四川夫妻开1300家火锅店，是新加坡前首富，资产却蒸发两千亿

2021年2月，海底捞的市值一度高达3742亿人民币，到了6月25日，却只剩1790亿人民币，蒸发了近2000亿。

而海底捞创始人张勇夫妇，更是从新加坡首富的宝座跌落下来，退到第四位。

6月25日，海底捞创始人张勇回应海底捞股票腰斩、不好吃等话题，冲上了热搜榜第一。

对于海底捞上热搜榜单，大家已经习以为常了。

然而，跟往常不同的是，张勇此次耿直回应，却让人多少明白了，海底捞能够从一家小小的火锅店，做到如今市值千亿的秘诀。

将客户思维，转变为用户思维

张勇在回应海底捞口味问题时，曾表示，餐饮业在口味上与火箭没有可比性，因为口味根本就没有标准。因此，海底捞并不重视口味。

他甚至强调了一点：”我们的营销费用是零。“

张勇还真没说谎，因为海底捞的营销，靠的都是消费者自发的宣传，原因只有一点，就是服务好。

在如今这个广告营销铺天盖地的年代，一个声称自己的营销费用是零的企业，居然成为了餐饮业的领头羊，背后，正是用到了用户思维。

1994年，张勇从拖拉机厂辞职后，开了第一家火锅店。

可是，因为他并不是厨师出身，在厨艺方面也没有多高的天分，基本上就是现学现卖。

为了能够留住顾客，他就从服务方面下手：给顾客拎包、擦鞋子、带孩子，顾客说辣酱好吃，他就送顾客一瓶辣酱。

随着海底捞的扩张，这种贴心的服务模式一直延续至今。

据顾客统计，海底捞的服务包括：

“为赶车的顾客提供专车送站；

会为顾客剥虾壳、表演拉面；

给用餐时写作业的孩子辅导功课；

专门让顾客的老乡服务员为其服务；

为等座位的顾客提供美甲、擦鞋服务等。

就像人们常说的那样：只有你想不到的，没有海底捞做不到的。只要去过海底捞的消费者，都会有宾至如归的感觉。

正是这种窝心的服务，让消费者甘愿化为“自来水”，口口相传，为海底捞免费做宣传，甚至多次登上热搜，扩大影响。

传统的企业，在考虑消费者的时候，用的是客户思维。既通过广告和营销手段告诉消费者，自己的产品如何，再用低价格吸引消费者。

这种告知思维时常有夸大其词的嫌疑，并且缺少温情。

而用户思维的重点是打动思维，将消费者当成朋友，借助于真诚的服务及体验，让消费者从产生兴趣，到生出认同感及信任，从而变成粉丝，最后成为产品的免费宣传者。

海底捞的服务质量为何深受广大消费者的认可和追捧，这无疑得益于海底捞员工对待消费者时，用到的用户思维。

而海底捞的员工为何能有效地使用用户思维，还得从他们的另一个意识说起。

员工的主人翁意识

张勇谈到对员工的态度时，一直强调：

“我们要改变命运的核心价值观，但凡我有点钱，我一定还会加工资。这是我的使命，是我的坚持，我相信会找到一个平衡点。”

说到海底捞的福利，真的让很多企业单位的员工羡慕不已。

海底捞为员工租住小区房，鼓励员工将孩子与父母都接到身边来，并为他们提供子女教育补贴和父母津贴等等。

其中，海底捞对员工子女教育的补贴已经有了15年的历史，前后共计120万元；而且，从幼儿园到大学都在补贴范围之内。

另外，张勇还斥资千万，在四川简阳建学校，只要是员工子女，都可以免费在该校上学。对于高级别的 员工，还可以将子女带到北京上学。

海底捞上能想到员工养老问题，下能为员工育儿着想，可以说是解决了他们的后顾之忧。

这种局面不需要领导说什么，员工自己就明白了，只要他们用心做事、服务周到，店里生意好了，他们的福利就更高了。

无形之中，员工的主人翁意识自然而然地与日俱增。

很多企业在要求员工能够积极、主动地，最大化为公司带来效益的同时，却忽略的员工本身的价值体现及生存需求。

他们习惯借助于给员工做思想工作，希望借此提高员工的主人翁意识，导致很多员工产生：“又让马儿跑，又不给马儿吃草”的讽刺。

却没想过，让员工增加主人翁意识的最有效的办法就是：增福利、涨工资。

就像有人说的那样：不谈钱的老板，都是耍流氓！

世人匆匆忙忙，不过就是为了碎银几两。

只因为，那几两碎银，能解决与生老病死相关的很多问题。

张勇能想到这一点，并调动员工的积极性，培养他们的主人翁意识，与他自己的思维有关。

成功运用成本思维

纵观海底捞的扩张史，就会发现，从2017年开始，海底捞开始急速新增门店数量。

2017年，新增99家；2018年，新增193家；2019年，新增302家。

到了2020年，即便有疫情影响，上半年还是新增了173家，全年新增了近530家门店。

如今，海底捞已经拥有了1300家门店。

对于扩张，张勇说道：

“盲目扩张的事情肯定会发生，因为这是我的使命。稳定了就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来就再冲锋，直到海底捞倒下来为止。”

为什么张勇如此热衷于扩张？

那是因为他善于运用成本思维。

成本思维包括机会成本、边际成本和沉没成本。

从小，张勇就是一个不安于现状的人。技校毕业，张勇进了四川拖拉机厂工作的时候，就时常利用节假日考察市场，增加自己的见识，并寻找商机。

后来，张勇之所以辞去拖拉机厂这份稳定的工作，自己开火锅店，实际上就是想抓住了机会成本，自己创业早日实现财务自由。

毕竟，拿着死工资，是谈不上财务自由的。

而要想快速达到财务自由，一家门店地方小、翻台率再大，每年的营收额也有限。只有扩大门店数量，多家门店一起赚钱，才能实现目标。

此外，虽然张勇说海底捞没有将口味放在重要位置，那是因为他早就做到了一劳永逸。

为了确保新增门店与老店口味一致，他斥资开公司，对火锅底料和食材都进行了研究和开发，形成了一个完备的供应链。

有了这个供应链，可以说，只要他愿意，他想开多少店就可以开多少店。

这种将时间和精力形成的边际成本最大利益化的思维，是很多餐饮业能够做强做大的关键。

最后，就是对待沉没成本的态度。

优秀的企业领导者都明白，过去的花费与未来没有太大的关系。

如果太过在意或是纠结，反而对未来的决策会产生不利的影响。

2020年上半年，因为疫情，海底捞多家门店被迫关门长达一个半月的时间，损失高达10亿人民币。

可是，张勇却力排众议，在2020年开了530家新门店，借助于疫情被控制后，迎来餐饮业的反弹期，效果显著，股票一路高歌猛进，到2021年2月，海底捞的市值一度高达3742亿人民币。

不得不说，成本思维功不可没。

借助于裂变思维绑定员工与企业的利益

海底捞能够迅速扩张，还与张勇的裂变思维密不可分。

他曾经表示，自己当初开店，是为了赚钱买房子娶媳妇。

后来，火锅店确实让他实现了目标，可是，当他看见店里的大堂经理和厨师长却没有能力买房娶媳妇的时候，他觉得特别内疚。

因此，他想出一个办法来，让这些伙计也当店长，赚大钱。

为了实现这个目标，在增加店面数量的同时，海底捞还推行了“师徒制”的奖励制度，并一直在进行完善。

据资料显示，每个海底捞店长负责开新店之前，都会在老店选一名优秀的徒弟继任店长，而新旧两位店长之间就形成了师徒关系。

海底捞有规定，老店长不仅在本人新开的店面有业绩提成，还可以从徒弟和徒孙管理的店面中，获得很高比例的提成。

这种利益的裂变，可以说是一举多得。

员工为了能够成为新任店长，将来也带徒弟，自然会好好学习，好好表现；

店长为了自己能够多开设新店，快速获得更多财富，也会想方设法将老店经营好，同时尽可能多地培养出能力出众的徒弟，为他们成为合格的店长打下扎实的基础；

而在这个过程中，员工得到培养，为海底捞的持续扩张储备了人才，门店利益也得以上升，怎么算，企业都只赚不亏。

另外，为了解决规模过大，管理出现断层的问题，海底捞开始让有师徒关系、或者地域相近的5至18家门店，形成“抱团组织”。

组织内部的门店实行自我管理，比如可以资源共享，共同解决所面临的问题等等。

这种利益裂变，捆绑了员工、店长和企业间的利益，也促使员工产生主人翁意识、借助于用户思维来服务消费者，从而形成了一个良性循环。

危机意识一直存在

张勇曾在股东周年大会上表示：

”海底捞从创业到目前为止，还没有真正建立过完全科学的制度。组织大了会有各种层级，每个层级在操作中有可能会违反一些制度。

任何企业都不会持续增长，企业是组织，和人一样有生命力。今年好，不一定明年好，今年不好，不一定明年不好。之所以网上炒作海底捞制度很牛，只是被业绩掩盖了。“

而这次，海底捞股票拦腰斩，可以说张勇是预见了这一幕的。

这些年，海底捞的扩张，导致多次引发卫生问题；虽然海底捞及时公关，用诚恳的道歉平息了事态，但隐患一直存在。

而且，随着店门的扩张，门店密度太大，导致海底捞的翻台率降低，整体营业额提升不多。

另外，疫情过后，为了快速恢复营业额，海底捞的菜偷偷涨了价，后来因为消费者反应强烈，才恢复原价。

但是，部分菜品材料却有了更改，仍旧被消费者质疑在降低成本。

如今，服务模式很容易被模仿，海底捞在这方面的优势会被缩小。

面对管理和制度方面的问题，张勇却说：

“海底捞从创业到目前为止，还没有真正建立过完全科学的制度。我过去没有能力解决这些问题，将来我也未必能够真正解决这些问题。一旦我整合好现在的1000多家门店，我还会继续扩张。”

知道问题所在，却不积极想办法去解决，反而急于扩张，对于海底捞而言，不知是幸，还是不幸。

对于张勇，大家怎么看？

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作者：铜豌豆

参考资料：

《海底捞张勇耿直发言“圈粉”无数的玄机》

《海底捞张勇：23年建火锅帝国身价50亿，赶跑合伙人平稳过关老鼠门》