谁能颠覆传统理发店？

走进理发店需要做好心理建设，大家心照不宣。

女人们赌运气，发型师对“修一下”的理解，是不是和自己有着南非大峡谷一样的鸿沟；男人们站在店门口嗫嚅着，大概率是不能接受，只是稍微修剪，怎么就敢收近三位数的价钱。

传统理发店的经典话术“办张卡吧”“要不要做个护理”，以及尬聊开场“你是哪里人”，也总能精准踩中当代社恐的雷点。

一批人率先逃离：

2014年起，国内出现一批以快发、星客多为代表的快剪店，主打“不办卡不推销不废话”。同时，不烫染，只剪发，靠减少服务时长，提升服务人次，降低客单价，在线下美发市场开拓出一块版图，尤其受到男性用户的追捧。

这一模式并不新鲜，它来源于日本的快剪连锁品牌QB House，全称Quick Barber快速理发店，核心正是将单一的剪发服务做到极致。

根据QB House官网资料，目前，它已经在包括日本、新加坡等国家和地区开设了共计700家店面，其中，本土有565家，在日本财经报纸《日经MJ》的第38次服务业调查中，销量是日本理发美容综合市场的第二名。

有意思的是，QB House引来了大批中国学徒，但在落地生根的7年间，没有一家成为能够媲美它、改变行业格局的本地品牌。

国内的行业头部玩家快发正向“新美业智慧门店”转型，但并没有实际落地的案例。星客多在2019年与新加坡医疗保健公司Novena合并，而在更早之前，除却剪发，也开始售卖自研产品。

留给我们探讨的问题是：纯粹的QB House模式为什么在国内走不通？如今，客观存在的市场需求，让更多快剪店前仆后继赶来，线下理发店的格局，能被改变吗？

一门好生意

一名国内去往日本留学的男生，在完成学业的同时，习得的第二技能很可能是推头。相对应的，女生大概率是打理长发。

来自江苏的在读博士许晴，已经习惯抓住每年一次的回国机会，迅速去理发店调整发型，她的男同学们，则早早网购了推子自学成材。

服务业发达，人工成本昂贵，直接的后果便是，剪发这项日常生活必须的消费，在日本成为大多留学生负担不起的开支。

“太贵了。”许晴咋舌，“男生都要一百多一次，何况女生还要做造型，直接上不封顶。”

这当然不仅仅是一个困扰留学生的问题。25年前，日本一位名叫小西国义的医疗器材经销商，同样被其所困。

因为马上要和客户见面开会，为了给对方留个好印象，他急匆匆走进一家理发店，打算修剪一下发型，没曾想，整个过程中，被迫洗了两遍头发，还接受了按摩服务。拿起账单后，小西国义气得吐血：一共6000日元。

这次不快的体验让小西国义萌生了创业的想法，他认为，像他一样对剪发、省时间、收费合理有诉求的人，必然不在少数。

QB House自此诞生。

一家标准的QB House门店，大约10平米，配备两三名发型师，不设收银员，顾客在门口的自助机器上扫码预约，完成缴费，整个剪发过程控制在10分钟，发型师并没有多余的话术，结束后，用一台自主研发的吸发设备代替洗头，流程即可走完，收费1000日元上下，折合人民币约60元，不足传统门店价格的1/3。

根据QB House集团公开披露的数据，2019年，单日本国内顾客规模超1840万，受疫情影响，2020年稍有回落。上一财年业绩报告显示，截至2021年6月，公司年营业利润为4.63亿日元，人民币约合2700万元。

QB House的模式已经被当作经典案例探讨过无数次，它最核心的地方在于，如何最大化提升效率。这家公司最喜欢呈现的一组对比数据是：一名传统理发店的发型师单日最多服务8名顾客，在QB House，这个数字是30。

本质上，QB House做了一桩“将个性化业态标准化”的生意，而这一过程中，生意逻辑也发生改变：从店铺吸引顾客，变成顾客找店。

一名日本留学生向新零售商业评论调侃：“QB House就是贫民理发店，适合对发型没有特别要求的人，如果是女生，想这边修一下，那边打薄一点，提太多要求，大概率会被发型师翻白眼。”

无论如何，它的成功还是让中国学徒们看到了可能性。

全民星是北京地区一家小型快剪连锁店，合伙人王先生告诉新零售商业评论，他的父亲做了一辈子美发生意，自己也耳濡目染，却并不感冒，直到了解了“快剪”这一新业态。

“老一辈人的思想比较传统，还是办卡、推销，希望来钱更快、更直接一点。”王先生说，但如今80%的消费者已经不喜欢这样的模式了。“应该把这门生意简单化，对应顾客的需求去做。”

两代人思维的差异，诞生了不同的经营方式。全民星在2018年正式筹备开业，创始团队购入专业的快剪设备，并招募了程序员开发门店自助服务系统，短短一年时间，直营店面已经扩张到三家，王先生表示，如果不是因为突如其来的疫情影响，创业之初的开店节奏还会持续。

对于行业来说，更好的背书当然是资本进驻。

成立于2015年的星客多，前后获得包括梅花创投、创新工场、顺为资本等知名投资机构的青睐，而快发、Q发屋等连锁品牌，也先后拿下首轮融资。

只不过，一个细节是，自从2019年星客多与新加坡医疗保健公司Novena合并，共同成立医疗科技公司后，就再没有新的投融资事件发生，看起来，赛道已经偃旗息鼓。

但从新零售商业评论接触到的从业者们来看，离开的，改变的，加入的，这个赛道一直生生不息。

为什么是“快剪”

粉色墙面，二三十平，进深不足两米，三把座椅，从左到右横向排列，从玻璃墙外看过去，一览无余，除此之外，店内再没有其他大件装备。

被称为“真空抽取碎发机”的白色长筒从镜子后方延伸出来，对准一位短发男士，“呼呼”的吸发声强劲有力，瞬间扫清脖颈上的碎发。他站起来，径直离开，门外一位背书包的小男生，已经对准门口的二维码扫描下单，坐定后，又是一单新的快剪旅程。

这是一段对一家星客多门店半小时的观察。

这家位于北京市区一处商圈内的星客多，周边大型住宅区和办公区林立，还有商超、影院、健身房等完善的生活配套。

店长子轩告诉新零售商业评论，他于半年前开了这家加盟店，起步资金在15万元上下，半年以来，投入大约30万元，目前每月刚刚达到盈亏平衡的状态。

对他来说，“快剪店”是一场逃离行动。他是一名有着美发业十多年经验的“老人”，因为受不了传统店的销售压力和复杂人际关系而离开。

“传统店其实不在乎你的技术，而是看重销售能力。”子轩解释，店员薪资和销售提成牢牢绑定，因此会不遗余力地推荐顾客办卡，做烫染、护理等大额消费。

为了增强员工压力，店里常常组队PK业绩，单人对单人，或多人对多人，久而久之，彼此之间开始勾心斗角。

一定程度上，传统店对现金的渴求，和传统健身房相似，即提前收取大量资金，回笼投入的成本，继而用下一批资金去支撑当下的支出。

根据中国商业联合会和美团共同发布的《中国生活美容行业发展报告2020》，主要包含门店租金、人工工资、水电费和物料费在内的经营成本，是这类店铺面临的最大问题。

有一半以上商户的经营成本占门店营业收入的40%~50%，还有三成商户占比达到70%。压力反噬到普通顾客身上，他们一方面要承受店员的推销之苦，另一方面还有不断上涨的价格。

报告同时提到，与2018年相比，2020年的美发客单价提高了2.9%，女性平均客单价137元，男性为95元。被印证过的QB House快剪店，看起来同时拯救了从业者和顾客。

子轩向新零售商业评论算了一笔账，他家的店面租金和物业费，每月不到15000元，倘若开在商场内，这个价格要翻倍。因为没有水洗和烫染等消耗，另外一项主要开支就是人工成本。包括自己在内，一共配备了三名发型师，他偶尔会不在。

发型师的收入构成是传统的“底薪+提成”模式，子轩前期给予了高底薪，因为新店开业不久，大量顾客都是首单优惠价19.9元。

星客多的统一定价则为39.9元，店面平日的客单量在30左右，周末会翻倍。算下来，目前一名发型师月收入大约在8000元，处于行业中上等水平。

在北京，这样一家快剪店从成本到人员配置基本相似。据全民星的王先生介绍，全民星快剪成立至今已经积攒了近10万用户，店面小、选址避开大型商场，不提供水洗，不设发型师之外的其他职能人员，将经营成本压至最小。

王先生告诉新零售商业评论，单店客流量在30上下，发型师收入在6000~7000元之间。这太像一桩“小而美”的生意，子轩忍不住感慨：“我再也不用管那些销售的压力了！”

其实不赚钱

都说“得民心者得天下”，快剪是桩好生意，它不仅解决了顾客的痛点需求，也能让从业者感到轻松，但疑惑的是，为什么至今还没有在线下美业形成燎原之势？

诚然，传统理发店有其固有优势，高昂的消费也会带来不同的体验服务，从一杯水，到咖啡茶饮与果盘，再到头皮按摩，美发的内卷从细节开始，却也让一部分消费者乐在其中。

来自深圳的品牌柠檬快剪市场负责人邬先生就直言不讳，他本人也在一家传统店充值了5000元，理由是，一方面，家人有洗发的需求；另一方面，成为会员有优惠，单次剪发可以打折到八九十元。

是的，这并不意味着“快剪”要取代传统理发店。

事实上，在日本，快剪鼻祖QB House迅速发展的同时，传统店也在不断增加。

据日本知名美发品牌玫丽盼（MILBON）发布的调查资料显示，在2000~2010年间，客单价8000日元以上和4000日元以下的沙龙比例都呈现了显著增长趋势。只是，这并未耽误QB House成为一家成熟的连锁店。

2018年，QB House挂牌东京证券交易所成功上市，并逐步实现了国际化。

星客多曾是最像QB House的中国学徒，比如自主研发的Beauty OS管理系统，统一制定发型师技术标准。

但正如结果所呈现的那样——被合并成为医美公司，其创始人庄威也很早就计划，当积累到一定用户规模后，星客多将与美业电商融合，将美发产品和快剪纳入“一站式解决方案”中。

这样做的本质原因是——快剪不赚钱！

星客多的子轩坦言，从他的从业经验来看，如今大部分传统理发店暴利的来源，已经不再是烫染，而是营养、护理等附加产品。

大家都意识到，烫染耗费时间，反而不赚钱，而低价购进的护理等产品，基本会以5~10倍的价格卖给顾客，利润空间视店面所在地理位置和成本变化，最多可达十几倍。

加盟星客多半年以来，这家店刚刚达到盈亏平衡，前期包括加盟费、人工成本在内的费用，回收还遥遥无期。

今年3月，黑猫平台出现一则对于星客多的投诉，爆料人表示，自家人成为星客多位于上海杨高北路店的投资商，由星客多全权运营，却两个月亏损8万元，连续29个月不盈利，0分红，如今店铺悄悄关闭撤退，本金全失。

无疑，这个行业是迷茫的。事实上，全民星在开业后不久，也推出了烫发服务，而柠檬快剪，干脆转变了服务场景。

成立不久之后，柠檬快剪就开始提供焗黑等剪发之外的项目，邬先生告诉新零售商业评论，主要是发型师不乐意。

“纯靠剪发，一家店的客户量很难养一名发型师。”他坦言，但效果并不好。通常需要焗黑的客户，其实已经属于对美有要求的人群，而以快剪标准打造的店面，体验根本达不到需求。

柠檬快剪正在探索另一条路：员工剪吧。

在深圳，他们以占地仅几平米的集装箱形式，入驻了富士康等大厂，提供9.9元的剪发服务，相较于以往剪发需要步行十多分钟到厂外，花费近40元，工人们更喜欢物美价廉的员工剪吧。

邬先生介绍，厂区内大部分员工对剪发并没有太多个性化需求，这反而给予了快剪业新的机会。

但缺憾是，他很难招募到合适的发型师。因为特殊的场景，员工剪吧只在厂子每天下班后的几个小时内会集中出现顾客，单名发型师需要在1小时内完成6~7单，一站就是几小时。“都是辛苦钱。”邬先生补充。

为此，员工剪吧提高了薪酬，每名发型师月收入可以达到八九千元，比深圳的行业平均水平高约40%。对于公司来说，却是增加了实实在在的成本压力。

难以复刻的模式

当我们把快剪店和员工剪吧放在一起比较，很容易就发现了问题：一家常备两名发型师的星客多门店，单日客流量为30，而员工剪吧在晚间短短五个小时内可以达到40。

被验证成功的QB House曾有一句著名的广告词：10分钟1000日元。这代表了一种效率和性价比间的微妙平衡。

QB House官网显示，其旗下发型师剪发平均时长为12分15秒，而在社交媒体上，众多博主的探店体验视频里，QB House发型师在这样的快节奏工作频率下，顾客仍然源源不断，甚至需要排队长达1小时之久。

中国台北市一家QB House招募发型师的细则上也有这样一条要求：需久站。

从这个维度来看，员工剪吧的模式更符合QB House代表的快剪业态：高薪，但来源于高频、辛苦的服务。

商业模式的精密逻辑链显现出来。设立在富士康的员工剪吧，相比厂外，剪发价格足够有诱惑力，吸引了大量的顾客，正如QB House的1000日元的收费水平，相当于本地传统理发店的1/3甚至更低，所以市场广阔。

相对应的，“星客多们”39.9元剪发，其实较于传统理发店，不算有优势。

以北京为例，在新零售商业评论调研的星客多门店附近搜索“剪发”，团购价格来看，收费大多在30~70元之间，来自众多小型个体美发店。星客多在其中并没有明显的价格优势。与此同时，500米内3家理发店的密度，也让竞争格外激烈。

全民星的王先生告诉新零售商业评论，它的收费价格和周边传统店面基本持平。

其实是，相较于日本服务业高昂的价格，国内还享受着劳动力密集带来的红利，消费者能够在服务业的竞争中，摘得“价廉”的果实。

于是乎，一场关于时间的革命，慢慢变形了。

小西国义有一个著名的夹角实验：他反复试了无数次，发现只有当工具台和镜子之间的夹角为139.68°时，才不会影响发型师的移动，这样可以每次为顾客节省1秒时间。门店的自助预约系统，最主要的目的是帮助顾客算好等待时间——一切为效率服务。

在国内，快剪店落地的最基础配置是，用专用的吸发器代替水洗，开发自有小程序或公众号，管理预约系统。而后者，又是创业初期一笔不小的成本。

新零售商业评论曾咨询过小程序开发服务商金桔小店创始人焦佳亮，据他解释，通常情况下，一个门店管理系统要分为三端，顾客端、商家端和平台端，成本在小几十万，由需求的复杂程度决定。

星客多商家的后台管理界面

归根结底，效率与获客不匹配，徒有的外在形式绝不是核心能力。

每一家星客多门店的预约二维码海报上，还印着“雷军、李开复推荐”的字样，来自顺为资本和创新工场的青睐，时刻提醒着外界：这曾经也是一条镀金的赛道。

“快剪”作为互联网变革美业的代名词，被赋予过想象力，如今，只是“不推销、不办卡、不废话”的口号践行者，将传统理发店的商业模式问题，转移到顾客与发型师之间。

我们在上文中提到过传统健身房办卡的问题，现在，有诸如24小时健身房、专注操课、按次收费等“互联网+健身房”改变格局。传统理发店，是否有可能呢？

《2020年中国生活美容行业发展报告》提到，去年，中国生活美容市场规模约为6373亿元，线上化率仅1.5%，借助数字化改造，预计2025年可以提升至9.6%左右。这包括经营策略、营销方式、服务水平等各方面的变化。

身处其中，快剪需要想好如何分蛋糕。