朝夕光年国际发行负责人Hector：让我们围绕ROX来聊一聊

以今日的眼光来回首《RO仙境传说：新世代的诞生》（Ragnarok X: Next Generation，下称为ROX）在东南亚地区的发行成绩，大多数人都会认为这款产品是2021年中国游戏出海的爆款之一，而这种声音在2021年11月29日达到了高峰。

那一天，GooglePlay公布了2021年度最佳游戏。榜单上，由朝夕光年在东南亚发行的ROX拿下了泰国、印尼地区最佳平板游戏奖项，而在新加坡、菲律宾、马来西亚、泰国、印尼等地区这款产品也获得了最佳游戏等殊荣。

尽管朝夕光年未曾对外公布数据，但通过朝夕光年总裁严授于2021年8月的内部演讲透露：“不包括沐瞳科技，当前海外流水已占到朝夕光年总流水近八成”，再结合ROX于2021年6月上线东南亚后，迅速登上多个国家多渠道畅销榜头部的成绩，不难推断，这款产品的成功对于朝夕光年国际业务的整体助力。

面对这种成绩，朝夕光年国际发行负责人Hector却显得比较冷静，采访中，他将这种成功称之为“运气”。而当独联体指出朝夕光年围绕这部作品在东南亚地区所做的努力时，他也更愿意将成功原因归结于“RO仙境传说”IP在东南亚地区的火爆以及产品本身所具备的出色品质。

但不可否认的一点是，作为这样一款成功产品的发行操盘手，经历了ROX从测试到上线，再到长线运营的完整流程之后，Hector认为ROX对朝夕光年国际业务团队整体气质与经验的提升价值不可估量。用Hector自己的话说就是，“成功发行一款产品所得到的收获与经验，远远大于此前各种形式的‘坐而论道’。”

这种气质与经验的提升反映到国际发行团队上，首先能看到他们的改变之一就是心态。今天的朝夕光年国际发行团队，由于有了成熟的经验，也进一步验证了方法论，他们更能从容地面对海外市场中的各种情况。比如通常情况下，在产品前期的筹备过程中，由于久久见不到回应，发行团队自身往往会陷入焦虑。但在今天，朝夕光年可以用一种更为平常与从容的心态去面对结果。对于一家正在迅速成长的新锐团队而言，这弥足珍贵。

另一方面，通过ROX的成功发行，朝夕光年也逐渐明确了自己的人才观。事实上，Hector与团队在组织盘点时发现，那些今天在整个业务线中承担攻坚重任的员工，恰恰是三年前刚刚进入公司的新人。伴随着业务的增多以及公司持续地培养与投入，他们积累了不少经验，最终得以挑起大梁。

与此同时，朝夕光年也进一步优化了团队管理制度，以此拓宽内部人才的成长路线。这种优化首先表现在坚定Owner制度，即为不同项目指定直接负责人。一方面，这种制度可以使得不同的项目快速且更有效率的完成对接；另一方面也给了那些职场新人更多成长的空间，避免他们随着时间的推移，成为团队中的“工具人”，无法施展自身才华。

其次，同样是为了人才成长，朝夕光年在团队内部鼓励试错，允许年轻人对于未知的领域进行探索，进一步推动他们提升对具体业务决策、对市场趋势的判断能力。

Hector向独联体阐述，“如果我们每一位管理者在每年重点盯一个潜力员工进行培养，并且鼓励其试错，那在理想状态下，两到三年之后公司又能收获一批独当一面的核心人才。”作为一家志在全球化的公司，尽管刚刚涉足游戏出海领域三年，但朝夕光年显然已经意识到了“内部造血”的重要性，并通过上述方式，尝试保证团队和人员从质到量的稳定性。

采访的最后，我问了Hector这样一个问题：当前朝夕光年在海外业务线上已经有了初步的成绩，团队气质、经验也有了明显的提升。但对于外部来说，您认为朝夕光年真正能够吸引人才的是什么？

Hector想了想，然后这样说：“首先，朝夕光年的价值观是每个互联网人或游戏人天然向往的价值观，无论是坦诚的文化还是强调自驱的环境，都有助于让他们以最轻松的状态去应对各种挑战。其次，在全球化的大背景下，作为朝夕光年这样一家创业公司，我们面临的是短期的未知与不确定，但只要迈过这一阶段就会迎来稳定的收获期，而这种特质会天然地吸引那些富有创业精神，愿意通过迎接挑战去换取收获的优秀人才。”

朝夕光年国际发行负责人Hector

下为采访实录：

独联体：回首过往两年，朝夕光年在游戏领域表现出了极快的成长速度，单就海外市场来讲，也收获了不错的成绩。您是否可以分享一下2021年团队的收获是什么？

Hector：朝夕光年正式进入游戏领域是2019年，距今接近3年。而在这3年时间，单看海外市场，我们凭借一些产品在部分区域性市场取得了业务层面的突破。这种突破虽然不敢说是从0到1，但至少通过一些产品在国际市场的发行经历，使得我们积累了国际发行的经验。这种经验有来自于成功的经验，不可避免地也有一些因为业务试水所交的宝贵学费。相比前者，后者我们觉得更加重要，也更加可贵。

其次，同样是得益于这些海外产品发行的经验，使得我们整个国际发行业务体系的不同业务版块得到了锻炼，我们也同时验证与优化了方法论。从朝夕光年启动国际发行业务到ROX在海外上线，我们经过了一年半的准备与沉淀，但产品上线后，我们所得的收获与经验远远大于此前的各种“坐而论道”。

独联体：您提到，发行产品的经历与收获更加重要。那么在成功发行ROX之后，能分享一下团队的集中收获与您的感受吗？

Hector：这种感受与收获大概分为三个层面。

首先，我不否认朝夕光年在产品发行的过程中付出了大量努力，而这些努力与前期的准备也令我们在海外发行过程中少走了许多弯路。但如果就此认为我们已经找到了围绕某个类型或者某个区域游戏产品发行的成功密码，那么我认为也多少有些言过其实。

在团队足够努力的基础之上，用户对我们的垂青以及市场展现出的窗口期也非常重要。说得直接一些，我认为我们在当前国际发行的道路上运气很好，从零开始，两年时间上线第一款产品就可以做到如此成绩。很多行业同仁听到我们这么说，都认为是我们谦虚，但不确定性和波动性本身就是行业的一种客观规律，也是游戏市场的魅力所在。

第二，如果说我们有收获的话，我认为首先体现在心态上。今天朝夕光年国际发行的业务成绩源于两年前的工作。两年前，当我们筹备国际发行工作，难免有时会陷入焦虑之中。但以今日的眼光再回首那些日子，我相信遇到相同的情况，团队可能会以一种更为平常、从容的心态来面对。

第三，我个人比较深的体会是“少谈布局，聚焦业务”。回首两年前，朝夕光年的国际发行业务尚属于一条全新的业务线，在早期发展阶段如果冒进，大谈特谈布局反而会适得其反。相比之下，早期发展阶段更应聚焦在一款产品、一个团队的业务突破上。对于一家新公司而言，前期什么都要，往往意味着什么都没有。

从IP出发，ROX是如何在东南亚落地的？

独联体：过去一年，ROX的成绩非常出色，曾被评为Google Play年度最佳游戏。您认为这款产品在东南亚地区做到头部的原因主要有哪些？

Hector：我们从主观和客观两个层面来分析：

从客观因素看，首先，"RO仙境传说"IP在东南亚，乃至整个亚洲范围内，深受用户欢迎，在个别地区其甚至可以被称为全民IP。

其次，ROX也是一款足够优秀的游戏。这款产品对IP的还原度相当高，而且作为MMORPG，它的底层模型与经济系统都非常有特点。

另外，我们不能否认，东南亚市场的变化相较于几年前更为成熟。具体表现在MMORPG品类上，是用户对创新玩法的认知度与接受度都有了较大的提升。以上都是ROX成功的客观因素。

而从主观因素看，朝夕光年围绕ROX也进行了较大规模的投入。这种投入包括资源、人才投入以及经验层面。甚至可以这样说，ROX的发行建立在朝夕光年过去两、三年围绕国际发行，搭建的一切基础体系之上。同时，我们对ROX的发行也进行了集中的资源调配。

因此在这种情况下，再结合市场的客观因素，我认为很难讲是我们找到了什么成功密码。如果一定要来总结ROX的成功经验，那么我认为是由于在内容品质可靠的前提下，团队成员从上至下都能做到决策清晰、执行到位、及时纠错，我们也有想要发好、且相信能发好这款游戏的态度和信心。

独联体：在客观的角度，东南亚市场的MMORPG市场更为成熟。结合ROX的发行经历，朝夕光年是如何将ROX渗透进这个成熟的MMORPG市场的？

Hector：结合历史因素，东南亚市场一直被称为“中国网游的后花园”。这个说法反映了从端游时代开始，中国游戏对于这一市场的教育程度。

其次，通过前期调研，我们发现如果将东南亚市场看做一个整体，MMORPG是一个相对成熟的品类。东南亚地区的MMORPG游戏用户以25至34岁的男性用户为主，这实际与中国市场的用户情况极为相似。但问题在于，我们不能以看美国、日本等，看待单一的国家的眼光，来看待东南亚地区。东南亚是一个典型的区域市场，分为不同的国家，且用户差异也很大。

因此，即便"RO仙境传说"IP在东南亚地区有相当的影响力，但在不同地区，影响力大小也有所不同。比如，越南游戏市场高度成熟，MMORPG用户数量也很高，但当地用户对"RO仙境传说"IP的接受度并没有想象中狂热。这种情况下，我们就要针对不同国家的特点进行策略的调整。

而从社交层面出发，东南亚MMORPG用户也热衷于在游戏中体验社交，这和中国MMORPG玩家的喜好极为相似，这种情况下就要努力地营造合适的社交生态。我们也会开放国家服，将同一个国家的用户聚集到同一服务器中。

最后，我们必须承认不论在哪个东南亚国家，用户对学习成本太高的游戏都不大感冒。因此在东南亚地区发行的游戏产品，其学习门槛还是要低一些。

ROX的经济系统比较特殊：它没有商城、鼓励自由交易。这种经济系统导致在游戏上线前期，的确有些东南亚用户对此不太适应。因此在这个阶段，我们广泛地通过社群、KOL以及官方攻略对玩家进行引导，以帮助他们迈过门槛。而这样做的好处也是显而易见的——当用户真正熟悉了游戏的环境并迈过门槛之后，就会自动形成良好的生态，游戏的经济循环也会良性流转。

独联体：您认为类似ROX的经济系统对于未来将在东南亚市场发行的产品而言，是可以复制的吗？

Hector：首先，这个模式在我看来是一个比较公平和自由的经济系统，因此从全球化的角度来说，它在任何一个区域都能被玩家所接受。

但另一方面，我们也必须承认这样的经济系统对于产品运营的要求极高，基于游戏中资源流入与流出的循环，运营必须时刻注意游戏中的供需平衡，这对发行商的宏观调控能力也是极高的考验。

拿ROX为例，我们也常常遇到这样的问题：随着时间推移，一些道具会泛滥，而另一些则会稀缺。在这种情况下，作为发行商我们要做的就是调整投放和消耗的数值。但具体到游戏内的用户间交易生态，还是会交给用户生态环境去消化。

独联体：正因为东南亚不同地区的用户有所差异，在用户特征上，具体差异在哪里？

Hector：比如新加坡的高净值用户比较集中，但移动游戏用户整体数量较少。而泰国是东南亚当前最有代表性的市场，各方面都比较平均。除此之外，印尼地区的移动游戏用户增速在最近几年较为明显，这主要是由于一些成功产品对于当地用户的教育。但也由于这个原因，当前的印尼市场呈现出用户量大、ARPU值低的特点。

独联体：结合您谈及的“围绕不同的东南亚国家制定方案”的策略，在资源投入上，我们是如何为ROX排列在东南亚市场的优先级的？

Hector：泰国和印尼是第一梯队，新加坡、马来西亚、菲律宾是第二梯队。此外，最初我们对越南市场的预期比较高，但产品在越南市场上线后并没有表现出令人惊喜的成绩，因此我们果断调整了资源投入的优先级，将越南放在了第三梯队。

同时，我们会跟踪各国家的受众用户转化渗透率。在渗透率比较高的国家，用户已转化的较为充分，因此我们会将更多精力投入在拓圈和拉回流上；对于渗透率较低的国家，我们会继续想办法挖掘高质量的新增。

独联体：结合朝夕光年过往对东南亚地区的用户调研，面对东南亚不同的国家与地区，产品本地化方面我们都做了什么工作？

Hector：我们做了游戏内的本地化与游戏外的本地化。

在游戏内，我们结合了东南亚不同地区的文化特色做了一些设计。比如，在泰国，我们设计了专属的大象坐骑与金纳黎冠帽子。而针对印尼用户，我们也进行了有当地文化特色的头饰定制。

专为泰国用户设计的金纳黎冠帽子

在游戏之外，我们主要做了一些本地化的市场行为。比如，我们与很多东南亚本土的KOL进行了合作，在并通过他们来带动当地的用户。

这些KOL与我们的合作非常深入，除了常规讨论拍摄脚本之外，同时我们也会邀请KOL参加游戏的开服活动，甚至开通了主播服。这样做的目的其实是为了刺激当地用户的活跃，通过KOL进行当地市场的社区运营。当然，这个过程中我们也会寻找一些本土的画师与Coser进行合作。

但要注意的一点是，我们的所有本地化行为均是以聚拢当地内容创作者、巩固东南亚本地化生态为核心逻辑。作为一家中国厂商，受限于成本等因素，绝大多数情况下很难针对东南亚的某一个国家进行100%的本土化。

独联体：在准备本地化、在东南亚地区进行产品测试时，ROX基于东南亚地区建立了LQA服，这样做的目的是什么？建立LQA服有怎样的优势？

Hector：建立LQA服是基于文本本地化质量的考虑。内容的最终评判者就是当地用户，因此在文本本地化上没有任何人比当地用户更权威和专业。我们希望在文本本地化的过程中能够及时的获得当地用户的意见与反馈，因此我们建立了LQA服。但文本本地化的核心还是要有比较成熟的本地化流程，即翻译、校对、LQA润色，再落地到用户之间。

独联体：我们如何吸引当地用户加入LQA服的？如果说这是一种共创的话，我们如何让当地用户参与到共创的行列中来？

Hector：这件事情往大了说，取决于我们在当地的用户生态建设。说得直接一点，就是考验围绕游戏，官方对社区氛围建设得如何，与用户的距离感保持得如何。

事实上在ROX的发行工作中，我们从测试阶段就开始进行社群的建设，并且鼓励用户在社群中进行一些内容自创。比如产品测试期间，我们曾征集当年玩RO仙境传说端游的东南亚用户来回忆游戏中的故事。活动推出后，当地玩家参与度极为踊跃，我们征集了一百余篇精彩的故事。由此可见，其实东南亚地区游戏用户是足够热情的，关键是如何去引导他们。

而具体到建立LQA服、吸引用户参与本地化也是如此。我们要做得并不是刻意地、集中性地组织玩家“捉虫”，而是会将之作为一种长期的市场行为。因为玩家对游戏、对IP有热情，他们会自发地告诉我们哪里有问题，并且我们也会以结果为导向，给予玩家回馈。同时再结合一些社区之中、可以激发玩家荣耀感的展示，很快就能调动起玩家们的热情。

独联体：看得出，朝夕光年在东南亚的发行工作中极为重视社群运营的工作。那么我想问的是我们大概是从ROX的第几次测试开始加大了对社群运营的投入？

Hector：ROX在东南亚地区约做了3次测试。从第一次测试开始，我们就建立了游戏官方社区，因为从我们的角度来说，只要用户开始接触游戏，我们就希望可以将之沉淀下来。特别是在ROX还要经历较长时间的测试的情况下，这就更为关键。因为作为官方，我们是需要用户的反馈来进行不断地调整，以便让游戏变得更好。

独联体：结合建立用户生态以及征集玩家故事的市场行为，ROX在东南亚预热时推出了全民代言的市场活动。这个市场活动是基于怎样的考虑去策划的？围绕这种思路，在选择KOL以及素人玩家参与时，我们的标准又是怎样的？

Hector：这个打法其实是基于“RO仙境传说”IP自身的特点所做出的。“RO仙境传说”迄今为止已经有接近20年的生命周期，再加上它在东南亚地区占据国民IP的地位，最终我们就确定了以“全民代言”为核心的推广思路。而具体挑选玩家参与的标准也很简单，那即是“贵在真实”。我们希望找到那些真正玩过RO仙境传说端游，并且对这个IP有爱的人去讲述属于他们的故事，凭此达到市场预热的目的。

半周年庆典中，ROX邀请了东南亚地区知名艺人The TOYS、Kao Supassara、Pattie Ungsumalynn为游戏代言

独联体：今天很多游戏都会通过与KOL的合作来推广产品，但其推广效果却不大好衡量。朝夕光年在与KOL合作时，如何去评估和衡量效果呢？

Hector：首先，可以评估的一个大前提是，是否足够看重KOL所能够带来的内容价值。

事实上，除去玩法本身外，一款游戏的内容生态是由普通玩家与KOL，通过自身对游戏的热爱以及其创作经验共同去打造的。在过往，传统的广告采买，更偏重于流量买卖，很难通过内容与玩家建立情感层面的连接。但与KOL合作则不然，他们能够最大限度地凭借自己的影响力与创作力激发普通玩家的兴趣，来共同围绕一款游戏进行内容共创。从某种意义上来讲，他们就是游戏的一部分，与KOL合作的价值在于让玩家在游戏外也有内容体验，并且因此而沉淀下来。这是我们看中与KOL合作的原因，说得直接一些，我们看中的是KOL所能创造的内容。

具体到如何衡量与KOL合作的推广效果，这的确是个难题。我们在内部也围绕这个问题进行了多次讨论，最终讨论的结果是，我们会以理性和感性两个层面去衡量这个问题。

首先在理性的角度，随着与KOL合作次数的增多，我们总会找到一些数据归因的方法论。不论是KOL的数据库建设，还是关于KOL的粉丝量、日常播放量、评论数。这些数据背后反映的其实是KOL对游戏的曝光与对玩家的互动效果，因此我们会通过一些技术手段去追踪数据，并进行转化分析，再加以更多优化。

但另一方面，我们也必须承认与KOL合作的效果，是很难以纯理性的标准去量化的。因为如果以CPI为结果导向，你会发现买量单价很贵。所以我们也有一些基于感性层面的效果评估方式，比如借助KOL去倾听玩家的声音。这些声音可能是以往我们听不到，却对于我们非常有价值的，最典型的例子就是KOL每条内容下的评论。

其次，KOL也有高玩的身份，他们本是是“游戏专家”，能够在多个维度，给我们带来大量有价值的信息和建议。这样来考虑性价比，与KOL合作是非常合适的。

独联体：很多游戏在与KOL合作时，往往会感觉沟通是一件比较困难的事。在这里，我们遇到过类似的问题吗？

Hector：与KOL沟通的关键在于以一种怎样的身份和态度与KOL合作。

东南亚市场的MCN远没有中国大陆市场发展的健全和完善，因此如果以纯商业化的角度与KOL谈合作，对方反而会感觉很不适应。所以我们更倾向于用一种随意的方式，即“你喜欢玩这款游戏，并且也愿意为之创作内容的话，我们就展开合作”。

但之所以可以做“全民代言”的活动，也有一个特殊性，那即是“RO仙境传说”IP在东南亚的高受众。正因为它是国民级IP，使得很多KOL和玩家主动愿意为这个游戏做一点什么。

我记得发生过这样一件事，一位印尼的知名主播开直播玩ROX,并且消费了不少。后来，这位主播直接被当做新闻，刊登到了当地的报纸。第二天，他又开直播吐槽说：“怎么到现在，官方还没有来找我合作？”。于是后天，我们马上主动联系了这位主播，并与他开展了一些合作。

当然，我认为在必要的沟通和管理上，还是要有所注意的。比如，如果我们与不同地区的KOL合作，那么至少要有一个通晓当地语言和文化的员工。毕竟由于疫情的原因，我们很难出国与当地的合作方面对面沟通，因此在我们一方面聘请了一些在当地办公的中国同事。另一方面我们采取了Owner制度——一件事情要有一个负责人，专门对事情的结果负责。合作过程中，负责人要经历全部流程，并且保证有效率地完成工作。但即便如此，我们还是积累了不少的经验与教训。

从认知到心态，

ROX为朝夕光年海外发行带来了哪些变化？

独联体：在ROX的发行过程中，我们是否有走过一些弯路或者对一些决策有纠结的时候？如果有的话，这种纠结往往集中于哪些方面？

Hector：主要还是集中在认知层面。说得直接一些，基于国际发行的营销打法，从纯效果广告到品效结合的打法转换过程中，我们不可避免地要面临一些理念上的冲突。

比如，过往做产品发行，很多人的考量标准是买量单价与ROI。在这个思路下，他们很难意识到品牌与内容传播的价值，甚至很多人的直观感受就是“大投入、不产出”。这种认知和理念上的转化是需要一个过程的。

拿设计游戏运营活动为例，坦白来讲，游戏的运营活动很难进行100%的归因。发行围绕活动发放了大量的道具奖励，尽管它们是虚拟道具，但却实实在在地具有价值，最明显地就是研发设计所占用的人力成本，这都是开发者要付出的东西，但最终的结果可能只是让玩家开心一下。我们虽然算不清楚一次运营活动的ROI，但能说这种活动没有意义吗？

从我个人的角度来说，在发行领域，当我们做得越久，遇到的问题越来越多，且常规打法遇到瓶颈时，大多数同事自然而然地就会去思考：“我应该去做一些怎样的事来突破瓶颈？”

现在来看，这种突破瓶颈的方法可能是一些偏感性触达的品牌营销行为，为此我们也确实做出了很多尝试。所以在这个角度，我可以用一句话来阐述——“做营销，可能需要理性和信念共存。特别是在某些情况下，确实是要靠信念来驱动。”所以在ROX的发行过程中，有时候我甚至会强迫团队在营销层面花一些预算。

独联体：ROX总体的效果广告和品牌广告投入占比层面，我们大概是怎么分配的？

Hector：我们做了3次测试，每个阶段都不相同。现阶段，基本上已经变成了5：5，但在产品上线前期的爆发阶段，我们还是以效果广告，精准买量为主。

独联体：ROX也和东南亚本土的社交平台展开了一些合作，运营活动在这些平台上引发了玩家的热议，因此能分享一些社群运营方面的思路吗？

Hector：以ROX和TikTok的合作来举例，最初结合“RO仙境传说”IP的特点，我们为游戏制定的市场策略是“抓老打新”。

老用户侧，刚才已经说过，多年以来，东南亚市场沉淀了大批IP用户。而在新用户层面，TikTok是一个很适合“打新”的平台，因为这个平台的用户较为年轻，并且他们愿意接受新鲜事物、表达欲望很强。针对这些特点，我们与TikTok制定了一个“Together,We Rox”的市场活动。基于TikTok平台用户较强的表现欲望，围绕游戏设计了装扮挑战赛。用户可以通过TikTok的功能，用舞蹈或特定手势在TikTok中“变身”天使或恶魔。

ROX半周年活动主题为“Fight Together,Together We Rox"

最终，这个活动在东南亚地区引发了较大的热潮，关于玩家的参与、互动次数与活动传播效果，事后评估都非常好。可以说，结合活动，我们设置了用户从曝光到引导进入官网预约、下载的整条转化链，效果也达到了我们的预期。

独联体：社群运营层面，朝夕光年对于团队成员的要求是怎样的？

Hector：总体来讲，我们对于社群运营有三个要求：

第一，深入出海地区，用当地的思维与用户沟通和交流，进行本地化运营。

我们召集与管理了很多出海地区的本地版主，把部分社群工作直接交给东南亚地区的意见领袖，这样也有助于我们获得一手的当地信息与玩家反馈。

第二，社群工作的本质其实是给用户提供丰富的内容，从而促进游戏内容生态的建设。

正是因此，我们在今天已经与超过120个东南亚地区的本土主播、十数位平面设计作者建立了合作关系，用当地的内容创作者补充社群运营内容。毕竟做好社群运营的关键因素之一是营造内容生态。

第三则是如何促进用户的活跃，这主要是指如何让用户去分享与互动。

作为社群运营者，要想办法调动起用户分享和互动的欲望。这方面比较典型的案例就是“全民代言”，寻找玩家与RO仙境传说端游的故事。

独联体：从平台的角度来说，在社群运营层面我们是否有一些平台是要在东南亚地区重点运营的？

Hector：首先是Facebook，在全球范围内，Facebook都是比较重要的一个平台。其次是Discord，它更像论坛，适合我们去收集用户的反馈。

独联体：不可否认，ROX对于朝夕光年的海外发行业务有着很强的促进。这种促进一方面在业绩层面，另一方面如您所说对团队调整心态亦有帮助。具体在心态层面，我们的收获是什么？

Hector：举个例子，我记得游戏上线前几天的成绩其实低于了我们的预估。产品发行一个月后，有一天我在团队内部群发起了一次投票。投票的主题是“当你发现游戏发行首日，成绩不如预期时，你的第一反应是什么？”

我给出了几个表情作为选项，包括“欢乐”、“平静”、“恐惧”等等。当时大多数同事选择了“平静”，但也有少部分人选择了“恐惧”。

这件事情让我感觉非常有趣，因为在我看来之所以会出现这种情况，并不是因为我们做错了什么，而可能只是因为我们对市场的预估过高。对产品成绩预估过高、看到成绩不如预期导致这样的主观感受，就体现了心态问题。因为站在市场的角度，一款游戏上线后的结果往往体现着客观市场需求，但我们看待结果的角度往往更被主观心态左右。面对高度不确定的市场，作为一家国际发行团队，我认为在任何状态下，保持一种平常心是非常重要的。

独联体：其实在今天，我们会看到ROX从长线的角度来讲表现也非常出色，在东南亚部分国家或地区至今仍位居畅销榜TOP10。那么在您看来，产品首发即爆之后，做好长线运营的关键是什么？

Hector：这是刚才说的“及时纠错”，在我看来做好长线运营的本质是敏捷。

就比如，最初我们把产品在东南亚地区的市场定位估高了，但问题在于为什么我们估高了？问题原因在于最初我们将东南亚看作一个整体的市场，并且以此制定了预约量、转化率、新增等等目标。最终结果是产品预约量达标了，但新增远低于预期。

仔细排查下来，我们发现这是因为最初印尼市场的预注册效率比较好，因此我们多买了一些量，但最终印尼地区的转化率并不理想。于是产品上线当天我们就做了调整，针对东南亚地区的各个国家或地区，进一步细分跟踪数据和制定投放策略。

再比如，有些玩家在第二天就建议我们，是否能开国家服。还有主播向我们反馈，想带粉丝一起玩游戏。我们在几天时间内就开启了国家服和主播服。

这都是一些小细节，但是将这些小细节汇聚起来，就给玩家实现了一套舒服的游戏体验。也正因此，我认为长线运营的本质是能在产品运营过程中，迅速发现问题、敏捷地调整。而不是一开始就说“我手里有XX亿的预算，半年时间内我要把它砸下去”。这样做可能对部分产品是增益的，但坦白说，它并不是长线运营的关键密码。

独联体：您反复提到了ROX的成功，有IP的加持作用，那么作为全民IP改编的游戏产品，您认为朝夕光年在发行过程中，将游戏IP的价值发挥到极致了吗？

Hector：这很难精准地进行衡量。首先在产品内容细节打磨与发行侧的投入上，我们认为已经做到了极致。

比如在发行层面，我们做到了全方位地覆盖与曝光。与此同时，基于IP，我们进行了更广泛围地内容互动与传播，有效地建立起了游戏的生态。

在研发层面，开发团队对于游戏的打磨也做到了精益求精——实事求是地讲，并不是随便一款产品套上“RO仙境传说”的IP就可以100%地保证能取得成功。而从当前我们不断破圈的过程来看，数据显示，新涌入的用户对于“RO仙境传说”IP的认知度已经相对较低了。换言之，随着时间的推移这个产品已经实现了进一步的破圈。

但另一方面，我们也必须承认“RO仙境传说”IP在东南亚市场的价值。仅举一例，此前我们曾经就ROX与《关于我转生变成史莱姆这档事》展开了IP联动。联动的出发点是为了产品进一步的破圈，但我们发现“关于我转生变成史莱姆这档事”IP的受众在东南亚地区甚至少于“RO仙境传说”IP的受众。

独联体：结合这种情况，我们未来在与IP进行跨界联动时，是否也会调整一下策略？

Hector：这是必然的。首先我们会考察联动IP和产品本身的受众重合度，事实证明，如果IP受众高度重合，结果也不一定好。因为在用户高度重合的情况下，有一种可能是我们已经将用户吸收得差不多了。但是IP用户重合度过低也不行，因为这样的话，联动IP用户有可能完全对游戏不感兴趣。

其次，做IP联动不止是一个宣发行为，也是产品内容植入的过程。因此需要从产品设计和宣发两个角度出发，做一些相对有效的融合与联动。

提效思路之下，

朝夕光年的人才观是怎样的？

独联体：接下来聊聊我们自己吧。朝夕光年的国际业务线开拓了一年，除了ROX之外，我们还在中国港澳台地区、日本等地发行了产品。站在发行商的角度，朝夕光年更倾向于与怎样的研发团队合作？

Hector：首先我认为这里应该是用“渴望”而并非是“倾向”，我们渴望广结善缘，多交伙伴。如果单指代理合作的话，那么我们比较渴望与拥有这样状态的研发团队合作：

第一，在某个产品类型上，或对某类游戏用户比较有执念，并能长期聚焦于这个方向。

对于研发团队，我认为聚焦是十分重要的。认准一个方向，通过一代、两代甚至是更多代产品的积累，换取最终的成功，这是一件非常了不起的事情。而作为发行，朝夕光年也愿意成为这样的研发团队，去往成功路上的可靠伙伴。

第二，对产品全球化有热情、有信心、有决心，但同样也怀有敬畏之心的研发团队。

我们会看到，很多研发团队谈到全球化时，往往陷入两极分化的状态：一部分团队习惯性地将海外市场作为中国大陆之外的辅助市场，以辐射更多泛用户作为出海目的。相较国内，对海外的产品成绩较为佛系。究其原因，还是由于不了解海外市场，过于担心出海失败，致使产生了退却心理；另一部分研发团队会觉得海外遍地是黄金，但对出海又想得过于简单。

坦白来讲，我认为研发团队产生这两种想法都不奇怪。但观察行业趋势，我认为我们应该积极地拥抱国际市场，也要理性地迎接来自海外市场的挑战。在ROX的发行过程中，产品其实遇到过被DDos攻击，遇到过黑产，还有来自网络环境等等挑战，可能对于一个准备不充分的团队，其中的每一个问题都会导致灭顶之灾。

第三，我们渴望通过一到两款产品的合作与研发建立长期信任的合作关系，而不是一次性地交易。

发行所扮演的角色，在我们看来就是服务者：一方面对外，发行要面对市场、服务用户；另一方面对内，发行要服务于研发。我们在与研发沟通时都会放低身段。比如一直以来，朝夕光年在签合同时，都会将自己主动放在乙方的位置。一款优秀的游戏的内容和它背后的产能构成了发行的基础，也正因此，我们真诚地希望与那些愿意与我们共同攻坚、探索、合作的研发团队携手，并赢得最后的胜利。

独联体：您提到我们比较看重研发团队在某一领域的积累与经验，这种积累与经验仅仅局限于他们的成功经验吗？

Hector：并非如此。事实上我们看中的是经验和认知，这其中也包括失败的经验。毕竟从失败之中走向成功的团队不在少数。但是其中一个比较关键的因素是他们从过往的经历中积累和提炼了什么，这些经历往往决定了这个团队的长期潜力。我们并没有将成功经验设定为与研发团队合作的标准或者红线。

独联体：朝夕光年在今天已经分别在日本、东南亚、中国港澳台等区域成功发行了产品，已经可以被称为是为一家全球化的发行商。在您看来全球化的发行团队要积累和沉淀哪些方面的实力？

Hector：首先，基于发行商在市场上的角色定位。它首先需要具备几个核心能力：建立在对于产品与用户深度理解之上的运营能力，以及用户获取能力。过往我们在做这件事情的时候往往是以效果广告和应用商店的推荐位为主，但在最近几年随着市场环境的变化，各家厂商都在追求品效合一，整合营销，这也使得对于发行的核心能力门槛要求进一步提升，需要追求多项全能。

其次，对于一家国际发行团队而言，我认为应该拥有的关键能力之一是跨境能力。一方面，这包括了与当地用户与资源方直接对话的能力，它能决定后续的社群运营、KOL运营、渠道BD、宣发设计等等一系列的工作；另一方面，是否能应对并做好不同国家和地区的政策法规、监管、隐私保护等等合规方面的要求。

第三，如何让全球不同地区、不同语言、不同文化的用户与合作方和发行团队较为顺畅的连接在一起。这对于团队的组织和协调能力提出了更高的要求，就是如何进一步的减少交易成本、提高交易价值。毕竟当太多缠绕式的协作发生时，由于不同的语言、文化和处事风格，会使得沟通成本在无形中增多。因此对于所有有志于全球化的团队来说，最终如何提高组织能力更是考验，而其本质就是如何进一步的提高效率。

独联体：结合ROX来看，在最初时围绕这款产品我们的国际发行团队结构是怎样的？

Hector：从团队配合的角度分享，首先针对于这个产品也有相应不同的职能团队，而在这些团队搭建的过程中，我们比较特殊的是针对性地招募了一些LQA的同事和对于东南亚发行比较有经验的同事。

而在搭建完毕后，接下来要保证的就是内部的协作机制合理、完善，这里我们以运营、市场营销和效果广告增长三个职能为核心。通过他们来统筹用研、本地化、客服、数据、运维、设计等职能岗位。为了保证工作不被缠绕，浪费不必要的资源与时间，因此我们会设定Owner制度，每件事情有一个明确的负责人，这个负责人未必是管理者，但明确对结果负责，可以更有效率的去发现问题、解决问题。

这种方式在今天其实不仅仅局限于ROX项目，而已经成为了我们比较惯用的一种协作方式。

独联体：这种协作方式对于我们来说也是一种提高效率，减少错误的方法？

Hector：我们一直以来的观点都是首先有优秀的团队和人才，才会有好的业务结果。因此奉行的也是“人在事先”的原则。在这个过程中我们一直在努力提升团队的协作，发现问题时，第一时间要想办法将之解决。尽管在今天我不敢说朝夕光年是一个在内部协作上100%顺畅的团队，但的确从全局的思路出发，我们在内部是把团队间的协作效率看得非常重要。毕竟今天对于任何一家公司来说，在管理方面工作最核心的一点即是提效。

独联体：这就涉及到了对于人才层面的考虑。在朝夕光年持续深度的探索全球化的大背景下，当前的人才是否足够？

Hector：朝夕光年对于人才的态度永远是“思贤若渴”。

具体到招聘的优先级来说，第一我们希望能够找到那些对于海外市场营销比较有经验的人才。

第二，从产品品类来看，我们当前对于竞技类的人才有比较高的稀缺度。我们也希望找到那些对竞技游戏有热情、感觉和耐心的人。

第三，我们面向全球招聘人才，希望招募全球各地区的优秀本土人才加入。

独联体：那从全球化的角度出发，朝夕光年的招人标准是怎样的？我们更看重人才身上的哪些特质？

Hector：这个问题和找合适的研发团队有一些异曲同工之处，其本质上都是在找可以长期一起共事的伙伴。具体来讲我们看中三点：

第一是认可全球化的思路，并对“将游戏产品和不同地区用户连接起来”的这件事，有热情、有信心的人，这其中热情和信心是基础。基础有了，才能谈接下来的事情。

第二是有耐心、有韧劲的人。全球化也罢，区域化也罢，其本质上是面向未知的市场环境发行游戏，因此有耐心和韧劲非常重要。为什么我刚才强调心态的重要性？因为作为发行，面对市场时你需要保持一颗平常心，既不能始终焦虑于未知，也不能天天沉浸在对过往错误机遇或失误的遗憾之中。

第三，我们比较看重真正有主人翁精神与创业精神的人。在Owner制度之下，我们鼓励大家主动承担、独立决策，甚至鼓励他们勇于试错，探索市场的未知与不确定性。

独联体：2021年游戏行业流行词汇之一就是“内卷”。各家厂商对于人才的争夺已经到了极为激烈的程度。而在出海这个圈子里，这种对于人才的争夺也受到了影响，您怎么看待这种以内卷为名的行业高级人才争夺战？

Hector：我认为这是一个正常现象。一家公司如果有长期的愿景，并且在游戏行业深耕，那么它首先需要拥有优秀的人才与团队。这是它取得好的业务成果的大前提。基于这一观点来说，行业对于人才特别是高级人才的竞争是必然的。

但在争夺人才的同时，从我的角度来说也在尽可能避免一件事情：对于人才的过度储备与稀释，这是一个管理层面的问题。游戏行业常常见到一种情况：一家公司要铺一个业务，于是开始招人。但一不小心人招多了，反而造成了人浮于事并影响了效率。而下一阶段为了控制成本，项目人又少了，这就造成了核心岗人才的精力稀释。这种情况下，再优秀的团队与制作人也没法聚焦于业务。这两种情况都是我们需要去避免的。

其次，从行业从业者的角度来说，我认为在今天的市场环境下还是要警惕浮躁。我个人非常乐于看到业内的人才流动。但我认为大家一定要明白自己流动的目的是什么，这是因为短期的焦虑感？是收益所造成的影响？还是自己真正认为新公司是一家可以在长线期待的企业？换言之，在这个过程中切勿因为一些短线的利益与追求，导致影响自己的长线发展。

独联体：我们如何保证内部人才的稳定性，即不让人才因为一些短期的焦虑或者利益影响成长期的上升空间？

Hector：首先，我们能够向员工提供行业内富有竞争力的薪水与福利，以及直接关联业务结果的项目奖金，这是人员稳定的基础。

其次，影响人才稳定性最大的因素其实是工作氛围与做事的流畅度。而朝夕光年今天无论是从企业文化还是组织架构上都在持续进行迭代与优化，以便让团队可以充分发挥，提升效率，保持正向氛围。今天我不敢说我们拥有行业内最好的人才环境，但最起码我们可以保证团队内部保持着开放坦诚的风格，并且也很重视同学们的反馈。一旦有问题暴露出来，我们就会及时去进行调整。

独联体：作为一家行业内有一定体量的企业，必不可少地也有内部的企业人才造血机制。我们将通过怎样的培养形式给年轻人更多上升空间？

Hector：核心是要避免让年轻人成为一个单纯的“工具人”。

作为一家大公司，在员工众多、业务明确的前提下，新人在体系之内很容易被淹没，正是基于这样的原因我们提出了Owner制度。每个Owner未必是领导岗，但是他们都有机会独当一面。这个过程中，如果我们发现了有潜力的人，那么就会挖掘出来，给予他们更充分的权限。事实上成为Owner的过程本身就是对其独立决策、判断、协作能力的考核。

另一方面，对于年轻人，我们要给他们试错的空间。在今天的朝夕光年内部，很少有员工因为试错而最终受到批评，我们平时批评的反而是不敢承担、不敢试错、单纯踢安全球的行为。而除此之外，新人培训、导师制度以及各个通道的标准和晋升机制也在持续地迭代。

为什么我们要鼓励试错？因为之前在朝夕光年内部我们曾经探讨过一个话题：当下在团队比较核心的、可以独当一面的人，事实上在两、三年前，业务刚开始组建时，还是一个不折不扣的新人。为什么他们可以在这几年时间里迅速成长？本质上还是因为我们对其投入了更多的培养成本和管理成本，并且给了他们更多的业务机会。

按照这个逻辑出发，今天我们的每一位管理者，如果每年专门培养一位新人，特意培养、鼓励试错，可能两到三年之后又会收获一批能够独当一面的核心人才。通过这样的方式，可以最大限度地将团队中那些优秀的人才挖掘出来，使之不会被淹没。对于一家持续扩大的公司来说，这是非常重要的。

独联体：从个人角度出发，您认为朝夕光年最能够打动员工的地方是什么？

Hector：首先是朝夕光年的价值观是每个互联网人或者游戏人天然比较向往的价值观，而这种价值观的彰显和引导在行业中是比较有号召力的。无论是坦诚的文化，还是强调自驱的环境，在人才充分融入公司的前提之下，他能够以一种最轻松的状态去敢于面对各种挑战。

其次，从业务的角度来说，朝夕光年成立了不过三年，仍然算是一家创业公司。也正因此，我们天然地能够吸引那些富有创业精神、愿意迎接挑战的人。特别是在全球化的大背景下，我们面对的也许是未知与不确定，但只要度过这一阶段，就将迎来稳定的收获期。而对于那些真正愿意迎接挑战的优秀人才来说，他们恰恰喜爱这个过程。

独联体：最后总结一下我们的愿景吧，对于朝夕光年而言，未来我们在国际发行的阶段性目标以及愿景是怎样的？

Hector：单就国际发行来说，首先我们会坚持全球化路线，并在全球化发行的道路上持续探索。

第二是长期坚持有价值和口碑的游戏发行工作。前面我讲过，今天我们取得的成绩得益于两、三年前的工作。同样地，我们三、五年后所取得的结果也一定来源于当下的工作。我们希望在几年后，朝夕光年已经拥有了几款真正全球化且有头部影响力的产品，这些产品都来自当下或者最近一、两年我们自研或者是外部合作的产品。在团队层面，我们也希望未来有一个高效的全球化团队分布在全球各地，能够有序且紧密地进行项目协作，这其中的许多人才，也正成长于我们当下的团队之中。