管购物中心，除了当包租婆，我们还能干什么？

体验经济的大环境下，各种集合店雨后春笋般地涌现出来。意大利Eataly一反传统大卖场的经营方式，不仅卖生鲜，还做食品加工、美食；以诚品书店、言几又和方所为代表，书店也卖起了服饰、开起了餐饮；一些电影院也打算自己做餐饮和卖服装。

这些集合店充分满足了消费者的体验需求。与此同时，对购物中心这种商业形态产生了重要影响。一方面，它们成为购物中心客流和消费流量的入口，逐步承担着引擎功能；另一方面，这些零售商一个单店，就把客流吸引、导入、转换等所有工作都做了，在“大购物中心”里俨然形成了一个个的“小购物中心”。

集合店——“小购物中心”的主要特征

——从发展历程来看，首先出现的是单业态多品类集合店，主要是服饰集合店，集合店内不再仅销售单品类服饰，而是同时销售男装、女装、童装、皮具、化妆品和饰品。接着，零售、餐饮、休闲娱乐等各种业态开始混搭，出现在一个集合店里。

——从规模上看，这些集合店规模在数百到数千平方米不等，意大利Eataly有超过一万平方米的单店。

——从经营方式上看，从最初阶段的自营为主，随着多业态跨界经营和规模扩大，联营、分包、分租的比例越来越大，如意大利Eataly。

——从商业形态趋势上看，从服饰、饮品、图书、手工艺的简单集合开始，逐渐向购物中心转型，如影院开餐厅、卖服饰、做电竞。

——从与体验经济的结合上看，由于身处零售业第一线，更加关注消费者的情感诉求，寻求与消费者价值认同的“调性”，更受到消费者的欢迎。

——从客流和消费流量入口功能上看，消费者在单品牌店铺逗留的时间不长，但在集合店，客人停留的时间将高过单品牌店3倍以上。

——从赢利模式上看，由于成为客流和消费流量的入口，担纲了主力店或次主力店功能，购物中心所给予的整租价格很低，但实际存在的内部坪效高的业态品类能提供非常高的溢价，红利空间巨大。据昆明冠江商业集团副总裁梅永丰称，在诚品书店，图书作为流量入口，销售额占到15%，面积配比超过50%，而餐饮、咖啡的销售额合计达到80%。

——从运营效率上看，内部“异业联动”十分紧密，功能性业态品类拉动高坪效业态品类的杠杆比极高，客流及消费转换率远优于大购物中心。与“大购物中心”相比，集合店这种“小购物中心”的人流密度高出5倍，坪效提升了3倍，连带率从收租型“大购物中心”的1.3上升到3.8。诚品书店功能性业态品类拉动高坪效业态品类的杠杆比超过5，Eataly的杠杆比超过9。

成也萧何，败也萧何

集合店——“小购物中心”对时下收租型“大购物中心”带来了双重影响，在发挥客流及消费流量入口的作用的同时，也在削弱“大购物中心”的存在价值和经济功能。

购物中心运营中的品类管理陷入困惑

购物中心运营中的品类管理按照零售管理的原则和方法，将各种业态、品类据其属性特征，即客单价水平、消费季节性、聚客能力、业态品类关联度、顾客带动能力、品牌带动能力、商场形象带动能力、毛利水平、承租能力、租金成长性、营业额、营业平效、市场占有率、时尚性奢侈性小众性大众性、耐用性、企业本身经营能力、企业本身管理能力等等进行分组，按同业态同品类的各个品牌进行排序、比较、分析和评价，从而制订经营策略包括经营调整策略、推广策略。

但是集合店出现后，品类管理就出现了尴尬。服饰集合店出现后，不知道把它归类于男装、女装、童装、皮具、化妆品的哪个品类，也不知道把它同具体哪个品类的品牌进行比较分析；跨业态集合店出现后，不知道把它归类于零售、餐饮、娱乐休闲的哪个业态，也不知道把它同哪个业态的品牌进行比较分析。把集合店单独归类，由于其内部配比不尽相同，相互之间也难以进行比较分析。

如此罢了，不做品类管理如此罢了，也用不着搞什么精细化管理了。于是，购物中心仅有的一点营运管理内容也没有了。大家只是单纯进行商铺出租就可以了。

购物中心还有业态规划和品牌规划吗

购物中心进行业态规划和品牌规划的目的，是实现商业体同类零售聚集效应和非同类零售聚集效应，使各个业态、品类和品牌实现相互助益，而不是相互冲突和破坏。集合店出现后，自己完成了单店内的这项工作。问题是，集合店之间，各个业态和品类是相互助益而不发生冲突和破坏吗？如何避免集合店各个品牌与集合店外同类品牌的恶性竞争？

集合店作为一种“小购物中心”，它不可避免地要取代购物中心的一部分运营职能，而行使这种职能的目的，它不会为了整个商业体，而就是为了它自己。

对于这种乱象，只能说，不能怪敌人太强大，只能怪自己太愚蠢。

除了当包租婆，“大购物中心”还在干什么

购物中心商业管理职能

我们把购物中心目前的工作划分为这么一些模块：经营分析、经营调整、合同管理、经营秩序管理、经营环境管理、营销推广、装修管理、设备运行和工程维修管理、安全管理、物业环境管理。

经营分析的工作，主要是为经营调整提供依据，而经营调整就是租务管理，也就是当“包租婆”；营销推广的任务大概就是两个，一个项目整体形象推广，一个做一些增加整体流量的功课；经营秩序管理、经营环境管理、装修管理、设备运行和工程维修管理、安全管理、物业环境管理加起来就是“看场子”，属于物业管理。目前商管体系的营运管理就相当于物业服务机构的客户服务。

虽然编印了营业员手册，但是说到底，营业员不归购物中心管；虽然编印了商户手册，但是说到底，商品和店面陈列管的也少。

商业管理，管的是“人”、“货”、“场”。场子管了，货管的少，人基本没管。

所以，现在的购物中心，叫收租型购物中心，不是经营型购物中心。

包括香港和新加坡，许多购物中心的管理都这样，他们就把商业管理公司叫做“物业经理人”，很理直气壮地！因为，做的就是包租婆的工作。因为，产生这种管理模式的时候，还没有体验经济的经济形态。

购物中心的运营状况

以前的零售百货有较高的坪效，每年10万元坪效比比皆是，其零售业务的集约化、精细化管理充分实现了同类零售聚集效应和非同类零售聚集效应。

到了购物中心，整体坪效大幅度下滑，按租赁面积计算，每年2万元坪效已经算不错了。原因是：

——超大空间尺度稀释了总值。

——功能性业态较大比例的存在降低了经营毛利。

——各单店各自为战，没有真正实现同类零售聚集效应和非同类零售聚集效应。

各单店各自为战，没有相互呼应，是目前出租型购物中心的经营方式所导致的。一句话，只有租务和物业管理，没有运营管理。“包租婆”只管填铺和看场子。

购物中心的出路在哪里

接下来，需要思考的问题就是：

——购物中心还有前途吗？集合店会不会是购物中心的替代方式？

西南交大国际创新创业副院长蒋鹏提出：百货在物理场所中回报率贡献低于地产企业需求，选址、商务、规模被全面压制。购物中心眼下也难以给予地产企业预期收益。集合店对于地产行业有双赢的态势，不知道会不会成为打破商业地产经营方向的案例。

——如果购物中心有前途，是不是需要转型，怎样转型？

业内不少同道指出，像集合店那样，强化异业联动，这才是购物中心转型突破的方向；同时，购物中心的根本使命在于经营商家。

我们应该关注每个商家每个单品的上架和下架，关注每一个陈列的细节，关注功能性业态每个销售主题对零售业态商品和服务客流和消费的导入和转换，关注连带率和杠杆比等指标，购物中心的整体营销应当着眼于引擎业态和商家的销售主题对于购物中心各个商家商品和服务客流和消费的导入和转换。我曾经说过，在美国，1美元的电影投资能够触发200美元的消费，1亿美元的电影投资能够触发200亿美元的消费。例如在我们的购物中心，2000万元的影院票房，能够以一部部影片激发的话题，带动服饰、儿童玩具、餐饮、电竞等各个商家组织起他们的商品和服务，结合整体营销，触发出40亿元的消费吗？

然而，无论如何，不管购物中心是否会被取代，不管购物中心如何转型，购物中心必须回归零售的本质，回归运营。

下面是意大利Eataly生活超市集合店的案例，希望对我们走出购物中心的新路，有所启迪。

意大利Eataly生活超市集合店

Eataly以意大利美食专家的形象自居，通过提供多样化的饮食空间与烹饪教室，将购物、饮食、学习融合进一个场所，赋予这个场所社交性、娱乐性，成为名副其实的美食乐园。

芝加哥Eataly在2013年12月开始营业，两层楼，面积共约5800平方米。店内有餐厅和吧台共计23家，一个烹饪学校，一个超市，一个红酒集合馆，一间书店。店内的氛围热闹随意，来这的顾客中近有一半是旅客，专为参观Eataly而来，另一半则几乎就是意大利美食爱好者。

Eataly自2007年开设第一家店到2016年初，已经在世界范围内各大城市开设35家门店，其中美洲3家，欧洲18家，亚洲14家。

Eataly产品的核心内容——吃

Eataly的名字来源于英文吃（Eata）和意大利（Italy）的组合。

Eataly自身的文化定位——“慢食主义”的美食文化传播者。

“顾客可以在店内端着酒杯托着点心四处游览。无论是柜台还是餐馆都极具表演性，顾客可以坐在休息区看面包师傅用古老的烤炉靠面包、点心师傅用奶油装饰蛋糕、调酒师的花样表演……累了，可以坐在高级的米其林餐厅享受一顿丰盛的正餐，也可以在极具意大利酒吧风格的餐馆吃一盘别具风情的意式餐，感兴趣的，还可以在La Scuola听专业的品酒师讲解葡萄酒的品尝方法。”

“集市”构想——不仅卖精致的手工食品，也要为人们提供一个可以吃一顿饭的空间。

消费情景：顾客可以购物的同时吃吃喝喝，在食物乐园中获得娱乐性体验；

顾客定位：对意大利美食文化感兴趣或是寻求新鲜刺激的人；

商品品类：手工食品与体现意大利食物多样性的产品；

业态组合：超市、餐馆、饮食柜台及其他；

超市场景：极具体验的含购物、饮食的娱乐性场所。

“慢食主义”作为核心思想融入Eataly的设计之中，令Eataly成为现实，并将Eataly商品选择、供应链网络、营销活动、店内业态组合等各个经营活动协同统一，为顾客提供购物、饮食和教育融合的独特的Eataly体验。

用户

EaEataly自2007年开设第一家店到2016年初，已经在世界范围内各大城市开设35家门店，其中美洲3家，欧洲18家，亚洲14家。

Eataly产品的核心内容——吃

Eataly的名字来源于英文吃（Eata）和意大利（Italy）的组合。

Eataly自身的文化定位——“慢食主义”的美食文化传播者。

“顾客可以在店内端着酒杯托着点心四处游览。无论是柜台还是餐馆都极具表演性，顾客可以坐在休息区看面包师傅用古老的烤炉靠面包、点心师傅用奶油装饰蛋糕、调酒师的花样表演……累了，可以坐在高级的米其林餐厅享受一顿丰盛的正餐，也可以在极具意大利酒吧风格的餐馆吃一盘别具风情的意式餐，感兴趣的，还可以在La Scuola听专业的品酒师讲解葡萄酒的品尝方法。”

“集市”构想——不仅卖精致的手工食品，也要为人们提供一个可以吃一顿饭的空间。

消费情景：顾客可以购物的同时吃吃喝喝，在食物乐园中获得娱乐性体验；

顾客定位：对意大利美食文化感兴趣或是寻求新鲜刺激的人；

商品品类：手工食品与体现意大利食物多样性的产品；

业态组合：超市、餐馆、饮食柜台及其他；

超市场景：极具体验的含购物、饮食的娱乐性场所。

“慢食主义”作为核心思想融入Eataly的设计之中，令Eataly成为现实，并将Eataly商品选择、供应链网络、营销活动、店内业态组合等各个经营活动协同统一，为顾客提供购物、饮食和教育融合的独特的Eataly体验。

用户

Eataly的目标顾客是——高质量美食爱好者。

在美国，Eataly的目标顾客首先是追求高质量食品而对价格敏感度较低、寻求寻求新鲜刺激、寻求休闲活动的人群，其中以丁克家庭为首，其次是一般家庭，第三是游客；但另一方面，Eataly也在创造新的目标群体，通过影响改变饮食习惯开始接受高质量产品的人群。

Eataly的空间设计——吃、购、学的美食乐园

承接慢食初衷的Eataly，有两个特点：

1、将食物价值链环节完整透明的向顾客呈现，包括食物生产、运输、加工的过程；

2、以慢食的理念教育培养顾客的饮食观念。这两点体现在Eataly的空间设计、营销活动中。

门店布局的基本原则

集市一样的开放性场所

Eataly芝加哥店的一楼是超市、甜点、冰激凌和咖啡馆。二楼分成许多不同的区，有面包铺、现做意大利面的面铺、小型啤酒厂、现烤披萨屋、新鲜的鱼铺和肉铺、酒馆、各种熟食罐头。一楼的餐厅较少，商品购物区布局以电梯为中心，但是在二楼，随着餐馆柜台的多样性，商品购物区并没有完全集合在一起，而是穿插在餐厅与餐厅的缝隙中。Eataly的空间设计融合了环形和十字形动线，没有方方正正的走道和店铺，消费者就在不同的餐厅、食品区里穿梭，每个分区里有特定的食物品类、广场、十字路口、餐馆、点心摊位等，故意制造在集市逛街的感觉。Eataly甚至把店内具有方向指引性的标牌摘除，完全让顾客自己去探索。

芝加哥Eataly店内仅8家餐厅的座位就达到500张（不含柜台、自营店、休息区）。在这些餐厅或吧台，顾客可以在座位上用餐，也可以在柜台结账后外带。

芝加哥Eataly二楼有个小广场，广场的核心是一家酒吧，广场的四角是四个吧台，干酪吧、生食吧、烤肠&奶酪吧和油炸吧。广场上的桌子没有配椅子。

Eataly集市的概念使得各门店空间布局有以下共同的特点：

1）体量大，门店面积在7000-20000平方米之间；

2）业态组合：超市购物区+餐馆/柜台+教室+书店

店内食品生产过程透明化

Eataly将餐厅设计成吧台的形式，吧台后面是厨师和员工工作的场所，每个餐厅/吧台都有制作食物所需的整全套设备，一切食物生产加工制作的过程，顾客都能看到。这种纯粹的观赏性也是Eataly体验的重要组成部分。

所食即所卖（cook what we sell and sell what we cook）

这是Eataly安排店内餐馆、商品品类布局的重要原则。除生鲜蔬菜外，Eataly将食物分为8大类，以品类为主题分区陈列，分别是意大利面、比萨饼、奶酪、肉类、鱼类、葡萄酒、啤酒和甜食。每个餐馆都与相应的品类相邻，芝加哥Eataly的布局示意所示，肉食餐厅与肉类柜台相邻，披萨面食餐厅与面食区相邻，鱼和蔬菜餐厅与海鲜柜台相邻。

所食即所卖，体现了Eataly对食品高质量的保证，更重要的是，通过厨师的现场演绎向顾客

传达了这样的信息——店内的食材可以制作出美味的菜肴，用店内的食材制作美味的菜肴很简单——以此激发顾客尝试制作意大利美食的兴趣，顾客极有可能为提升意式美食的技能参加烹饪课程或是向员工了解食材知识和烹饪技巧，在逐渐深入了解意大利美食的过程中成为Eataly的忠实粉丝。

餐厅

Eataly店内的餐厅/柜台都出售意式菜肴，但价格带很宽。在都灵Eataly，有4欧元的三明治也有30欧元的标准餐，有简单的意式早餐也有米其林星级餐厅的奢华晚宴（60欧元）。除提供即食类餐饮服务外，店内的多数餐厅还接受私人的、公开的、团体的等多类预约服务。

Eataly综合了超市和餐厅两种属性，在门店的布置上非常讲究。超市的旁边就是厨房，确保了食材的新鲜程度，又能向购买商品的顾客演示如何回家料理，一举两得。而超市部分的设计则非常亲和用户，顾客一进入超市就能看到结账柜台，再加上简明的橱柜，典型的欧洲复古集市布置，用户体验做得非常完整。而在餐厅里，一眼就能看到鲜肉冷藏柜，让食客立即感受到料理的新鲜程度，在冷藏柜旁还放置了酒类柜台。

Eataly与顾客沟通

Eataly承接了慢食的理念，与顾客的沟通方式也借鉴了慢食主义的宣传方式——具有很强的教育意味。

消费者教育

Eataly的课程

Eataly的课程重在对意大利食物知识的讲解，包含产地及生产过程介绍、搭配技巧、烹饪技巧、食用技巧等，通过演示、品尝、实践的方式让顾客了解Eataly商品的同时也接受Eataly的食物理念。如现场演绎一道意大利北部传统菜式的烹饪方法，然后让学员们一起动手并在最后分享自己的成果；或是带领学员一起品尝了解某个地区的各种特酿酒，学习如何正确存酒，使用正确的酒杯和酒具。

Eataly的课程分三类

——示范性的烹饪课程

——实践性的课程（面食糕点制作、烹饪）

——食品教育类课程（品酒、乳酪、酱料等知识分享）。

Eataly的课程不仅专业性强，也有很高的娱乐性。这体现在两方面，一是老师与学员间的互动性极高，二是大多数课程都有菜肴搭配两三种酒，让学员享用。

店内活动举办

Eataly店内活动很频繁，如Eataly在都灵一楼的出口处每年会举办几百次与食物相关的活动。芝加哥Eataly的活动如“世博会展览免费导引”、“美味的莱家威化饼”、‘莱家一周’“Food Day”、“沉醉于Eataly”、“庆祝火腿”、“免费品尝：面包周”、“梅拉诺葡萄酒节”、“免费品尝：Academia Barilla的西西里面包”、“免费品尝：Miele Thun Eucalyptus Honey”、“美酒品尝：来自EnotecaRegionale della Liguria的葡萄酒”以及橄榄油、面包、咖啡等品尝活动。

标牌和标语

在Eataly店内的墙上、餐馆内部、甚至天花顶，都镌刻或是贴有标语，如Eataly的哲学理念、价值原则、名人名言等。在芝加哥Eataly店内，有上百条标语，解释为什么季节性产品更健康、更美味，为什么包装以及其他浪费应该减少到最小，为什么本地食品应该被优先选择，为什么我们应该吃得更少、但要更好；以及Sophia Loren的名言“Everything you see I owe to pasta”，Wendel Berry的名言“Eating isan agriculture act”等。如在入口处的墙上有季度食品表，附有食用季度食品的建议，让顾客认识当季食品、了解吃季度食品的好处。顾客也可以购买食物生产季节的海报回家参考。无论是标语还是海报，都设计的简洁优雅，以白色为主要颜色，文字精简易懂，富有哲学与批判精神。

门店环境

Eataly在设计阶段及运营过程中，很关注过光线、灯光、音乐的应用。

光线，Eataly的设计师在设计门店时会考虑让阳光直射进店内，营造一个温暖、明亮的环境(在建筑结构上大范围使用窗户和玻璃)，直射光线会产生明确的光影界限。

灯光，吊灯、壁灯、支架灯、吸顶灯等多种灯光的使用，增加食物的“美色”，营造温馨氛围。

音乐，音乐也是Eataly体验的重要因素。大部分Eataly门店都会在晚上表演现场音乐，甚至有些门店配置了钢琴，允许顾客使用。这些细节能触及到顾客的自我、记忆以及情绪，以微妙的方式抓住顾客的注意力。

社交功能及员工服务

作为集市的概念产物，Eataly在设计之初就将自己定义为一个极具社交功能的信息场所，一个人们花费数个小时在这里阅读、学习、思考以及偶然购物的第三场所。Eataly故意称店内的消费者为“游客”，而不是“顾客”，强调Eataly不只是一个消费的地方，更是一个游览学习的地方。此外，休息座位像餐厅一样安排、各种社会活动和烹饪课程让顾客与顾客、顾客与员工之间产生互动。而且又由于它开放空间的设计，使得顾客没有被迫交际的压迫感。

顾客能与员工产生互动的一个重要因素是员工的专业性。Eataly有一批专业性极高的员工，能为顾客提供选择、食用等建议，能与顾客互动，提供优秀的顾客服务，能检验并创造出高质量的意大利面。

Eataly超市购物区内，根据所售商品的价值和复杂性，店内的服务混合了自助服务和全程服务两种服务模式。低参与性的商品放在货架或是过道上，而高参与性的商品比如红酒、肉类，会有经过专业认证的员工提供全程服务。Eataly超市区的员工会接受Eataly和慢食的培训，尤其会对岗位涉及到的食物领域进行强化培训，因此可以给顾客关于商品搭配、烹饪的建议，绘声绘色并且极其专业。Eataly将员工的专业性看作粘附顾客，使顾客产生忠诚度的关键因素。

商品与供应链

商品选择

商品结构由三部分构成：当地的/区域性的商品（品类数量占比60%）、意大利经典的商品（30%）以及少量的来自海外的优秀商品（10%）。

在海外，Eataly重在展现意大利特色，商品选择重心从区域性的手工产品转移到具有意大利特色的经典产品。商品结构分为三类：意大利进口商品（约占营收30%）、当地的生鲜及当地的特色产品（包含易损耗的食品，比如蔬菜水果、肉和鱼，以及与意大利产品口感等特点相似可替代意大利产品的商品）以及少量的意大利区域性产品。小型手工生产者的产品很少，一般会在某一期区域主题活动中才会出现。因此在海外，Eataly会与意大利大型供应商合作，用比如意大利知名品牌Barilla，Mutti，Ponti吸引顾客探索不知名的其他的优秀商品。

Eataly的目标顾客是高质量美食爱好者，这种类似“兴趣爱好”的划分方式，与一般超市以人口统计学为依据的划分不同；Eataly的商品策略从不关注商品品类的“全”，甚至舍弃市面上常见的品牌，用当季的、本地化、个性化食品代替，注重单品的品类丰富与高质量，再借由员工的专业演绎让顾客产生兴趣。

商品供应链

Eataly供应链目标有三个：为高质量的小型供应商提供流通渠道；为小型供应商提供公平的价格；稳定的高质量产品货源且保证没有过多的加价。

供应链系统支持

2014年，Eataly与TESISQUARE与签订协议，由TESISQUARE为Eataly提供“TESI SCM”供应链集成解决方案，一套基于web的协作平台，包含供应链管理过程中的质检（鉴定）数字化、产品说明和认证、供应商、Eataly门店的销售业绩等，允许供应商直接登录更新数据，并且给Eataly对异常情况的自定义权限，能自动标记异常情况。这套方案包含超过4000家的供应商，能适应Eataly对手工生产者及海外拓展的需求。

对自有品牌的态度

Eataly注重与小型供应商合作。此外，Eataly着重在“为消费者提供独特的价值”，而这样的价值不是依附于商品，而是依附于商品的生产过程和背后的故事，而这个故事应该由创造者来叙述才更有感染力，而且成本比较低。如果它创造出无人知道的品牌，除了缺乏独特价值说服力外，还需要额外费用推广。

供应链整合

Eataly实现经济增长的重要手段是开新店和垂直整合上下游的公司。截至2012年，已参股19家公司。这些公司涉及葡萄酒，啤酒，矿泉水，肉，葡萄，糖果，冰淇淋等领域，另外还有餐馆、旅行机构、水疗中心以及新闻机构。旅游机构专门组织顾客去农村参观访问生产农民、葡萄种植者等。据统计，这些公司提供了Eataly整体约25%的品类，剩余75%的品类来自于超过2000家供应商。

商业模式

小众经济商业模式的范本

Eataly通过标榜小众的慢食生活方式来售卖商品。

Eataly将慢食主义理念应用到经营的各个方面：商品策略、供应链网络、营销活动、顾客定位及店内业态组合等，从根本上保证了Eataly的差异性。

“+”模式的思考

虽然未来的机会在行业的边界，但是成功的案例不多。Eataly打破传统超市和餐厅的格局，借鉴伊斯坦布尔集市的构想，将超市、餐饮、学校融合在一起，不仅赋予一个场所购物、饮食、教育及社交等丰富的功能，也让顾客的体验层次（审美、逃离、娱乐）更丰富。Eataly的成功说明业态可编辑，但要有依据有构想，在同一目标/主题下的业态编辑才能产生最佳的联动协同效应。

员工能效：创造性与专业性

有三个层次双向交流，人与空间、人与商品、人与人的交流。Eataly将人与人的交流做到极致——它将员工与顾客之间的有效沟通看作品牌吸引顾客的“黏附剂”，每个Eataly门店都有一批专业性极高的员工，与顾客交流为顾客提供专业的饮食建议。构建人与人的双向交流是有较强的路径依赖和竞争壁垒，可见Eataly在未来较长的时期内都能保持较强的竞争优势。

Eataly的经营状况

财务数据

以上表格是都灵Eataly单店的财务信息。2014年较2013年营收增长31%，利润下降是因为2014年3月米兰Eataly开业，这也是2014年员工人数变为2013年2倍的原因。

这是都灵Eataly单店2011-2014年营业收入趋势图员工人数增长趋势图。

这显示出3个信息：

——2011-2014年期间Eataly的营业收入平均每年增长高于30%，说明Eataly的商业模式较成功，有持续增长的能力。

——都灵Eataly单店的员工数量从2011年的不到400人，到2013年的700多人，说明Eataly的商业模式需要大量员工。

——Eataly自营部分（含部分餐馆、柜台，全部的购物区）的员工是Eataly雇佣的全职员工。联营的员工由餐厅负责。Eataly大量聘用兼职人员做杂务性工作。

Eataly的业态决定了经营过程需要大量员工，平均单店员工数量将稳定在600-800人，如芝加哥Eataly面积5800平方米，有员工650人，纽约Eataly面积4600平方米，约750人。但对于罗马Eataly面积17000平方米，员工数量还会增加。

成本结构

Eataly的成本包含分类（如仓储和物流）、店面维护、服务管理、运营（销售助理、餐厅的员工、店内现场制作食物如面包、酿酒厂的员工和厨师）。

Eataly的人工费用占成本费用的20%，而在传统的超市中这项仅占11%。每平方米的品类数量，Eataly只有6项，而传统的超市有13项。

其他业绩信息

截止到2014年，Eataly实现了45%的增长率，营业额从2007年的3300万欧元增长到2014年的29800万欧元。

平均每天有约8000人参观都灵店，相当于一年250万参观者，其中150万人会产生购买。

平均每单消费中有130欧元是在食品货架区，有15欧元是在餐馆里，接近9:1的收入比例说明Eataly的优质食品是其盈利的核心）。在都灵，Eataly2008年的收入是每平米37.5欧元，毛利率是40%，成本25%。而纽约Eataly自从2010年开业以来，已经成为纽约最繁华的购物场所以及最值得游览的景点之一，平均周内每天迎来8000-10000的顾客，在周末平均每天迎来12000-13000的人流量。

（作者：郭向东）