坚鹏：世界国企标杆新加坡淡马锡公司给国企改革带来的6点经验

中国的很多国企，包括央企、深圳世界500强企业深圳投资控股有限公司等，都在对标学习世界国企标杆新加坡淡马锡公司，通过分析研究，新加坡淡马锡公司主要经验如下：

（一）在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本

1、淡马锡起到隔离墙和传感器的作用

淡马锡作为新加坡的政府控股公司处于政府部门和淡联公司的中间位置，代行国家所有权，负责管理国家拥有的股份，是独立法人，在政府和企业实体之间承担了桥梁和纽带的作用，隔断了政府与企业之间的直接联系，使企业免受不必要的行政干预，实现政企分开，因而是一个隔离墙；同时通过资本控股引导企业方向，连接政府与企业，因而是二者之间的传动器。淡马锡通过对淡联公司的参股控股，参与市场竞争，着眼于资本和股权管理，不带任何政府色彩，从而实现对经营性国有资产的管理。

2、淡马锡拥有充分的经营自主权

淡马锡在市场上以独立法人出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。

（二）在法人治理结构方面，淡马锡拥有先进的董事会制度和高效的内外部监督机制

1、董事会治理模式在淡马锡发展中起到了最为核心的作用

淡马锡全资由新加坡财政部所有，但它的运营完全遵照新加坡公司法以及其它所有适用于新加坡公司的法律和条例。其股东、董事会、管理层各司其责，相互监督制约，责权边界清晰。淡马锡的董事会由9名董事组成，其中独立董事有7名；1名股东董事，现任财政部常务秘书；1名执行董事兼总经理。

1）董事会成员结构：淡马锡董事会由政府官员、下属企业领袖、民间人士三方面共同组成。这种安排较好地体现了政府、企业、民间三方面权利的均衡，三类成员在合作的同时相互制衡，实现了国家股东与董事会，实际上也就是国家控制与市场运作之间的制衡。官员董事这个群体内部也存在相互的制衡。政府内部不同部门的代表也形成了部门利益的制衡关系，从而降低了官员董事实行集权专制的可能性。新加坡政府对于国有企业一向坚持能者居其位的用人原则，任命有能力的人，确保决策过程高效透明化。

2）董事会成员激励机制：淡马锡的董事会成员以及总裁的任免须由总统批准，一旦批准便给予其充分信任，同时也赋予其相应的责任。在适当考虑政府产业政策的前提下，淡马锡以市场为导向，以盈利为经营目的和绩效指标进行资本的运营，而依照新加坡法律的规定，如果淡马锡董事会认为政府指令不合理，更是有权予以驳回。董事会中的官方成员不从淡马锡领取物质薪酬；为了激发这些官员董事的工作积极性，新加坡实行“经营优而升迁”的激励机制，依据公司经营状况对委派的董事实行职务升降；其他的董事则一般按照市场原则进行物质激励。

3）董事会成员监督机制：淡马锡公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。董事会下设四个专门委员会。董事会为其管理层提供指导和方针。董事会决定各个委员会、总裁和管理层的授权范围，批准经审核过的年度报告。在总裁回避的情况下，董事会审核其业绩和360 度评估报告。总裁不担任董事长职位，不是审核委员会成员，也不介入其自身的业绩评估和薪酬的决定。因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。

2、在多元化方面，淡马锡公司建立了多元化的内部制衡机制和多元化的外部监督机制

1）多元化的内部均衡机制：公司内部在业务运营(项目投资)制度和程序上，制定相关政策和规定以确保公正，并接受政府的监管；实行子公司业务范畴控制制度，淡马锡公司要求所属企业在开拓新的业务时，必须经过充分的论证和总公司的审核批准，否则，将被视为违纪；建立业绩考核制度，业绩考核指标因行业不同，有所区别，具体某一淡联企业的当年指标的高低，则由于公司提出一个基本比率，然后与总公司协商确定；开展定期业绩分析制度，淡马锡总公司根据企业的财务报告，每年至少进行两次业绩分析，并要实地抽查；在企业决策方面，淡马锡的企业内部的制衡机制主要反映在三个方面:权力制衡机制、投资制衡机制和财务制衡机制。

2）多元化的外部监督机制：一是政府通过三种方式对淡马锡进行监管:首先，直接派人参加董事会，通过官员在董事会活动，影响和监督公司的重大决策，以确保公司经济活动符合政府赋予它的使命；其次，通过财务报告和项目审批制度，对公司重大决策进行监管，如规定公司必须定期将财务报表上报财政部，且上报之前必须经国际权威审计公司评审，以便财政部了解和掌握公司经营状况，凡涉及公司及公司下辖子公司的重大投资决策和经营事项，均需上报财政部审批或备案。最后，不定期派人到公司或其子公司调查了解情况，政府主管经济工作部门的有关官员与淡马锡公司上层负责人保持密切沟通，建立了良好的互动机制。二是充分发挥社会公共监督的作用：在新加坡，淡马锡始终是媒体聚焦的对象，各种新闻媒体时刻关心公司的重大举措，这就迫使淡马锡公司在涉及公司重大业务决策时，暗箱操作的空间非常非常小。

（三）在资产经营方面，淡马锡采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值

1、淡马锡投资策略坚持高速发展区域优先和高成长的行业优先两个原则

1）高速发展区域优先原则：从2002年之后，淡马锡公司逐步把投资方向由国内转向其它亚洲发展势头良好的国家，比如中国、韩国、印度等国家。

2）高成长的行业优先原则：在选择项目方面,淡马锡选择较为熟悉行业的龙头企业；淡马锡在金融、电信、交通运输、房地产这四大行业占到总投资的81% 。

2、采用参股、控股、买卖企业有价证券及使子公司上市等方式进行投资

通过对企业实施参股、控股、买卖企业有价证券及使子公司上市等方式，在国内及世界各地从事投资和控股公司的多元化经营活动，不断扩大经营业务和资本。至于采取何种方式，很大程度上取决于被投资企业所在行业的重要性及业务性质。

3、具体的投资策略和资本退出办法

淡马锡控股持有国内外众多公司的股权，加强股权管理，不断进行股权调整，成为其一项重要任务。其具体的投资策略和资本退出办法有：继续保留有战略意义和关键资源的公司股权、脱售或降低没有发展潜力和没有战略意义的公司股权。

（四）在风险管控方面，淡马锡公司从组织层面、制度层面和操作层面对运营风险进行管理和控制

1、组织层面。首先，淡马锡及关联公司内部设有专门的风险管理部门，定期和不定期对项目进行监督和审计工作，把公司的主要风险处于有效的监控之中。其次，淡马锡董事会设有审计委员会，不定期对公司及下属公司进行审计。最后，政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡联公司进行监督。

2、制度层面。淡马锡公司有严格的财务报告和项目审批制度，对公司重大决策进行监管。公司必须定期上报财务报表，凡涉及公司的重大投资决策和经营事项，均需上报总部审批或备案。

3、操作层面。淡马锡经过多年的激烈竞争，已经形成成熟的投资决策模型，为风险的控制提供有力保障。尤其是在人力资源管理体系上，淡马锡公司非常注重人才的选拔和培养，一般情况下，不会出现操作上的失误。

（五）在管控模式方面，淡马锡公司对关联公司采用的是战略管控方式，不干预其控股公司的日常经营活动

淡马锡实行“积极股东”的管理手法，通过影响下属公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作，其严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的投资、运营决策，而是由其各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。淡马锡把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、企业的重点业务、培养人才、制定战略发展目标并争取持久盈利增长等宏观工作上。

（六）在人力资源方面，淡马锡公司拥有高素质的人才和有效的人力资源开发机制

一流的人才做出一流的决策，创造一流的业绩。人才是淡马锡成功的最重要的因素之一。淡马锡面向市场，招揽全球各类精英人才，并高度重视全员培训，致力于把企业建设成学习型机构。此外，淡马锡还建立了一个“天下英才皆可为我所用”的机制，能综合利用公司内、外部专家的意见使淡马锡能有效监督和判断旗下公司的经营业绩。