日本电产积极并购战略的三项基本原则

编者按：日本企业在云计算等多个领域的创新能力、创新质量已经独步天下，并孕育出NTT数据、东丽、发那科等不为人知的全球“隐形冠军”。这些隐形冠军究竟如何创新，公司治理机制如何发挥作用？本刊将连续刊发相关案例，以飨读者。

日本电产的积极并购战略绝非盲目的，在确定并购之前一定要符合三项基本原则：一是定位清晰——并购领域是“旋转或驱动”事业，也就是始终围绕电机马达这个老本行，不能离开太远；二是目的明确——一定能够解决企业所面临的培育新技术或新渠道等课题；三是方针鲜明——绝不高价收购那些业绩良好的公司，而是瞄准那些濒临破产或倒闭的目标，经由日本电产之手优化重组，使之重焕活力

作者｜ 张玉来 来源｜ 董事会杂志（dshweixin）

数据显示，全社会各种电机马达的用电量占世界用电总量的40%—50%，而工业中电机用电量更是占比超过60%以上。因此，电机马达的效能成为缓解电力不足、甚至解决环境问题的关键所在。本文的主角就是一家专门做各种电机马达的企业，创业之初，其全部员工仅为4人，但经过44年的发展，它已成为在全球拥有297家企业、超过10万名员工的跨国企业集团。如今，它每个月向全世界提供各种型号的电机多达三亿个，摘得多个领域的世界冠军：如硬盘（HDD）驱动马达（80%的市场份额）、ATM用电机（80%）、液晶面板搬运机器人电机（70%）、CD及DVD用电机（60%）、各类家电及摄像机风扇电机（45%），等等。它就是日本电产（Nidec），在中国的名字还叫尼得科。

小微企业另类起家

1944年出生的日本电产CEO（董事会长兼社长）永守重信如今已经73岁，若按一般日本企业的惯例，他早该退休十多年了。但作为日本电产的创立者，永守的在位时间已达44年之久，而且，在今年6月的股东大会上他甚至表示要干到86岁，原因是他有未竟事业：到2030年实现营业额突破10万亿日元的经营目标。

永守社长是贫寒的农家子弟，在高中时代就曾以开办补习班、投资股市等贴补家计，初步展露出非凡的商业才华。大学，他又选择了学费低廉、且有奖学金的职业训练大学，但此举却让他与电机马达结下了一生之缘。正是在那里，他与该校任教的日本电机研究权威见城尚志成为忘年交。大学毕业后，受见城老师推荐，他进入专做音响产品的蒂雅克（TEAC）公司，开始负责小型马达的研发。

1973年，这是永守被挖到山科精器公司的第三年，在池田社长的支持下，28岁的永守着手创办了属于自己的企业——日本电产，公司资本金2000万日元、除他之外的3名员工都是自己大学的师弟。就这样，在一间租借的120平方米的民宅中，四个年轻人开动那些全部是二手的机械设备，开始了实现自己梦想的旅途。

没有任何业绩，也没有知名度，更没有成长经历，信用记录当然是零，就这样扬帆起航的日本电产，其唯一的支撑力量就是坚定的信念。永守把大学母校校长、世界著名齿轮研究专家成濑正男经常强调的“科学、技术与技能的结合”融入到自己的经营理念之中，他确立三条经营宗旨：一是始终本着科学、技术与技能的一体化和诚信之心；二是生产世界通用的产品；三是为社会贡献的同时，实现企业繁荣和员工幸福。

当时，日本国内企业非常重视公司现有业绩、讲求序列关系。作为初创的小微企业，日本电产甚至连与企业客户面谈的资格都没有。于是，永守被迫选择了“围魏救赵”的策略，他走出国门，先在“讲求自由平等”的美国寻找出路。1973年12月，只身赴美的永守，以最传统的电话本营销方式挨家挨户给企业打电话，以寻求订单。功夫不负有心人，在明尼苏达州的圣保罗，他拜访到3M公司技术部长李帕特，带回了被要求再缩小三成的马达样品。第二年，日本电产终于斩获首份订单——为3M公司生产1000个马达。以此为激励，日本电产把美国作为深耕细作的沃土，1976年它在美国设立了第一个海外子公司。

“跟着美国企业打天下”是日本电产早期创业成功的最重要原因。上世纪七八十年代，正值美国计算机产业步入模块化的激烈变革时代，硬盘规格伴随个人PC的崛起而迅速小型化，从16英寸、8英寸、6英寸、5.25英寸，一直“瘦身”到最后的3.5英寸。日本电产主营产品主轴马达恰好适应了这一趋势，销售额呈现井喷式增长，营业利润率也保持在7%水平。之后，为了应对美国企业大举向亚洲投资转移的趋势，日本零部件企业也纷纷尾随至东南亚。1983年日本电产与硬盘生产巨头希捷公司签署零部件供应协议，1984年在新加坡建立分公司，1990年又追随希捷来到泰国。追随战略很快奏效，日本电产快速成长为HDD产业领域具有强大竞争力的供应商，除小型电机马达之外，它还开始拓展其他相关产品。

市场业绩的迅速扩大，让永守开始思考如何扩大企业规模，于是，日本电产迎来其经营史又一个重要里程碑——上市。1987年1月，日本电产的经营会议通过了股份上市的方针，接着，它与大和证券、中央新光监査法人合作进行上市准备工作，公司内部还为之成立了“X项目”上市特别团队。11月，历经大阪证券交易所7次、京都证券交易所4次调查问询之后，日本电产成功在两家证券所上市，这正值其创立15周年。再过十年之后，日本电产从大阪证券交易所二部升格至一部，很快它又在东京证券交易所上市。2001年，日本电产又在美国纽约证券交易所上市，成为该交易所上市的第15家日本企业。由此，永守社长把筹集资金之手伸向了世界，为其日后海外并购奠定了坚实的基础。

依靠并购成长壮大

日本制造业领域，其实鲜有以并购（M&A）为核心发展战略的企业，另类起家的日本电产成为这方面的典型代表。迄今为止，在其四十多年经营历史中，它已实施了54件并购案，平均相当于每年要有一件以上的并购案件。而且，若从1984年实施第一件并购算起，在33年当中，每两年就发起3件并购案。

2017年初，东芝和日本邮政均因海外并购而爆出巨额亏损，面对记者的永守重信特别指出，“日本企业的海外并购案中88%是失败的，另有10%既算不上成功也不是失败，而真正称得上是成功的仅有2%”。提及日本电产的并购成功率，他自信地指出，“迄今为止的52件中，没有一次在账面上记为减损。”

可以说，日本电产的成长过程就是一部企业并购的历史。据统计，自1984年收购美国托林公司轴流风扇部门以来，截至2012年，日本电产销售额增长中并购的贡献率占比在63%以上。不仅如此，其事业领域的扩大也是依靠并购而实现的。1989年日本电产收购了同为HDD马达的竞争对手信浓特机，成为该领域的领头羊。1991年开始，它又相继收购了生产电源装置的美国通用电源、日本希捷精密附和零部件（1992年）、真坂电子（1993年）、共立增成和新宝工业（1995年）等关联企业，这些并购奠定了日本电产从中型企业转身跨入大企业行列的基石。

步入21世纪之后，日本电产的并购规模也逐步升级。2003年，它上演了一出“蛇吞象”，以增资换股方式把东京证券交易所一部上市的三协精机制作所纳入麾下，这是一家1946年创立、拥有超过万名员工的大企业。正是凭借此次并购，日本电产的业务领域从马达扩大到控制单元、产业机器人等新领域，其2004年度的销售额也从上年的2774亿日元骤增至4858亿日元，增幅达75%。2006年底，日本电产又以220亿日元收购了法国雷奥集团旗下的车载马达事业，它拥有1700名员工、年销售额达390亿日元。不仅如此，两个月之后日本电产又以134亿日元收购了近3000名员工的新加坡辉煌公司。车载马达等又成为日本电产新的领域。

直到2010年以前，精密小型马达一直是日本电产经营产品中唯一支柱，其销售占比高达52%。但到了2015年，其车载马达电机、家电及产业类马达电机得到迅速发展，成为日本电产新的两大产品支柱，二者销售占比分别跃升至23%（2713亿日元）、24%（2834亿日元）。此后，日本电产又进一步收购了意大利ACC公司、美国艾默生电气公司旗下的相关业务、美国明斯特机床公司、本田旗下的本田艾莱希斯等，其马达电机业务逐步拓展。

如今，日本电产已成为名副其实的“世界第一综合电机企业”，其旗下拥有多个事业支柱。首先，作为立业之本的HDD小型马达在总销售占比中已经降至16%，虽然仍是其盈利支柱，但显然已经降格为“之一”；其次，光盘驱动、OA设备、手机震动等其它精密马达产品的占比仍达20%；第三，车载产品成为今后发展的重点，如变速器控制装置、电动油泵、电磁阀等产品的设计研发等，如今其销售总占比约为22%；第四，家用、商用及工业用产品也是今后重点，各种马达和传感器等产品的销售占比不断创下新高，目前约为26%左右；最后是机械装置和电子光学等领域，如产业机器人和数码相机快门等产品，二者销售占比达到15%左右。

经营制胜四大法宝

2015年4月，日本电产发布了中期经营目标《愿景2020》，其核心包括四点：一是销售额提升至2万亿日元，其中以M&A实现5000亿日元；二是营业利润率提高至15%；三是实现股东资本纯利润率（ROE）18%；四是在全球形成五极管理体制，也就是五个中心：日本、中国、亚洲、美洲，以及欧洲中东与非洲等。能否实现上述中期目标，对长期以来日本电产经营制胜的四大法宝形成考验。

一是积极的并购战略。日本电产认为，并不是所有事业都靠亲身去研发、制造与生产，而是可以利用并购方式、充分利用对象企业的既有产品或渠道，快捷而高效地进军新的领域。在永守重信眼中，并购就是向市场“购买时间”，它可以节省开发新技术或市场所耗费的时间等经营资源。需要指出的是，日本电产的积极并购战略绝非盲目的，在确定并购之前一定要符合三项基本原则：一是定位清晰——并购领域是“旋转或驱动”事业，也就是始终围绕电机马达这个老本行，不能离开太远；二是目的明确——一定能够解决企业所面临的培育新技术或新渠道等课题；三是方针鲜明——绝不高价收购那些业绩良好的公司，而是瞄准那些濒临破产或倒闭的目标，经由日本电产之手优化重组，使之重焕活力。

二是高效的并购业务整合（PMI）能力。永守在2012年接受《日本经济新闻》采访之际曾指出，“（并购）好比登山，签署合同仅仅是爬了五分之一，剩下的五分之四就是跨企业之间的文化磨合，这是最耗费时间也是最难的过程。”丰富的经验让日本电产创造了独特的PMI标准：一是绝不会大规模裁员，而是改变员工意识，充分调动其积极性；二是首先要先搞清楚问题所在，然后才提出合理的改善方针；三是最后导入其独具特色的重组方式——“3Q6S”，所谓3Q就是“好的员工、好的企业、好的产品”，6S则是在传统4S标准（整理、整顿、清洁、清扫）上又增加了“作法、美德”等两个新标准。以收购三协精机为例，收购前该企业曾出现287亿日元的严重赤字，经过日本电产一年时间的改造，第二年该公司扭亏为盈，出现了177亿日元的黑字。

三是一直坚持全球化经营，始终置身于世界市场。正是源于创业初期先在美国获得成功的经验，日本电产把全球化经营作为企业的基本经营方针。做全球企业、力争实现世界第一，这也一直是日本电产努力的方向。新世纪以来，其全球化经营的路线更加清晰，这首先体现在其海外并购案的大幅增加，自2000年至今，其所实施的34起并购案中，针对国内企业仅有6件，而海外并购的占比超过了八成；其次，在从日本电产营业额的地区占比来看，其海外销售已经超过85%，形成了严重依赖世界市场的鲜明特征；第三，从生产制造来看，其海外产量早就超过了国内，迄今为止，它已在泰国、越南、菲律宾、柬埔寨、印度、中国等地设立了大量生产基地，早在1999年，日本电产的海外生产占比就达到了88%。

四是尊重员工利益，坚守独特的企业文化。在外人看来，日本电产集团更像那种典型个人专权体制，但其内部却把创始人永守重信称作“比太阳还热情的人”。这位年过七旬的老社长对员工要求非常严格，甚至在员工研修时也经常摔花瓶、踹板凳，因为他认为“一旦放任自流，员工就产生怠惰”。不过，他对自己的要求更严厉——不喝酒、不吸烟，无缘任何博彩或夜生活，一年365天、每天16小时都在工作。与此相反，永守对员工“太阳”的一面似乎更为突出，如公司夏冬两季的奖金袋中经常塞入他的亲笔信、经常邀请情绪消极的下属到家中等。而且，对待并购企业也是如此，不裁员已成为日本电产实施并购的一项基本原则。2009年雷曼冲击之下日本电产曾陷入前所未有的困境，公司被迫削减了普通员工的工资，但在一年之后它不仅“奉还”了削减部分，还附带上了一年利息。尊重员工甚至被写入了公司的“宪法”，日本电产经营理念的第一条就是“（企业）最大社会贡献是创造就业”。

诚然，日本电产创造了一个企业发展的奇迹，在30多年时间里，从一家名不见经传的小微企业成长为世界第一的综合电机企业。如今的日本电产依然斗志昂扬、蓬勃向上，2015年以来的不足三年间就实现了14件海外并购，其并购金额也不断创下新高，其气势大有实现“2030年10万亿营业额”目标的可能。不过，日本电产的前进道路其实并不平坦，除了技术进步不断加快、市场竞争日趋激烈的因素之外，它还将面临着缺少“接班人”、并购增速导致企业文化整合难度加大、快速增长带来的经营破绽等诸多严峻考验。

作者供职于南开大学日本研究院经济产业研究部