我想给俞敏洪推荐一本书

2021年即将走到尾声，这一年，整个教培行业过得如履薄冰又惊心动魄。一方面，持续两年的新冠疫情造成多处线下培训机构歇业关张；另一方面，多项旨在减负的教育政策纷纷落地。7月24日，《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的意见》（简称“双减”）文件公布，受政策消息影响，7月26日，A股、港股教育板块双双跳水，其中，教培龙头行业新东方跌幅超过47%。

就像是海上钻井平台起了火，危机愈演愈烈。

7月27日，好未来创始人张邦鑫带着愧疚，向员工明确了大裁员的到来，他说：“我们这些机构配不上我们的客户了，我们公司也配不上我们的高管和干部了。”7月30日，高途创始人陈向东在公开信中说，再次走到存亡边缘，不得不作出艰难抉择。

9月13日，新东方在线副总裁朱宇在朋友圈发文，表示新东方在线旗下东方优播已决定关闭K12业务，并已全面启动学员退费和员工裁退补偿工作。东方优播是新东方在线的K12业务，2016年成立，主打小班互动直播课，是公司营收的重点业务。此番决定，损失可想而知。

随着业务的缩减，新东方开始关闭线下的多个培训点。据公司内部人士表示，预计到今年年末，裁员人数将会超过4万人。新东方在巅峰时期，市值一度达到2694.8亿港元，而当前其市值仅剩260亿港元，也就是说，“双减”落地不足半年，新东方市值就已经蒸发了2434亿港元，损失惨烈。

痛定思痛，其实“危机”并不是一个绝对的贬义词，“危难”之中，必有“机遇”。大势之下，新东方会如何转型呢？

11月17日，新东方创始人俞敏洪在拒绝了一二百家媒体的采访请求后表示，关于新东方的转型，现在还不到谈论的时候，仍处于一个变动的过程中。

当变革迫在眉睫，该如何下手？世界上那些转型成功或失败的公司，有什么经验可以参考，又有哪些坑决不能踩？这恐怕是每位高瞻远瞩的管理者都要考虑的问题，相信此时的俞敏洪也不例外。

这也是美国的三位战略顾问：斯科特·D·安东尼，克拉克·G·吉尔伯克和马克·W·约翰逊在无数次实战咨询和大量的案例分析中反复求索的问题。他们是“颠覆式创新之父”、哈佛商学院教授克莱顿·M·克里斯坦森团队的核心成员，在负责领导或带领研究了全球战略转型最成功的十几个案例，包括施乐、亚马逊、奈飞、奥多比、新加坡邮政、马来西亚水务、亚利桑那州立大学等组织之后，三人合著了《双重转型：如何重新定位核心业务并实现颠覆性创新》一书，为企业的转型之路提供了实践可靠的方法论。

读完这本书后，作为一名二十年前的新东方学生，同时也是被新东方励志精神深深感染的普通读者，我特别想把它推荐给俞敏洪读一读。书中对全球多家伟大公司转型细节的分析，或许能给此刻的新东方带来一点启示。

该书指出，颠覆到来之前，组织需要及时启动双重转型，才不会被巨浪吞没。双重转型包括转型A与转型B，转型A是指重新定位当前的核心业务，最大程度提高对新环境的适应性。转型B是指在原有业务之外，另行打造一个独立的增长引擎。

需注意的是，转型A与转型B并非各自为政，在它们之间，还要建构一个能力环C，作为衔接桥梁，让A与B之间实现一种平衡：一方面，能力环要调配组织的资源，让它具备相对竞争优势；另一方面，能力环还得保证组织不会因为对A投入过多而限制了B的发展。

只有转型A、转型B、能力环C全部到位，才能实现双重转型成功，使组织发生大的改变。书中用希腊字母∆来代表新的组织，将双重转型的核心理论归结为一个方程式：A+B+C=∆

这个方程式看似简单，可真正执行起来，却非常复杂甚至困难重重。

双轮驱动之转型 A：重新定位核心业务

转型A，是指顺应环境的变化，对核心业务进行重新定位，找到新的增长方式。美国奈飞公司(Netflix)在这方面做得堪称典范。

奈飞公司成立于1997年，一开始，它是一家传统的影像租赁店，通过邮寄的方式租赁DVD和蓝光实体光盘给客户。当时，奈飞的竞争对手是百视达影像租赁店，后者在美国有几千家店面。两家的经营模式差不多，都会限制客户租赁光盘时长，超期未还要收滞纳金。

奈飞没有突出的优势，竞争一开始很胶着。然而，1999年，奈飞通过第一次实施转型A，直接KO对手，导致了百视达和其他影像租赁店陆续倒闭。转型期间，奈飞的业务实质没有变，还是租赁DVD，但是付费方式变了，从以前的单次租赁模式变成了订阅模式，客户需要按月支付订阅费，而且得先付费，才能拿到碟片。

奈飞谙熟实质客户的心理，一旦接受了付费订阅的模式，形成新的习惯，就很难再取消订阅，这无疑增加了老客户的黏性。那么，客户为什么能接受这种新模式呢？因为奈飞也给了客户一定的好处：在订阅模式下，只要每次租借的影片数量不超过约定范围，客户就可以无限制租用。

2008年，奈飞再一次实施转型A，开始尝试把流媒体服务引入DVD租赁中，虽然一开始技术和条件尚不完备，有限的带宽没法提供好的观影体验。但是，这一次转型，奈飞看重的是流媒体传输和传统邮递在交付方式上的巨大差异。传统邮寄模式关注的是有没有高效的库存管理、仓储和配送。而新的流媒体模式要想成功，需要的是开发技术主机。

奈飞没有对困难低头，四年后，流媒体业务收入在公司收入中占了大头。又过了两年，流媒体业务的收入已经超出传统邮寄DVD收入的五倍之多。

奈飞转型A的步伐仍在继续，从发行别人的内容到创造自己的内容，从开始制作第一部剧集《纸牌屋》，到陆续推出《铁杉树丛》《女子监狱》等一系列优质节目，网络电影营业收入全美第一。现在的奈飞，总用户数达到2.03亿，稳居全球流媒体第一位。

回顾下奈飞数次实施转型A的历程，可以看出，奈飞的核心业务，是传递优质的电影和剧集，这个核心工作始终没有变化，但是完成工作的方式，在随着环境变化不断改变，从单次租赁DVD到按月订阅，从租赁DVD到转向流媒体，从传递第三方内容到制作自己的原创内容，奈飞在核心业务不断求变中实现了新的增长。

这正是《双重转型》的作者们指出的：“转型A的本质是改变‘怎么做’—即寻求更有效果、更高效率的方式满足客户需求，最大限度地提高原有核心业务的适应性和相关性。”

驱动组织实现转型A，有三点最为重要：

首先，领导者要确定转型A要实现什么样的目标，这个目标必须以客户为本。遗憾的是，许多组织都没有真正理解“以客户为本”的意思，这并不仅仅指的是为客户提供更具价值的产品或服务，而是要弄清楚客户真正想要的是什么？就像现代管理学鼻祖彼得·德鲁克说过的，在市场经济中，企业本身想生产什么并不重要，重要的是顾客有没有需求。顾客并非在为产品付费，而是在为他们的满足感买单。

其次，成功实施转型A，要创新企业的商业模式。企业核心的商业模式元素包括生产方式、销售渠道、客户支持、收入模式和定价模型。在拓展当前业务时，可以深挖这几个元素，寻求突破。

最后，转型A既然是要重塑核心业务，那就应该有实质性的变化。组织需要确定新的指标，并且监控新指标的变化。就像奈飞在转型前，租DVD业务涉及到的指标，是仓库利用率、物流成本等等，而转型到流媒体之后，指标就变成了带宽成本、网站正常运行时间那些。如果一个组织认为自己实施了转型，但是转型前后的指标一样，那只能说是新瓶装旧酒，没有进行实质上的转型。

我们知道，新东方在上世纪90年代初，是靠出国英语培训起家的，英语培训一直是新东方的核心竞争力。这次回归成人教育主业的话，要进一步强化实力，也许可以考虑从不同的维度发力，像是英语培训市场和非英语培训市场、国内市场和国外市场、传统市场和新兴市场等等。

比如，把应用最广的出国英语、大学四六级、考研英语和职场英语继续做强做精，和其他竞争对手拉大差距。在数字时代，是否可以探索让教育和科技相结合，使学习的通路更广泛，覆盖人群更广，成本更低，效果更好？转型要确立什么新指标？以后，如果学生们要报名某项英语辅导，还能复制当年报托福GRE的盛况，报班只认新东方，那就成了。

比如，除了英语培训外，现在考公务员、考军队人才、法律职业资格考试，都是热门，新东方能否考虑进军这些领域，并取得突破呢？

比如，除了深耕国内市场外，新东方或可更多开拓国外市场。2021年8月，新东方子公司比邻东方推出了比邻中文Blingo，旨在帮助海外华裔青少年学习纯正中文课程，提升中文语言素养，目前还在探索阶段，这个尝试非常好。

双轮驱动之转型 B：开创新的增长引擎

鸡蛋不能只装在一个篮子里，也不能都用篮子来装。企业的转型之路，仅有转型A还远远不够。如果说转型A是加固核心业务，为组织在风雨中筑起高墙，那转型B则是另辟蹊径，在颠覆中抓住新的机会。

成立于1994年的亚马逊，二十余年来，陆续进行过二十多次重大创新，其中很多服务的升级，比如设立至尊会员免费送货，开通客户评论，甚至包括从一开始的网络书店扩展到为客户提供数百万种各类商品，都属于转型A的范畴。而创建亚马逊云服务，并最终成为云计算服务的头部供应商，这一举措则是转型B的经典案例。

转型B和转型A的区别在于，转型B解决的问题不属于组织的传统核心业务，而是开拓一个新的方向，但它从核心业务借力，获取资源、技术、渠道、资金等各方面的支持，从而在新的发展方向上天然就具备了相对优势。这一点在亚马逊的案例中可以清楚地看到：

早在2005年，亚马逊就开始探索云服务的工作，目标是十年后成为该市场的主导者，当时没人相信他们做得到。云服务给许多买不起专有硬件的小公司带来了方便，使他们可以租赁IT服务，不用像之前那样花大成本去买。基于灵活快速的优势，很快，云服务也吸引了大公司的注意。

开发云服务这事儿起初并非公司上下同心，当时亚马逊的高层里，有人对此表示了强烈反对，认为会分散核心业务的注意力，但创始人杰夫·贝佐斯做出了英明的决定，他坚信凭借亚马逊天然的成本优势，云服务可以另辟一番江山。

杰夫·贝佐斯的判断没错，2016年，在云基础设施的分散市场中，亚马逊云服务占到了30%的市场份额，比微软、IBM以及Alphabet几家的总和还要多，成为公司一个独立的增长引擎，发展潜力完全不输原有的核心业务。也正是因为亚马逊不局限于原有的销售产品的传统业务，才最终创造了新的市场。

那么，转型B的机会该如何发现呢？有了机会，又该怎么把它做成呢？《双重转型》的作者们，总结出关键的四点：

第一，从受限的市场中寻找机会。许多市场带有各种限制条件，比如技能、金钱、资质等等。举个例子，过去很长一段时间，美国的大学不是人人都能上的，除了成绩限制，你还得付得起学费，还得保证有足够的时间到学校上课。那么，这种高等教育体制就是一个受限市场。一些教育机构意识到这点后，开始推出在线学习并颁发证书，解决了很多人想接受高等教育却找不到门路的问题。也就是说，只要市场受限，就意味着需求，就可能存在机会。

第二，从阻碍消费的因素中寻找机会。这需要企业洞察目标客户的消费习惯和消费需求。在消费链中挖掘可以推动新增长的机会。比如，有些商品只有少数人在消费，原因是什么？有机会给这些商品做简化吗？再比如，有些商品的消费一般只发生在特定的时段或者地点，这里还能开拓出新的机会吗？

第三，反复迭代，小步推进。在转型A中，“做什么”没有变，推陈出新的是“怎么做”。而转型B不同，在一个新的市场上，既要考虑“做什么”，还得部署“怎么做”。想法层出不穷，但你不知道哪个是对的，哪个会变成大坑。所以，在实施转型B期间，组织不要冒进，最好小步推动，多次尝试，不断复盘，总结经验教训，将风险降到最低。

第四，善用收购。转型B进入了新的市场，组织就会遇到新的竞争对手。要想超越他们，组织势必要积极开发新能力，但创新唯“快”，时间上恐怕不允许，所以，很多成功企业都采用了收购或者建立合作伙伴关系的方式，来加速转型B的实现。苹果公司仅在2001年到2010年的十年间，就进行了26次收购，比如收购语音助手siri，收购各类软件公司，为自己快速配备了一系列新能力。

联想到新东方，转型B可以向哪些领域发展呢？怎么从受限市场中寻找机会，是否可以通过收购进入某个全新行业？11月7日，俞敏洪在直播中透露，新东方未来计划成立大型农业平台，自己将和几百位老师通过直播带货，帮助农产品销售，支持乡村振兴。

转向农业，很明显属于转型B的范畴。不过，农业只是新东方转型B其中的一个赛道。如果能在国家未来的重点方向布局，比如养老产业；或是朝阳行业，比如人工智能，会不会也是不错的选择呢？

无论别的转型方向还有哪些，都要考虑，新东方转型A的传统业务中，有哪些优势可以直接为转型B所用，哪些资源可以共享、调配，实现1+1>2？还有一个重要的问题，转型A里的人马，最好不要直接分拨给转型B去用，这就是下面一个环节，能力环C要讲到的。

双轮之间的连接轴--能力环C：维系AB平衡，打造竞争优势

一个组织的成功转型，是转型A和转型B共同运作的结果。实践中会面临很多现实而复杂的局面，既要重塑传统业务，又要大力推进创新，如何合理调配组织资源，如何分配资金投入，又如何把正确的人放到正确的位置上，并保证他们不会为了自己一方的利益明争暗斗？这就需要能力环C，它不仅是AB之间非常重要的桥梁，也决定了组织转型最终会呈现怎样的结果。

《双重转型》一书的作者们指出：“建立能力环的困难在于需要谨慎地保持转型A与转型B之间的平衡。”合格的能力环至少包括三个方面：

·为组织存储能力，使其在与对手竞争时，具备一定优势。

·战略性管理转型A和转型B的不同业务。

·转型A和转型B出现分歧时，领导者要积极调停，并展现出对转型B的强烈支持。

打造优秀的能力环，不妨看看美国的犹他数字媒体公司是怎么做的。

犹他数字媒体公司的前身是《犹他新闻报》，美国历史上最悠久的报纸之一。2008年到2010年期间，和其他传统纸媒一样，《犹他新闻报》在互联网冲击下，收入锐减，损失惨重。2009年，《双重转型》这本书的合著者之一、哈佛大学博士克拉克·吉尔伯特受邀组建了犹他数字媒体公司，次年又兼任《犹他新闻报》社长，同时管理传统业务和新兴的数字增长业务，开始了一系列的变革。

一名学者来到风雨飘摇的企业做空降兵，克拉克·吉尔伯特没少遭到业内人士的冷嘲热讽。然而，只用了五年时间，他便让犹他数字媒体公司重振雄风，不仅把传统的印刷出版业务做得风生水起，新兴的数字市场业务更是增长迅猛，收入占到组织总收入一半以上。在纸媒衰落的时代背景下，犹他媒体公司净收入反而比2010年增长了近25%。

克拉克·吉尔伯特是怎么做到这一切的呢？没错，他实施的就是双重转型，转型A是重新定位核心的报纸业务，转型B是开拓数字市场新业务。在能力环C的部分，他做的就是刚才提到的三点：

首先，打造企业的竞争优势。在克拉克·吉尔伯特开始为犹他媒体公司建立数字市场平台时，采取了一系列措施。例如，传统报纸制作的内容可以重复利用，提供给数字平台的读者阅读；《犹他新闻报》之前良好的品牌沉淀可以吸引新的消费者和广告商；现有的客户数据，可以共享给新的数字业务团队。这些资源的整合，使组织具备了竞争的相对优势。

另外，战略管理不同业务团队。克拉克·吉尔伯特常说的一句话是：“数字买家需要数字卖家。”他不用传统业务的销售人员来做新的数字化业务，因为转型A和转型B的经济模式不同，需要的人才也不同。数字广告有更复杂的算法，需要分析能力更强更专业的销售人员，所以，他为公司的转型B另外配备了一支数字业务销售团队。

同时，克拉克·吉尔伯特在传统业务和新业务之间组建了正式的交流团队，使两个团队可以在多个方向上共享资源，灵活共事。每个团队的工作任务、监管方式、目标收益和执行结果都实现了清晰化、可衡量。这一举措给组织带来了明显的业绩增长。

最后，积极调停转型A和转型B之间的冲突。矛盾不可避免，关键要看组织的负责人怎么巧妙地折中，化解过于激烈的冲突。克拉克·吉尔伯特认为，对两个业务团队负责人最好的支持，就是CEO积极参与、展现同理心，并刻意向转型B倾斜，亲力亲为地推动变革，来抵消组织对新事物存有的偏见。

简单概括，能力环C最核心的作用是调配资源、管理人才和大力支持新业务。要做到这些，最头秃的恐怕就是CEO了。

新东方创立28年来，在人才管理上是有一套的，为了把能干的人才留下来一起干大事，在自传《我曾走在崩溃的边缘》这本书里，俞敏洪说，他可以不惜一切代价，除了远高于市场水平的薪酬待遇，还要为员工提供三个台“工作的舞台、发展的平台、可靠的后台”。

新东方吸纳有志之士这方面没有问题，但重要的是怎么把合适的人用到最适合的地方。盘点新东方走过的弯路时，俞敏洪指出，新东方过去有个问题，就是对新业务的人才投入不足。在开拓新业务的时候，往往不是调系统中最优秀的人去做新业务，而是用那些在传统业务中被边缘化的、做的不太出色的人，把他们转到新岗位去。

这样就出现一种局面：由于派过去做新业务的人不是能力最强的，就不敢投入太多资源，缺乏资源自然就做不大，做不大又觉得没有前景，最后就僵在那里甚至干脆关停。这就是恶性循环。

在新东方认识到问题所在后，已经进行了改革，用最优秀的人去做新业务。但需要注意，转型A和转型B适用的人才完全不同，在传统业务中能力强的人，未必能够运作好新赛道的业务。建议还是为转型B另起一支对新业务经验丰富的团队，而不是把核心业务做的好的人直接任命去挑起转型B的重担。

另外，回顾新东方的历史，在管理不同业务线方面，曾经也出现过决策失误，比如在在线教育板块上，虽然起步很早，但一直没有把它当做主流业务，没有进行大力投入，也没有用资本的模式来发展。在职业教育板块上，也是进入得很早，但没有形成清晰的战略思维，导致这些业务线做得不够理想。

正如《双重转型》所强调的，企业要想实现转型A和转型B的有序衔接，CEO要积极参与其中，调停两个系统之间的矛盾，并且刻意保护转型B的业务，抵消企业中对于新生事务可能会有的偏见。

可以说，《双重转型》是这两年我看到的商业管理方面最好的一本书，逻辑清晰，案例详实。三位合著作者：斯科特·D·安东尼，克拉克·G·吉尔伯克和马克·W·约翰逊详细分析了全球十几个成功转型的组织，涉及高科技、互联网、媒体、电信、医疗、高等教育等多个行业，总结出值得各类型的组织借鉴的实战经验。

除了介绍双重转型的核心理论之外，书中还用一多半的篇幅详细讲述了企业的领导者该怎么运作双重转型，提出了很多实用建议，像是如何发现早期预警信号，如何做出战略选择，如何处理危机，如何保持探索的好奇心和坚定的信念，等等。非常值得深读。

书中提到的每个组织，都曾经历行业的动荡、窘迫的处境和迫在眉睫的危机。尽管面对的问题各有不同，但它们都不约而同地采用了双重转型的方式，最终得以驾驭变革的力量，在浪潮中巍然屹立。

这，就是伟大公司成功的秘密。时代的变化目不暇接，颠覆中隐藏着机遇。愿新东方经历这场洗礼，能够双翼共展随风起，扶摇直上九万里，再续新的辉煌。