童继生：用国际化视野为传统国企转型升级开疆拓土

CFIC导读：

8月31日，由国务院国资委新闻中心指导，上海国有资本运营研究院、中国金融信息中心、中国企业改革与发展研究会联合主办，宁波银行上海分行全程支持的“国资大讲坛”系列讲坛第四期在中国金融信息中心举行。东方国际(集团)有限公司党委书记、董事长童继生作题为“用国际化视野为传统国企转型升级开疆拓土”的主题报告。原上海对外经贸大学校长孙海鸣教授、德勤中国国企改革项目主管李辉、宁波银行国际业务部总经理吴晓波等参与点评、对话。

领导致辞：

上海国有资本运营研究院秘书长罗新宇

上海国有资本运营研究院秘书长罗新宇表示，今年是十九大的开局之年，也是国资国企向纵深推进的一年。最近，国务院国企改革领导小组办公室召开了国企改革“双百行动”动员部署视频会议，对开展国企改革“双百行动”进行动员部署，明确目标任务。目前有400余家中央企业及其子公司、地方国企入选“双百行动”企业名单。上海也成为了全国国资国企综合改革的示范区。在这个背景下，国资大讲坛也应运而生，与中国金融信息中心和中国企业改革发展研究会共同主办。前面三期的活动邀请了三位重量级的嘉宾作了分享，效果很好，也初步形成了一定的品牌效应。

今天我们很荣幸的邀请到上海东方国际（集团）的掌门人童继生董事长来做演讲。去年8月31日，上海市委、市政府宣布了原上海纺织集团与原东方国际集团的重组，新的东方国际诞生，今天正好一周年。新的东方国际作为上海国资国企改革的一个代表性的企业，也作为传统产业转型升级的代表，在新的时代承担了非常重要的使命，是连接上海国内外大市场的一个通道，是上海传统产业升级转型的代表企业，也是上海跨国布局、全球经营布局的重要企业集团。。

上海国有资本运营研究院成立八年来，聚焦国资智库的定位，开展政策研究、课题咨询、信息提供、培训业务、国资数据库打造等多项业务，形成了一定的业务模式，已经成为全国国资系统的一个智库品牌。截止目前，已经承接了300多项课题，其中多项课题成果得到了国务院、国资委、上海国资委以及兄弟国资委的认可。

国资大讲坛的举办频率是一个月一期，希望能够凝聚改革共识，请来自一线的政策制定专家和优秀企业家同台分享，为我们贡献智慧，除了上海的企业家，我们也将邀请全国各地的优秀国资企业家来主讲。

中国金融信息中心党委书记、董事长叶国标

中国金融信息中心党委书记、董事长叶国标表示，国资国企改革是一个重大命题。国有企业是共和国经济的脊梁，在金融、能源、粮食、交通、通讯等关系国计民生的战略领域挑大梁。国企改革任重而道远，一直在路上，从最初的厂长经理负责制到现在的建立现代企业制度、混合所有制改革，由浅入深，从易到难，不断深化。

上海是中国近代工业的发祥地，创建于1865年的江南制造总局就诞生在上海，它是现在江南造船集团的前身，可谓是中国最早的“国企”。1861年，中国第一家动力机器缫丝厂在上海建成，1878年清朝建立上海机器织布局，这也是上海纺织集团的前身。东方国际集团有600多家分支机构，员工有7.3万人，其中4万在海外，这么大的企业怎么管理？怎么确保高效运营？童董事长将给我们传授国企全球布局、跨国经营、打造核心竞争力和国际竞争力的心得和经验。

中国金融信息中心是新华社直属机构，是新华社和上海市人民政府战略合作的重大成果和重要平台。位于陆家嘴“头排头座”的这座建筑获得了国家“鲁班奖”，其造型像一颗蓝宝石，被誉为“东方蓝宝石”，与东侧的东方明珠交相辉映，是陆家嘴金融城的地标性建筑。我们更希望把它打造成服务上海“五个中心”建设的功能性平台、服务性平台、资源性平台，特别是服务上海国际金融中心建设的平台，这是一个开放、服务、分享、共赢的多功能国际化平台。我们做了很多服务工作，但服务永无止境，我们永远在路上。

众所周知，金融中心的背后，必然有一个信息中心、知识中心和思想中心来支撑。我们与许多权威机构合作，搭建了很多讲坛、平台，譬如：陆家嘴资本夜话、金融科技海上夜话、国资大讲坛、浦江养老金融夜话、军民融合暨国防教育讲坛……。我们邀请很多业内知名的金融家、企业家、专家学者作专题讲座、主题报告，分享其真知灼见及实战经验，这些知识和经验是巨大的财富，通过分享和传播，能成为新的生产力，成为经济发展的新动能。

主题演讲：

东方国际(集团)有限公司党委书记、董事长童继生

童继生简介：

现任东方国际（集团）有限公司党委书记、董事长。历任上海市建筑工程学校团委书记；上海市建筑工程管理局团委书记；上海建工（集团）总公司团委书记；上海建工置业发展公司副经理兼青松城项目经理；上海建工（集团）总公司海外事业部经理、党总支书记；上海建工（集团）总公司副总经理兼上海外经（集团）有限公司党委书记、董事长；上海建工集团股份有限公司副总裁；上海纺织（集团）有限公司党委书记、副董事长，党委书记、董事长。

以下为演讲全文：

非常感谢主办方给我这么一个机会，和大家交流汇报在实践当中的一些心得。此前请了国资管理和大国企的重量级人物，我是一个实践者，比较注重理论和实践的结合，并把两者的结合点付诸于实践。

2017年8月31日上午10点，上海市委、市政府宣布原来的上海纺织集团与原来的东方国际集团联合重组。坦率地说，这两个集团的规模差不多。我原本以为宣布重组至少要开一个员工大会，但没想到只是给两家单位的领导班子开了不到一小时的会议，然后两个庞然大物就开始运作，逐渐从并行到并轨。重组以后，提出要1+1大于2，说起来容易做起来难，但今天既然主办方把我请过来，说明或多或少业内或者业外已经感受到新集团显现了1+1大于2的潜力。

我今天交流的题目是“用国际化视野为传统国企转型升级开疆拓土”。在实践当中，中国的企业，无论是大企业、小企业，无论是国有企业、民营企业、中外合资企业还是纯外资在中国的企业，都越来越体会到现在和三四十年前的环境不一样了。在这种情况下，我们必须要有一个国际化的视野来思考企业应该如何生存、如何发展。

一、始终不忘国企是干什么的基本问题

到今年为止，我从事海外业务整整二十年，走访了一百多个国家，去发达国家的次数数不胜数，更重要的是去了很多地图上都查不到的国家。这些经历让我想问题越想越简单、越想越根本。首先，始终都不能忘记企业是干什么的，中国的企业很多都是逐渐忘记自己的初心和使命。因此对于国企来说，第一个要考虑的问题就是，国企是干什么？

我分享几个案例。第一，我曾经到过非洲最原始的森林里的果园，参观他们的生产过程。我也到过非洲最落后的地方，参观欧洲在那里投资建立的世界一流的可可豆工厂。去看了以后我简直不敢相信，那里的工厂这么先进，无尘无菌。

第二．我曾经到过美国的一个实验室，那是一个诺贝尔奖的摇篮，当你走进实验室的时候就会感觉到一片宁静，没有杂念，肃然起敬。接待的人告诉我们，几年以后这个实验室还会得哪一类的诺贝尔奖。我当时就想他们竟然把诺贝尔奖当成生产计划，但我们国内有几个这样的实验室？

第三，我十五年前还参观过日本一家建筑公司的实验室，他们当时研究的是海底200米的建筑，还研究发生海啸时这个建筑的样子。

这些案例说明什么问题？作为企业领导人，不管是哪一类企业，不管职位高低，都必须想清楚三个基本问题：第一，我是谁？第二，从哪来？第三，去哪里？带着这三个问题，我从建工的海外走到传统产业的纺织，再走到重组后的东方国际。

关于“我是谁”这个问题，严格来说，很多企业都没有想清楚。我认为，对于国企来说，一方面，国企是党的执政之基，是国家富强人民幸福的重要经济基础。另一方面，对于老百姓来说，企业生产产品、提供就业，成为了人民生活的一部分。但是，目前为止，很多国企还没有平衡好盈利和社会责任之间的关系。

1、东方国际集团是两个“贵族”组合的新贵族

回答“我是谁”这个问题，首先要介绍一下东方国际的来历。我把它称之为150年中国纺织工业贵族——上海纺织集团和70年中国外贸贵族——东方国际集团这两个“贵族”组合的新贵族。上海纺织是中国民族工业和中国纺织工业的摇篮，自1861年第一家动力机器缫丝厂在上海建成（1878年清朝建立上海机器织布局），已经有156年的历史。党和国家历代领导人都到过上海纺织视察。纺织工业曾被誉为上海的“母亲工业”，门类最齐全，原来的上海市纺织工业局即纺织集团前身曾经有550多家工厂、55万员工。

原东方国际也有非常辉煌的历史，它是共和国最早的国有专业外贸公司，迄今有近70年历史。1994年国家外贸体制改革，原上海外经贸系统的纺织品、丝绸、服装、针织品、家用纺织品5家专业外贸公司联合组建而成立原东方国际集团，是当时全国规模最大的地方国有外贸企业集团，拥有国家外交部准予的外事审批权。原东方国际1996年经国务院批准成为全国第二家综合商社试点单位，1997年成为全国120家重点发展的大型企业集团试点单位之一。1999年至2001年连续三年保持全国出口总额第一，并一直是国家商务部重点联系的大型进出口企业。

2、探索科技与时尚结合的转型

新的东方国际产生后，在行业内实现了五大“亚洲第一”。一是以汽车内饰为核心的产业用纺织品研发制造能力为亚洲第一、世界第二。除了以服装为代表的传统纺织品，还有现代化、高科技的生命纺织、航空航天用纺织和军事用纺织等。欧美将先进纺织划分为12类，我们集团目前能做七八类，以后也会慢慢创造条件生产另外几类。二是毛衫OEM+ODM能力。三是时尚箱包OEM+ODM能力。四是部分时尚服装装饰OEM+ODM能力。这里的毛衫已经不是纯羊毛衫的概念，而是在其中加上蕾丝、布等时尚元素，成为时髦女士喜欢的时尚概念。五是上海时装周影响力。时装周是一种商业革命和产业革命。传统的销售方式和生产方式是先生产出来再销售，这是不对的。时装秀就是把未来的趋势秀给你看，秀得你心动，然后再下订单生产，更在乎的是市场的看法。时装周有两类，第一类是显示技术水平和发展趋势的，代表业务水平和专业水平，是不卖的；第二类是实用型的，叫即秀即卖。中国特色的时装周就是这两者结合。目前，上海时装周已经成为了继米兰、巴黎、伦敦、纽约后的世界第五。古代的时尚在东方、在中国，现代的时尚在西方，主要在欧美，未来的时尚一定在东西方结合的地方，东西方文明融合的时尚才能代表未来，这一定在上海。

除了在世界、在亚洲的地位，新的东方国际还实现了六个方面的“中国第一”，包括三枪内衣品牌生产销售、纺织品服装外贸、部分消费类产品进口分销、新型纺织材料技术水平、空天军事领域纺织品、智能化成衣服装。

其中，三枪内衣品牌生产销售连续21年全国销量第一。特别欣慰的是，三枪已经从老头老太穿的三枪，变成了90后的时尚三枪。老纺织的同志说科技看不见，时尚摸不着，怎么办？我把上海纺织的历史拿过来研究，发现“科技时尚”是上海纺织发展最好的方向。科技与时尚的结合如何落地？怎样让科技看得见、时尚摸得着，还能买得起？这个看起来很复杂的问题，实际上就是从哪里来、到哪里去的基本问题。三枪目前在全国有4000多家门店，品牌的内涵初心就是“爱国第一”。现在的三枪，通过跨境销售销往65个国家，销量最高的是在美国，线上的销售额就突破了10个亿。可以说，三枪在销售、渠道、技术上领先。现在的三枪已经从一个地方企业变成一个全球企业，已经从一个地方品牌变成一个全球品牌，从内衣变成全系列服装。

3、我们的去向：全球布局、跨国经营，先进制造 + 现代服务

“到哪里去”这个问题也必须想清楚。在上海做很传统的、低附加值的产业的时候，往哪里走，用什么思想、什么方法来走，这是很重要的。我们在实践当中结合理论发现了一些基本原理，应该传播给更多的人，让他们知道搞企业不是“乱打”的，也不是“散打”的，而是有基本原理、规律的。所以当我们“走出去”的时候，我提出传统民族品牌必须走进乡村、走出国门。

品牌走到哪里去？像三枪这种品牌，我认为不要走到欧美去，而是要鼓励其走到亚非拉，用我们的优质品牌产品替代亚非拉的低端产品。。我们要努力形成“非洲原料、欧美智力、亚洲加工、东方集成、全球销售”的格局，把全球的资源当做自己的资源，把全球的市场当做自己的市场，这样才能走在中国外经外贸企业前列。

二、充分认清国际产业环境的战术变化和战略必然，积极从战略变化中制订战术，明确战役

第二个部分，我想讲一下，要充分认清国内外产业环境的战术变化和战略必然，积极从战略变化中制订战术，明确战役。我仔细研究了一下这个世界百年未遇的大变局，在这样一种变化眼花缭乱的时候，我们如何研究变化的现象和现象背后的规律？

第一个变化，当前经济全球化呈现东升西降、南起北落的态势，不确定因素增加。发达国家优势产能、优势技术向中国转移的速度在减慢。

第二个变化，新兴的发展中国家如东南亚、非洲的纺织业迅速崛起。无论发达还是发展中国家与地区，区域性双边和多边贸易发展很快。

第三个变化，就纺织服装产业而言，以中国为代表的传统优势单一企业生存发展难度越来越大。生产企业由单纯制造向生产贸易型企业发展，贸易企业由单纯买卖向集成生产+贸易服务发展，地方企业向全国、全球产业链集成发展。在全球产业链变化当中，中国纺织业怎么定位？现在东南亚崛起了，我到孟加拉去，孟加拉同行跟我说，15年以后，中国纺织业不是孟加拉的对手。当时我心里听得很不舒服，然后我一看他的工厂，比我在中国看到的外贸工厂都先进，都是几千人、上万人的工厂，而且成本很低，工效很高。

我们如何来应对这三个变化？这是当今上海的企业，尤其是我们这种在全国同行里算领先的大企业必须要想清楚的。面对这三个变化，我们给出三个基本原理，这也是我们在实践中遵循的。

发展原理一：知己知彼，知社会经济、行业产业发展变化规律，企业与时俱进规律，在全球政治经济、行业产业坐标中定位自己。与时俱进，是一个很具体的操作性的方法论。我们必须认识到，现在衡量企业的参照数、评价体系、参照系、发展的瓶颈和高度都和四十年前不一样了。我们在中国金融开放的第一时间，和日本野村证券合作成立了野村东方国际证券有限公司，为此又去了一次日本进行考察。我发现，以前我们承接的是日本转移的产能或者说是落后的产能，而现在我们更应该学习的是他们先进的服务理念、服务内容和生产技术。日本的金融行业的水平比国内高。比如说我问，野村证券是如何从事财富管理的。他们回答说，将客户的资产积累到一起，在全世界进行运作，主要的渠道包括金融投资和产业、实业投资。他们的现金流非常庞大，因此八十年代就来到中国，在中国的金融市场潜伏三十年，因为他们坚信中国的金融市场一定会开放。事实上他们也做到了，成立了第一家拿到中国金融牌照的合资证券公司。他们非常有远见，董事长、总经理都不是日本派过来的，而是几年前就招聘好的，以便接受他们的管理、适应他们的企业文化。这都是值得我们学习的，上海和上海的企业应该最先静下来，要有定力，静下心来进行研究。

东方国际提出了“一体两翼三支撑”产业布局。“一体”就是以纺织时尚产业为主体，“两翼”就是时尚健康产业和时尚供应链服务。时尚供应要做到什么程度？就是说从买原材料到产品销售，企业只负责两件事情，一是技术开发，二是市场开发，其它的事由我帮你集成服务，有好的材料我帮你采购，价格不满意我帮你想办法压低。这样的供应链管理是大的社会系统分工。“三支撑”包括科技实业、产业地产和金融投资。第一，科技实业方面，现在最时髦的叫大纤维，新型纺织纤维产业的技术含量其实是很高的，各种混纺的技术是最前沿的技术，这都是以前我们不懂得研究的。第二，产业地产方面，我们很多厂房，两个集团重组后，总资产原值650亿，市值约为1800亿。第三，金融投资方面，我们成立了亚洲第一的国际棉花交易中心——上海国际棉花交易中心。我们本来是做棉花的，现在我们一路做棉花，一路交易棉花，全世界182家棉花交易商都是我们的会员。不到三年，交易中心的交易额规模已超过200亿。此外，我们还去新疆办了棉花目标价格试点，就是到收割的时候，如果市场价高于目标价格则以市场价格收购棉花，如果市场价格低于目标价格则仍以目标价格收购。管理人员深入第一线，收割成功后，当地的种棉农户都说政策好。今年，我们还收购了新疆建设兵团在南疆的八个轧花厂。我们在当地市场、在国内形成了权威，慢慢还要成为亚洲、成为世界的权威，与美国的棉花交易市场进行互补。基本原理就是与时俱进，把第一、第二、第三产业打通，一打通，你的天地就不一样了。

发展原理二：在全球视野下的产业链、价值链、成本链和优势链中，定位自己的企业能级、优势和竞争力。第一，中国的品牌要学会用世界的资源来打造，要学会“拿来主义”，拿智力、拿产品、拿人才。比如说我们的品牌“普洛利文”，男士服装找法国人设计，女士服装找意大利人设计，服装设计整体改善了许多。后来，我建议他们找欧美人设计，进一步改善橱窗的陈设，让顾客一进门就能看到抓眼球的衣服，而不是一件件翻找才能挑到满意的。第二，要认清全球视野下我们产业链的能力定位。以纺织服装为例，最尖端在欧美、日本，我们要想尽办法交流学习；中低端的在东南亚，既要想办法让它转移过去，又要想办法把它集成回来，可以把我们的单子放在那里加工。第三，上海要抓住属于上海的机遇来升级自己。

发展原理三：紧紧围绕战略布局战役、灵活战术，确保打赢打巩固，持续向好。在中国，无论是哪一类企业，往往习惯说战略和战术，很少说战役。我在实践当中发现，如果战略和战术中间缺少战役的话，战术往往会颠覆战略，最后就会以现实的困难为借口说原来正确的战略是错误的。我们在实践当中意识到，一个企业不仅仅是领导的事情，更是上下各级领导和骨干共同努力的事情。集团按照市委市政府要求，以“全球布局、跨国经营”为己任，努力建成融先进制造业和现代服务业为一体的大型跨国综合集团。集团提出，在2017年基础上，要实现“千亿平台、百亿增长”，争取2020年规模质量、效益再上一个台阶，力争营业收入1300亿元以上、利润总额30亿元以上。存量资产变卖后不能将其充当利润，变现以后第一要收购先进的、可持续的核心竞争能力，二是在国际产能产业中布局我们的优势。按照全球的优势、自己的发展趋势来进行布局，就能确保打赢每一场战役。

第一，政策落地、经济提质战役。这是最重要的战役，企业必须要吸收中央、上海市委市政府的好的政策。一是要参与“一带一路”建设，国内外联动；二是要参与进博会，全力推进“展”和“销”，积极拓展进口业务；三是要把握上海文创50条发展机遇，努力打造具有国际影响力的发展平台新高地；四是要把握上海扩大开放100条、健康服务50条机遇，实现在产业金融、健康服务产业领域的更大力度开放合作。

第二，一二三产打通战役。要从过去封闭的单一产业发展向开放的“一二三”产业打通发展。制造业我们自己掌握先进部分，批量部分社会集成。市场端掌握品牌、市场渠道和销售。原料端通过上海国际棉花交易中心集成。我们两个兄弟集团，按照市场经济把二三产业打通，东方国际以贸易为主，上海纺织以生产为主，这两个环节就打通了，如果把第一产业也打通，一二三产就都打通了。这样一来，工作才能有成就，否则的话1+1怎么大于2呢？

第三，科研先行战役。要从过去大规模投资、长周期建设发展向小规模、短周期、科技研发应用投资先行发展。我们与东华大学合作，与工技大合作开发智能测体设备。我到了纺织后，下定决心三年花10个亿搞科研，每三到五年出一代新产品，老的作为经典产品留存在博物馆，让有感情的老同志继续消费。科研的资金要变成资本投资的形式，科研项目要像吸引风投一样来吸引社会资本一起来搞科研，否则这个科研是没有出息的。我收购了那么多企业，发现外国的产业发展和中国的产业发展路径是不一样的。中国的产业发展是大规模基建投资，然后引进当时最先进的技术设备进去。外国人不是这么干的，他就是大规模的科研投资，中试总是他自己完成，大规模的量产采取全球布局生产，然后把技术进行成套化的全球布局，把一个技术包装成一套十类技术，把十类分成十个国家，让每个国家跟着做，却没有办法替代它，也没有办法超越它。这样做了以后就变成成套技术，哪里有成本优势、智力优势就去哪里。

第四，摆脱低位、恶性竞争战役。集团拥有4个全球领先的车用纺织品实验室（美国3家，欧洲1家）。目前正着力在上海建设国家级的新能源汽车纺织品实验室，填补世界新能源汽车纺织品实验室的空白。要实施目标化管理、项目化管理，每年围绕战略目标，找出一批当前必须解决、又是对中长期发展具有里程碑意义的基础工作，形成十大战役，并建立“十大战役推进周报告制度”，组织力量督促落实、夯实责任，有效加快关键项目的推进。通过实现一个又一个的战术项目成功落地，积小胜为大胜。

第五，摆脱地方主义小富即安，放眼长三角、长江流域、全国、全球战役。一是要含金量高、知识用工高的布局在欧美，劳动力密集型程度高的布局在亚洲和非洲。二是要充分挖掘全球可用的资源和市场，从传统低效的企业走出来，做到有规模、有效益。三是要按照市委市政府“1+1大于2”的要求，“眼睛向外，用力向内”，发展速度在全国同行领先。

三、国企在新时代发展要有新的认知方法

最后说一下，国企在新时代发展要有新的认知方法。我在这里讲三个认知方法。一是不能妄自菲薄，要始终保持发展的定力。充分发挥自身优势，海纳百川、开明睿智，追求卓越，定好位，明确方向，找准方向，全力以赴，保持战略发展定力，不做成不罢休，一直到做成效果。

二是发展站位要更高、视野要更宽、洞察要更深、资源要更广。上海的国企应该把企业放在全球经济力量对比变化、中国进入全面建设小康社会决胜阶段、上海建设全球卓越城市和打响“四个品牌”的大格局中考量，主动对标最高标准、最好水平，高起点布局，谋求高质量发展，通过全价值链、全要素、全优势集成体现核心竞争力。

三是坚定不移听党话、跟党走，党叫干啥就干啥。集团要认真按照中央精神、按照市委市政府提出的要求去做。国企经营者要不断向企业家转型，做好转型提质、“一带一路”建设的探路者、成功者、收获者，敢为天下先，留下一片天。

圆桌对话：

圆桌对话现场（从左至右分别为：上海国有资本运营研究院副秘书长田志友，原上海对外经贸大学校长孙海鸣教授，东方国际（集团）有限公司党委书记、董事长童继生，德勤中国国企改革项目主管李辉，宁波银行国际业务部总经理吴晓波）

原上海对外经贸大学校长孙海鸣教授表示，童董的报告有四个方面给了他深刻的印象。一是传统国企的发展。二是国企领导者卓越的能力，说明国企领导者的遴选机制比较完善，把最优秀的人摆到了最适当的岗位，这是非常不容易的，人力资源这个命题相当重要。三是原上海纺织集团与原东方国际集团的联合重组在上海很有名，目前两个巨大企业合并之后的精神状态比较好，没有产生组织调整后的困惑状态。四是本次报告内容丰富，理论与实际高度结合。领导者的国际化视野对于管理来说非常有益，东方国际的管理很有可能形成某种范例。

德勤中国国企改革项目主管李辉表示，德勤2014年成立了跨部门的专门服务国企改革的组织，利用德勤国际化的视野服务国企的改革。过去四年中，德勤与国资委以及各省市的国资委有非常多智力方面的合作，出版了相应的书籍，也为各地的国资委出了很多专题研究，服务了一百多家国企的改革，包括混合所有制改制、公司治理架构设计、法人治理设计以及人员薪酬与考核等。国企改革的过程中遇到的问题各不相同，但共同的是国企改革实质性的问题。国际化的视野最终要转变成国际化的理念，国际化的理念最终要寻找结合点，在中国的土壤上生根发芽。结合点在于创新，不仅仅是技术、制度的创新，更重要的是思想的创新。

如何发挥企业的活力是一个共性的问题，其核心是人。那么，在国企的监管体系下，如何构造国际化的人才和国际化的组织来支持它的国际化的发展？其中的矛盾如何解决？

东方国际（集团）有限公司党委书记、董事长童继生回答道，国企走国际化有两条路，第一，收购企业后不是立马派代理人或自认为的能人去管理，因为他们也管不好，无法管理收购的企业。第二，不能让企业的管理者把国有资产慢慢蒸发掉或者偷渡掉，有两个方法防止，一是使用信息化手段，看动态的报表，二是通过当地的财务、税务、法律事务所进行监管。

宁波银行国际业务部总经理吴晓波表示，企业的国际化进程通常分为三个阶段，我们常说的贸易进出口属于第一阶段，企业通过境内对外投资是第二阶段，企业完全在海外开展自主经营是第三阶段，银行作为金融服务机构，主要为企业不同发展阶段提供金融服务。宁波银行在企业国际化金融服务方面有着丰富的经验和独特的优势。依托新加坡华侨银行境外股东优势，宁波银行这些年来已经先后为600-700家国企央企和优质上市企业提供跨境金融服务。在企业进出口贸易方面，我们引进了海外的先进经验和技术，打造了在科技金融和外汇避险业务方面的领先优势，让企业收付款更快更安全，通过贸易融资帮企业加速收款或延缓付款；在企业跨境投融资方面，我们为企业提供境内外联动的投融资服务，利用华侨银行在香港、新加坡、马来西亚、印尼的网点优势帮助企业了解境外外汇政策、税收优惠、监管沟通等，解决企业走出去的各种问题，并在境外的水电站、工程承包、跨境并购方面积累了一定的经验。我们也希望未来能为更多的企业在跨境业务方面提供专业的支持！

关于中美贸易摩擦对企业的影响，东方国际（集团）有限公司党委书记、董事长童继生表示，对于我们这种性质的企业来说还是有一定的影响。短期来看与美国企业之间的订单会受影响，长期来看，这也倒逼企业的国际化，因为美国的订单正在以更快的速度向东南亚转移，而东南亚现在还跟不上美国的需求。这就要中国的企业去东南亚，去对接美国的订单，这样的获利可能会比在中国更多。目前集团面临着压力，但好在全球化布局比较早，因此总量还是在增长的。

活动现场

本文来源：陆家嘴金融网

文字整理：顾舒徐、邱敬文

摄影：沈可人

统筹：李志琴

“国资大讲坛”往期回顾（点击下面标题可阅读）：

傅成玉：反思国企改革，应该如何坚持市场化方向？