差得多遇上差不多——日本同事的沮丧

看过美国和中国地图的朋友会发现，这两个国家的国土面积差不多，国土形状也非常像，两张地图覆盖到一起，重叠度很高。而这这两个国家的国民呢，相似度也远远超过人们的想象。比如做事大而化之，差不多就行，在这两个国家的大众身上，体现得淋漓精致。而日本人呢，则正好相反，严谨、认真，凡事都要追个究竟。当这些人在一起的时候，日本人就成了异类，沮丧不堪。

比如我的老东家是个全球公司，总部在硅谷，在日本、大陆、台湾、新加坡、韩国、德国等各地都有分公司。各个国家的员工，每周一次电话会议，解决全球运营的各种问题。你知道，供应链运营都是些鸡零狗碎的事，比如错过航班啦，货没按时发啦，箱子上的标签贴错啦。虽然与会者是一帮总监和经理，谈的却都是诸如此类的破烂事。美国是总部，支持全球的物料需求，所以大多问题都能跟美国就挂上钩。这时候，你就能看到，同样的问题，不同国家的人应对方式大不相同。

美国人跟中国人相似，习惯于从偶然里找原因：货发错了，是员工没注意，纠偏措施是培训，让下次注意——民主国家，连批评都没有，每次都是培训培训再培训；标签贴错了，是一次性失误，纠偏措施也是培训；误了航班，是新员工刚到岗，不熟悉，纠正措施还是培训。

但在日本同事眼里，这世上没有偶然——所有的偶然，都有深刻的必然。比如新员工出错，那新员工培训是怎么做的？你不能简单地再培训了事；你得重新审视新员工培训的材料、流程和考核，以防下一次来个新员工，再出现同样的问题。货发错了，那发货指令是怎么说的，仓库里的员工是怎么遵循发货流程的？

美国同事的目标呢，很简单，就是把这一次的问题给糊弄过去。日本同事呢，则是聚焦预防未来的重犯。美国式糊弄遇到日本式较真，每次都有好戏看：美国同事一次又一次地打补丁，每次都不触及根源，差不多就行；问题重新发生后，日本同事一次又一次地揭开补丁，说“差得多”，督促美国同事继续整改。“差不多”和“差得多”在一起，双方就这样来回折腾。日本同事的较真，在美国同事的“差不多”面前，总是显得格格不入，老问题一再发生，就非常沮丧。

我说这些，并不是评判美国好还是日本好。我想说的是，差不多心态下，注定没法把事情做好做到位。一次做不到位，只好分几次做到位，结果代价更高。作为职业人，特别是职业生涯刚起步的时候，培养认真、严谨、关注细节的习惯，再重要不过了。而你看职业人的沮丧，特别是工作一些年月后，就是一遍又一遍地对付那些老问题，没法杜绝根源，每次都是想尽办法来解释，把问题“偶然”化，尽管我们心中都很清楚，所有的偶然后面，都是深刻的必然。

实践者说：想起一句话：你用什么样的态度对待生活，生活就会用什么样的态度对待你。热爱生活，必有自己看中和想珍惜的东西，比如事业，爱情，自由，抑或象“差不多先生”只希望以不认真的姿态存活。得到你珍惜的看中的东西，必然要舍弃与其相悖的。但是很多人之所以困苦迷惑，往往是看不清自己真正想要的是什么。（Bingxi Li,阿尔卡特-朗讯, 寻源）

实践者说：所以您是赞成日本式严谨，对么？可是您也是在美国，也经常会回中国，周围接触的人事多是“差不多”式。身处差不多的环境中，如果认真坚持自己的做法和观点，周围经常可以听到同事的议论说某某怎么那么较真的；一个人较真的做法也会影响到其他差不多的同事，需要他们付出更多精力应对，这样往往会跟周围的人显得格格不入，融入不进群体中，对自己的职业生涯也是有一定的影响吧。如何把握这个度呢，怎么样去调整自己的心态更好？（张海云，卡尔蔡司（上海）管理有限公司，服务计划）

作者回复：一流的人自定标准。周围的大众是平均水平，不要让平均水平左右你的判断，除非你想成为一个平均水平的人。要知道，掌握舆论的往往是那些“差不多”们，很多是些低于平均水平的失败者。做正确的事。不要被loser们绑架。

作者：刘宝红 来源：供应链管理专栏