如何布局万利连锁之路？

作者〡连锁话痨
人生只做三件事儿，学连锁，做连锁，爱连锁

放眼世界，做大做强的企业，走的几乎都是连锁之路。

然而，提起“连锁”二字，我们本土的连锁经营者和从业者中，有相当多的一部分人，第一时间想到的依然是“开店”。在大家的思维模式中，连锁就意味着开分店，连锁企业发展壮大的标志就是“店满天下”
为什么大家会有这样的认知？原因很简单，做连锁就是做复制，我们看到的那些世界百强连锁企业无一不是呈现出了“店满天下”的形态。然而，做连锁仅仅是开分店吗？

其实不然，这里面还隐藏着一系列值得思考的问题：

在这个产品同质化的时代，如何打造一家成功单店？

在实现规模扩张的过程中，如何保证复制裂变不走样？

完成了模式裂变后，接下来的路要怎么走？

实现了门店的规模化扩张，是否能实现规模效益递增？

1859年，美国的乔治·F.吉尔曼与乔治·亨廷顿·哈特福特，在纽约创办了大美国茶叶公司。六年之后，这家公司已经发展了26家正规连锁店，全部经营茶叶。1869年，大美国茶叶公司更名为“大西洋和太平洋茶叶公司”，而它的连锁店已越过阿巴拉契亚山脉，延伸到了更远的地方。到1880年，该公司已经发展到100多家分店的规模。

大西洋与太平洋茶叶公司（The Great Atlantic & Pacific Tea Company，A＆P）是美国一家连锁超市和酒类专卖店，总部位于新泽西州蒙特威尔。
大西洋与太平洋茶叶公司超市覆盖美国：康涅狄格州，特拉华州，马里兰州，新泽西州，纽约州和宾夕法尼亚州。其酒类专卖店被称为最好的酒窖，店铺覆盖康涅狄格州，马萨诸塞州和新泽西州。2012财年，公司预计销售额为67亿美元，公司排在“前75家食品零售商和批发商”第28位。
根据2009年收入计算，大西洋与太平洋茶叶公司是美国第34大零售商。从1915年到1975年，它是美国最大的食品零售商。该公司被视为美国标志。华尔街日报在2010年12月10日博客中提到，该公司与美国众所周知麦当劳或谷歌一样出名，它是在沃尔玛之前的最大连锁超市。
大西洋与太平洋茶叶公司在1859年成立，起初它只是纽约市一个小型连锁零售茶水和咖啡专卖店。在1878年，公司增长扩大到70家门店。到19世纪后期，公司成为美国第一家百货连锁店。
大西洋与太平洋茶叶公司在1912年后入经济概念店后业务大幅增长。在1915年第一次世界大战结束后，该公司拥有1600专卖店，并开设提供肉类和农产品的专卖店。1930年，它是是世界上最大的零售商，销售额为10亿美元，店铺为16000家。1936年，公司采用自助式超市概念，并在1950年拥有4000家大型商场。
大西洋与太平洋茶叶公司创始人为乔治·吉尔曼和乔治·亨廷顿·哈特福德。2014年，公司共有301家商店，覆盖美国19个州，总裁兼首席执行官为保罗·赫兹。2013年12月，公司收入为62.6亿美元，共有32000名员工，母公司为加列山道及尤卡帕公司。

在同一时期，另外一家名为“胜家缝纫机公司”的企业，也通过连锁经营的方式取得了成功。它在1865年开始采用“特许经营”分销网络的方式销售产品，效果显著，迅速打开了产品的销路，成为该行业的引领者，也成为特许经营模式的鼻祖。

20世纪50年代，麦当劳、肯德基引入连锁经营体系，公司得到了空前的发展，同时也完善了连锁经营业态。到了20世纪六七十年代，连锁经营以超强的生命力，由美国向日本、马来西亚、新加坡等亚洲国家和地区蔓延。1984年，首家以商标特许形式在北京落户的皮尔·卡丹专卖店开业。

连锁的强大力量不容忽视，它强大的生命力催生了全球范围的连锁行业，甚至超越了商业领域，渗透到社会生活的方方面面，改变了人们的生活方式。

连锁进入中国后，带来的变化是有目共睹的。与此同时，国内本土企业在连锁经营探索的道路上，付出的代价也是巨大的。最明显的现象就是，许多本土的连锁企业，犹如划过天空的流星，转瞬就消失了在茫茫的市场中。

许多人都在思考：为什么会屡屡出现这样的情况？是不是西方的经营方式到了中国“水土不服”，很难与中国文化融合？
答案是，不尽然。

不可否认，条件不成熟、理念不清晰、连锁企业家战略经营思路欠缺，都是招致连锁经营失败的一些客观因素。但究其根本而言，问题还是出在认知层面。

为什么这样说呢？道理很简单：意识决定方向，思维决定行为，行为决定结果。

不少连锁企业一直在做连锁，做了很多年，但对于连锁的认识，仍停留在“经营”的范畴。换而言之，在许多人的脑海中，“连锁”就是多开几家分店，或直营或加盟。

没错，这是连锁的一部分，但也只是狭义上的连锁经营，即经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工的基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。

然而，深入了解和探索，我们就会发现，真正的连锁，不止于此。连锁不仅是一种经营方式，也是一种组织形式，更是一种思维方式。它以一种特别的方式介入整个社会，既存在于商业领域，也在文化领域、科学领域、社会组织领域广泛地存在着。

举个例子，用法兰克福书展主席岳根·博思的话说，“信心”和“稳定”已经重回法兰克福。“法兰克福这两年的书展越来越像上世纪八九十年代时的样子，那会儿大牌作家和重磅文学活动云集，大家都热情高涨，现在这种感觉又回来了。”

书展专门为近年来规模飙升的有声出版开辟了一个展区，来自美、英等多国的50多家有声出版商展示了最新产品和技术，观众可以见到自己最喜爱的播客和有声书背后的作家。展区内没有一本纸质书籍，取而代之的是视听文件、耳机和舒适的座椅，不少参观者在聆听世界名著。

2017年，美国有声书收入达25亿美元，2018年，销售额较上年增长28.7%。12岁以上美国人50%听过一本书，56%的美国人用专门时间听书。美国5大出版集团在与作家签署版权合同时，必同时签下有声书版权。2018年英国有声书销售额达6900万英镑，比上年增长43%。

中国有声书读者也逐年增长，14至17周岁的青少年中，28.4%的人有听书的爱好，移动有声APP成为主流选择，2018年有声书收入在45亿元人民币左右。但与有数十年有声读物出版史的欧美发达国家相比，中国在市场运营、行业规模、行业标准等方面还有很长的路要走。

传统出版商们也更加自信。哈珀·柯林斯英国公司首席执行官查理·雷德梅恩说，“实体书从未远去，未来也绝不会消失。事实上，纸质书下滑的趋势在多个市场已经被成功遏制，我相信纸质书的未来仍将一片大好。”

很显然，这就是连锁思维在文化领域的应用。

连锁即复制

连锁复制是一套在各个领域内都可运用的系统，是将复制、创新、融合联结起来，转化为社会现实力量，并给实际生活和环境带来改变的行动。连锁不仅是狭义上的，企业内部从一个门店到另一个门店的连锁经营复制，还包括企业的管理模式的复制，乃至从一个企业到另一个企业的复制。
从这个角度上来看，连锁代表的是一种无限复制与传播的可能性。
看到这里，你有没有从观念上对连锁建立一个全新的认知？

你还会认为，连锁只是“开分店、扩大规模”那么简单吗？
这样的误读，是对连锁的断章取义。现在，我们需要颠覆旧观念，打破思想的藩篱，从广义的层面去解读连锁，意识到连锁思维的重要性与广泛受用性。

唯有带着全新的视角去看连锁，用开放的思维去做连锁，你才会惊奇地发现——连锁，犹如细胞分裂，不只是形态上的增加，更是能量的翻倍和生命的进化。
下期预告：如何让所有企业都做连锁？
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