是自己最容易忘记的员工，也是经理最需要管理好的员工，为更好地当好经理，使自己的管理更加有效率，经理必须认清并管理好第（N+1）个下属。

第四十九则：工资晋升的常见误区

员工工资的晋升是企业人力资源管理中重要的一环。而很多企业不了解如何去晋升员工工资，或者只是教条、僵硬地照搬某个原则，结果严重地影响了员工的积极性和进取心，给企业带来巨大的损失。以下就是企业工资晋升的几种常见误区：

1．完全和时间挂钩。由于我国实现了30多年的计划经济，所以这种现象在我国尤为普遍。在一些国有企业，员工工作没有积极性，其很大程度上就是因为工资的晋升和员工的表现没有直接关系，所以只在慢慢的等待就可以了。

2．感情因素起作用。例如有的员工和领导有着亲属、师生等关系，或是领导和某人关系密切，所以这些人工资晋升比较快。由于这种非公正现象的存在，在员工中会引起不满情绪，从而影响员工的工作。

3．近因效应。只是以员工近期的表现和业绩来决定员工的工资，而不是根据员工长期一贯的表现和业绩。其造成的短期行为是非常明显的。

4．和效益完全挂钩。完全根据效益来决定工资晋升。这种做法会给以后的管理留下很大的隐患。如果后来的效益不尽如人意，这时又不便给员工降薪，高峰期员工的工资就会成为很大的负担。所以最好是将奖金与效益挂钩。

5．工资的晋升与经验曲线不相符。经验曲线越明显，其工资晋升的幅度就应该越大。例如软件工程师；反之，就应该越小，如门卫。