美国零售史150年：动态创新和实时转型的启示

编者按：本文来自微信公众号零售老板内参（ID：lslb168），文：特约撰稿人陆海空。36氪经授权转载。

本文旨在通过梳理美国零售业发展过程中的关键时期及代表公司，以探寻零售行业变迁的底层逻辑和内在规律，为理解当下中国的零售行业提供一些思路。

一远古零售业

在20世纪之前，杂货铺、街边小店、专营小店可以说是全球任何一个地区居民主要的购买生活用品的场所，比如买牛肉就去肉铺，买面包就去面包房。这些商铺大多归私人所有，如何经营全由自己说了算，称之为夫妻店。当时该类型店铺的数量非常之多，它们的经营模式很简单：从中间商购买商品，加上一笔可观的利润之后出售给附近居民。顾客往往都是住在附近的常客，商铺大多愿意送货上门并允许赊账。但这类夫妻店的辐射范围和销售额十分有限，个体经营的进货价格和经营成本也很高，使得本就不便宜的商品必须再加上一层不菲利润后才能到消费者手中。

这一时期特点是：

1.零售商都是以小商铺的形式存在，并没有超市、百货中心、连锁店的概念。这些小店无议价能力，他们只是从批发商那里“高价”进货，然后加价出售给附近居民，或者城市游客。

2.因为绝大多数顾客都是附近的邻居，所以这些小店经常送货上门，经常赊账。（“送货上门”服务沿用至今，后面还有类似例子）之所以是附近的邻居主要是因为交通不便利。在交通不便利的背景下，所有人生活的圈子都很小。

3.这时期的消费者是几乎没有品牌概念的。但会由于产品口味或情感因素产生一些偏好和口碑，这种偏好算是早起的品牌萌芽，但是离今天的品牌效应还差很远。

二现代零售业的开端

1865年，美国结束了长达四年的南北战争，并在此过程中伴随了第二次工业革命，之后工业革命的完成同时也标志着资产阶级革命的结束。在这样的大背景下，美国铁路步入了“黄金”发展期。而铁路网络的形成，对零售业的兴起起到了重要作用。

经历了黄金时代后的美国铁路网

三西尔斯

西尔斯是一家有着一百多年历史的零售企业，它的创始人理查德·w·西尔斯在1884年开始尝试邮购业态，是一家主打向农民经营邮购业务的公司。

——时代背景：农民为主、铁路和邮政运输。

那个时候美国人口只有5600万，也就是现在的1/6，并且其中三分之二都生活在农村。随着工业的大发展，美国在全国范围内完成了铁路线的铺设，让本来处于边远地区的农民们进入了现代消费体系。

西尔斯本人原是一个铁路货运的代理商，并且对美国农村市场的特点非常熟知，他经常收购一些因积压欠债而遭扣压的商品（这些商品质量均无问题）向农民兜售。

登一次广告做完一笔生意就告收盘。逐渐的，西尔斯开始思考规模化、专业化的问题，他开始亲自撰写商品的邮购目录，他在目录上面写着“世界上最便宜的商品，我们的贸易遍布全球”这种口号，来打消农民们的顾虑。另外，他对商品的收录和描述也非常重视，一开始，西尔斯的商品目录就是一页纸，两年后已经涨到了72页。后来，邮购商店的品种越来越齐全，并且定价便宜，规模很快就做了起来。到了四、五年后，商品的邮购目录已经超过了500页。

不过使西尔斯走上大企业轨道的，是他的继任者米利斯·洛森沃尔德（1895-1925），他的一系列举措，包括实行“先货后款”、"如不满意，原款退还"等方式一直沿用至今，他将“售价最便宜，薄利多销”的经营理念发挥到极致。1900年西尔斯的营业额仅有110万美元左右，十年后就增长到了6000万美元，又过了十年，也就是1920年左右的时候，西尔斯的年营业额已经有2.5亿美元左右。（100年前的2.5亿，是一笔非常庞大的数字）

20年代后期，伍德（1925-1931）接了洛森沃尔德的班，伍德早年在西点军校学习，毕业以后到菲律宾服役，又到巴拿马参加当地的开发计划。第一次世界大战晋升为将军，主持军需物资的供给，采购及运输，得到过联邦政府勋章。战后被西尔斯公司聘为副董事长，他针对当时美国市场的变化，尤其是农村市场的变化，采取了新的经营策略，紧随市场变化而变化，他一方面继续抓好邮购商业，另一方面，则以更大力量着重发展门市零售——零售商店，扩大服务对象，同时为城市居民和农村消费者服务，从1925--1929年，西尔斯陆续开设了324家零售店铺，到1931年，零售营业额已经超出过去邮购销售的营业额。

到了50年代，西尔斯公司又首创了郊区型购物中心。融商业、服务业、娱乐业为一体的购物中心很快遍及美国。后来的西尔斯，起起伏伏几十年，为了适应时代的变迁，实现公司“跟上时代，着眼未来”愿景，西尔斯公司做了各种尝试，不断调整定位，但无奈今时今日的西尔斯终未逃过衰落的命运。（直至70年代，公司仍是美国零售业的巨头）我们可以看下公司最新的股价为3.58美元，离最高点的195.18美元，连2%都不到了。

西尔斯公司的发展历程，可以一定程度上引出一个问题：就是零售业的门槛是什么？我认为零售业或者说消费行业的门槛之一，就是常胜。因为常胜需要一个公司能不断洞悉当下的时代背景、消费需求，并能组织最适合的业态满足这种需求。西尔斯在前80、90年里，从邮购到连锁店的转型，从连锁店到郊区购物中心、连锁店、百货中心等多业态并存（后来进一步多元化），基本做到洞悉需求、满足需求，但难就难在长期如此，一旦一步跟不上，再赶就变得非常难了。

四A&P（大西洋和太平洋食品公司）

A&P于1859年由茶叶邮购起家，19世纪末进入零售业。在当时，茶叶的价格居高不下，于是公司利用大量进货的方法降低进货成本，再利用广告宣传实行薄利多销的小本买卖。后来在1878年左右，美国国会大幅度了茶叶和咖啡的关税，导致这两个业务的利润大幅度下滑，受此影响A&P开始进军零售业。期初公司采用的也是传统的街边小店模式，不过不同的是，A&P的小店都是连锁的，使用的是统一的Logo，但是供货商并未实现共享。这是美国历史上第一家连锁店。

在乔治（创始人吉尔曼的继任者）的带领下，A&P在1900年时有196家小店，员工数量也超过了1800人，销售额是500万美金。（西尔斯当年为110万）。然后到1912年，A&P在美国已经有400家小店，平均的毛利润率是22%，净利润率是2%。

从1858年到1912年的A&P完全可以称之为创新型企业。它是美国第一批使用收银机的零售商。美国是1883年发明了收银机，也就在当年，A&P已经开始在部分商店使用收银机来提高效率。另外，A&P也是最早使用折扣券的企业之一。

整个人类的第一张正式的折扣券是由可口可乐公司于1888年发行了。A&P也是在当年就发行了自己的折扣券。

A&P第三任继承人，即乔治的儿子约翰同样具有敏锐的商业嗅觉和商业洞察力。在1912年提出了一个改变零售业进程的概念——经济店，经济店在某种程度上是折扣店（折扣商场）的鼻祖。经济店有以下几个特征：

1.降低物品销售价格，毛利率强行定为12%。

2.现金交易，自买自提。提升了资金利用率且降低运营成本。（过去都是赊账+送货上门）

3.统一店铺大小，精简商品种类，经常确认销售状况。

如此以来，A&P相较于其他零售商会形成两大优势：

1.价格便宜（在1912年前的十年时间内，美国食品价格大幅涨价，必需品的大幅度上涨让美国人民痛苦不堪）

2.标准化经营，商业模式具备可复制性，开新店很容易。

到了1930年，A&P的店铺数达到了15671家，是1912年的33倍。同年，A&P的销售额达到了15亿美金，占到了全美零售行业总销售额的14%，净利润达到1500万美金，超过行业第二位至第八位的总和。

在1934年约翰再次带领公司转型，转向超市的发展方向。（超市是1930年克罗格公司创新的业态，后文会涉及）截至1945年，A&P拥有4000家中型超市，500家小店，成为美国第四大市值的公司，一家企业占到美国零售业销售额的25%。

但这之后的继任者在管理能力和战略能力上均远远不如前几任CEO。一方面将公司的利润大量分红给股东，导致公司资本支出不足，开店能力和店内设置远不及竞争对手。更致命的是，汽车和电视的普及，使得整个社会的生活方式发生了翻天覆地的变化。汽车的普及，使得顾客没有必要再局限在家门口购物了。这导致的直接影响就是出现超大型的超市，而不是A&P旗下的那种中型超市。而电视广告的出现，品牌涌进了消费者的脑子中，而A&P的超市里主要出售的还是没有个人标签没有品牌的牛奶、饼干。在1962年，A&P还在忙于解决如果关掉小型超市和零售店向大型超市和零售店转型时，零售行业又诞生了一个新型的商业模式：折扣商场。

就这样，A&P一任CEO的失职，便再难有重塑辉煌的机会。最终A&P于2010年申请破产，2015年正式破产。

刚刚通过西尔斯的例子，我们引出了关于零售业“常胜”难的问题，现在结合A&P来看，之所以常胜难，这其中应该有相当部分的原因在于掌舵人的能力。类似于西尔西，A&P在发展初期的50-60年里，CEO的能力发挥得淋漓尽致，不断随着时代变迁变革业务形态，但难就难在一家公司能持续诞生有零售基因的CEO。

五克罗格

克罗格公司的历史可追溯到1883年，当时由伯纳德·克罗格开设了全美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司。在创立超级市场这种业态之间，克罗格实质上起家于小型杂货铺，同时经营着畜肉、面包加工厂，之后逐步扩张为连锁店，到了1928年，克罗格杂货与面包公司已成为美国零售业中的佼佼者，拥有5575家连锁店。（1930年，A&P的店铺数达到了15671家）

但在20年代末，反连锁店运动已经了达到高潮。政治家、电台主持人、报纸等都是同一个调子：“连锁店是危险物。”人们一方面担心发展势头强劲的连锁店会迅速统治零售业，从而垄断商品价格，增加消费者的购物支出；另一方面则担心连锁店的强大势力会影响到其他工业。因为这些连锁店都是经营与人们日常生活密切相关的商品，不可或缺。这些商品价格上涨，必然导致其他工业行业工资上扬、成本上升，从而影响到整个美国的工业体系。另外，消费者意见最大的一点就是许多连锁店出售质量低劣的商品，特别是食品。这些连锁店以低价购入劣质商品，然后统一以高价上市销售。克罗格杂货与面包公司是这场反连锁店运动的矛头所指对象之一（A&P也是）。1930年新上任的公司总裁阿尔伯特·莫里尔不仅要应付大萧条，还要迎接公众对连锁店不满情绪的挑战。

克罗格公司采取了很多措施，例如为了消除顾客对公司食品的顾虑，莫里尔专门组织专车送顾客到公司的农场和工厂参观，使他们亲眼看到克罗格杂货与面包公司是如何选用优质原料加工生产食品的；并筹建了克罗格食品基金会，成为全美第一家雇佣专家对食品进行科学检测的公司。但更为关键的是在1930年，公司在南方分支机构的一位经理迈克尔·卡伦提出了一个革命性的设想：兴建大型的顾客自取式商场，废弃传统的售货员服务方式。这样既可减少售货员数量，降低销售成本，又可以增加顾客购物自由度，吸引更多的顾客。实际上这就是“超级商场”的概念。这种新型市场主要销售品牌商品，并在广告上大额投资。卡伦当时的营销方案是将1/2的销售额投入品牌推广。卡伦在新泽西州开设了全美第一家超级商场，掀起了零售业革命的浪潮。

让我们回顾一下当时的时代背景，当时美国处于大变革期。

首先，是美国整个交通业进入了快速发展期。从1920年到1935年，美国新铺设的公路里程翻了三倍。福特在1908年发明了历史上最重要的T型车。经过二十年的发展之后，汽车终于走进了普通的美国家庭。1930年，美国登记的汽车数量有2300万辆，是1920年的将近三倍。 当人们的活动范围开始扩大，到郊区购物就变得可能了。

而大型超市这种业态，正是诞生在郊区的。因为那里租金便宜，所以规模还可以比原来的连锁小商铺大上十倍。而销售的商品一多，对上游供应商的控制力就更高了，价格就可以更便宜。

郊区的超市还有另外一个好处，就是能提供大片的停车场。随着汽车的普及，那时候的消费者对于“方便”的认知已经从“离家近不近”变成了“停车是不是方便”。所以超市的业态，正好满足了他们的需求。

有一个小例子能看出汽车对零售行业的影响：随着汽车的普及，大家已经越来越少用邮购这种方式了。在1931年的时候，我们之前提到的西尔斯公司，它的邮购业务第一次被它后来发展出来的新零售业务超过了，这也说明了当时整个行业在发生变化。

其次，在1929年10月的时候发生了一件大事，就是大萧条。 这也是资本主义历史上最大的经济危机之一。在历经10年的大牛市之后，美国经济突然崩溃，股票暴跌，股指从最高点连跌了三年，跌到只剩原来的1/10。之后，美国和全世界都进入了长达10年的经济大衰退。大萧条深刻地影响了当时人们的消费需求。便宜和实惠再一次成为了消费者的主流需求。

另外，当时还有一项新的产品普及推广开来，那就是冰箱。20世纪30-40年代，冰箱在美国的年销量从之前的200万台左右，一下子增长到2000万台。食品的保质期可以更长，大家购物的时候就能一次性囤积更多物品，购物的频次就可以降低了。所以开车去一趟郊区，到规模巨大、商品价格便宜的超市采购，就显得非常合理。

有一件小发明也能说明这种大趋势的变化：现在你已经很熟悉的超市手推车，就是在1937年发明的，为的就是更加方便消费者做大宗的采购。

除此之外，在这个时期，电视开始走进家庭，第一个电视广告在1941年出现了。

这对企业打造全国性的品牌有着巨大的帮助。如果没有电视这种超级媒介的存在，想打造一个全国性品牌是非常难的。而全国性的品牌正好适合大型超市销售，因为大型超市覆盖的地理范围广，消费者背景复杂，需求比较难预测。不像街边小商铺，可以非常本地化和定制化，这时候全国性的品牌能比较好地满足大家的需求。

但超级市场的诞生，并没有在发展初期便如风暴般颠覆零售业，因为20世纪初期，美国工业化进程加速，大量人口涌入城市，家庭可支配收入增加，但郊区尚未得到充分开发，居民消费还主要集中在城市，所以当时发展最快的业态是位于市中心的百货商场，而超市腾飞的时机尚未到来。

直到1945年第二次世界大战结束，在经过1946-1947两年短暂经济衰退之后美国经历了长达20年的经济快速增长，成为世界上最富有的国家。短短几年内，2/3美国家庭达到中等收入水平，家庭可支出收入稳步上升。至1960年，大部分美国家庭至少拥有一两私家车。1945年至1957年美国又迎来生育高峰，人口增长加上经济的腾飞为零售业发展创造极佳的条件。另一个显著的社会变化是50至60年代，数百万美国家庭离开东海岸向中西部迁移，使美国中西部地区人口快速增加，城市化进程加快。同时，非洲裔美国人大量涌入城市，而白色人种大量离开城市前往郊区居住，历史上称之为“white flight”。美国郊区迅速得到了发展，各种服务设施和购物中心拔地而起，选址在郊区的超级市场找到了真正优势。但为了满足上层消费者购物需要，多数超市开始摒弃廉价、低端的形象，提升服务质量和店铺装潢，同时引入其它类型的销售形势和更多产品种类。到50年代末，超市已不只是单纯的食品杂货卖场，而十分类似于当今的购物中心。在此背景下，克罗格公司也实现了高速发展，在1952年的销售额突破10亿美元大关。

1989年，是克罗格成立一百周年。纵观克罗格的历史，该公司一直把创新摆在首位。除了上文提到根据社会发展阶段创立的新业态“超级市场”外，在很多细节方面，公司也做了大量的创新，包括为了提升服务质量与客户满意度，设立了“投票箱”来吸取顾客意见；还包括与美国RAC公司联合开发的电子扫描机，大幅提升排队收银的效率，减少了顾客等待时间。

为纪念公司成立100周年，克罗格曾出版了一部名为《创新100年——克罗格的故事》的大型宣传图书，书中写道：“100年只是历史的一瞬间，所以只用一句话就可以概括出克罗格公司的事迹：‘人无我有，人有我新’。（2017年度全球零售商百强榜克罗格位列第三名）

六折扣商城（沃尔玛、塔吉特、凯马特）

20世纪60年代，部分零售商已经开始探索成本更低的销售模式，其中的先驱者包括Wal-Mart（沃尔玛）、Target（塔吉特）、Kmart（凯马特）。他们采用了超级市场的理念，在城郊以廉价的租金和简单的装饰建立集装箱型大卖场。他们销售的商品不仅有食品杂货，还包括电器、服饰、家用工具等，使之更像是个折扣式的百货商场。所以包括沃尔玛在内的大型商场被称为“折扣商场”。巧合的是，后来成为美国零售业巨头的沃尔玛、塔吉特、凯马特同时在1962开设了自己的第一家门店。（补充：凯马特是“折扣营销模式”的鼻祖；塔吉特是第一个提出“打折”概念的公司，并且定位于“高端折扣店”）

这些折扣商场最初的想法非常简单：消费者一定不会满足于传统百货商场一季一次的清仓甩卖，而是希望每天都是低价，那么为什么不以廉价的形式销售百货商品呢？

起初，包括西尔斯在内的百货商场以加大打折力度对抗折扣商场，但后来发现自己的运作模式决定了无法在价格上与后者竞争，而且盲目地打折会使顾客将与折扣商场的廉价形象挂钩。当时的实际情况是，折扣商场和百货商场确实有很大的阶层差距，西尔斯的顾客是绝对不会去沃尔玛的，这关系到个人的社会地位。（消费者会通过购买商品，来加强自己的身份属性）所以在60年代，折扣商场更多的是以廉价、低端的形象出现，虽然发展很快但并没有占据零售市场太大份额。而他们真正的机会在70年代到来了。

70年代美国经济开始走向衰退，“滞胀”终结了二战后长达20多年的繁荣，期间高失业率伴随高通货膨胀，美国家庭财富大量蒸发。1974～1977年，美国零售业销售额整体下滑，但是对于走低价路线的折扣商场来说，反而迎来了机会。美国家庭可支配收入普遍减少，相对于商场所提供的优质服务，消费者更看重价格上的优惠，并愿意前往距离更远的折扣商场购物。大型折扣商场迅速抢占了日用品消费市场并扩张自己的地盘。在与供应商的博弈上，折扣商场拥有了更多资本，并开始控制整个供应链。在成长过程中，折扣商场逐渐摆脱了低端的标签，对店铺进行统一的规划和管理，以整洁有序的形象出现在消费者面前。从此，折扣商场在消费者眼中代表了轻松、简单的购物体验。

70年代，折扣商场中发展最快的是凯马特，凯马特虽说是在1962年开办的第一家凯马特折扣商店，但实际上创始人萨巴斯蒂安在1899年便开始了零售业务，期初公司名为克瑞斯吉，经营的是连锁店，第—次世界大战后，克瑞斯吉公司已经拥有673家商店，但随着连锁店行业的竞争加剧与时代的变革，公司的增速有所放缓。也就是在这时，新任CEO哈里决定进入折扣经营领域，并引领了一个新的零售业态的兴起，但在沃尔玛、塔吉特等折扣商分分扩张折扣商城业态，行业竞争最激烈的时候，凯马特似乎希望通过再次找到一个方向，就如之前发现折扣领域一样，于是公司将大量资金和精力投入多元化，凯马特开始大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店，希望通过向8个不同领域的拓展再走一条差异化路线出来，结果是：

1984年，凯马特收购家装连锁店Builders Square，1997年复将其售出；

1989、1990、1991年，凯马特在这三年里分别收购了PACE会员制仓储超市、拥有10家店铺的体育用品连锁超市Sports Authority，以及办公文仪零售商OfficeMax，这三家公司均于1995年售出；

1992年，凯马特进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，后于1996年悉数卖掉；同年，凯马特收购了Borders图书连锁超市企业，三年后又将其售出；

1994年，凯马特在墨西哥和新加坡建立了合资零售企业，后分别于1996年解散了新加坡公司，1997年卖掉了墨西哥公司；

进入90年代后公司迅速被沃尔玛超越，而讽刺的是，凯马特在其鼎盛时期从来都没有把沃尔玛当作自己最大的竞争对手。

那么沃尔玛是如何超越不可一世的凯马特的？除了凯马特自身犯的错之外，沃尔玛做了哪些对的事，行业又发生了哪些变革呢？

第一，零售商将自己的定位从单纯的销售者转化为市场营销者。零售商之间拼的不单是规模和供应链，还有如何在消费者心中树立自己的品牌形象，比如Dayton Hudson（塔吉特的前身）将自己定位为上层折扣商，除了低价外更看重消费品位；而沃尔玛一直强调自己永远提供最优惠的价格。零售商们开始在电视上进行激烈的广告战，直接向消费者传达品牌理念。消费者对商品的忠诚度逐渐转移到零售商身上，从前品牌生产商考虑的只是如何打造自身品牌，而现在更重要的是如何进入这些大型商场，因为消费者越来越少地关心出现在货架上的商品，越来越多地关心去哪家商场购物。

第二，70年代后期，部分店铺开始引入后台操作系统，其中最重要的发明是UPS条形码和扫描读取器。第一个条形码扫描装置出现在1974年，至1986年，这项技术被超过半数零售商采用，而到了90年代初，几乎找不到不用条形码的店铺。应用条形码技术最直接的好处是缩减人力成本和加快顾客付款速度，但更重要的是商场可以将库存信息和销售数据数字化。其中带来了三条重要影响：

1.通过对销售数据的分析，商场可以更加准确地预测商品未来销售情况。这不仅有助于提高采购效率，而且成为与生产商谈判最重要的筹码。从此，零售商掌握了比生产商更多的商品信息。

2.管理手段提高促使零售商进一步扩大店铺规模，并增加商品的种类和数量.所以拥有庞大供应链的零售商享有更大优势。

自70年代后期，零售业的天平再次向大型连锁商倾斜，美国零售业集中化程度再次快速上升。

3.拥有获得信息的渠道并不意味着拥有处理信息的能力。何将销售信息进行分析处理，并与上层供应商通过信息交换开展合作，成为零售商成败的关键。其中沃尔玛的兴起与率先采用新技术不无关系。

残酷竞争在90年代初稍稍平息，争霸结果是沃尔玛坐上美国零售业第一宝座，曾经的巨头凯马特和西尔斯则分列二、三位。（在2005年，西尔斯和凯马特合并了！）

七会员商城

于80年代兴起的另一种零售模式是会员制商场，这种商场与折扣商场最大区别是只对会员开放，而要成为其会员一般需要交纳50～100美元的年费。

1983年，两家会员制商场诞生，分别是如今成为该行业第一和第二位的好市多和沃尔玛旗下的山姆。紧接着，许多克隆商场拔地而起，会员制商场进入高速扩张阶段，所有会员制商场都想第一个进入未开发地区。原因很简单，任何一个消费者购买了一个商场的会员资格后就不会去第二家购物了。进入90年代后，会员制商场的圈地阶段逐渐结束，进入兼并收购时期，期间最重要的兼并是Price Club和好市多于1993年合并，成为美国规模最大的连锁会员制商场。而山姆却没有母公司沃尔玛那么成功，其中很大部分原因是山姆与沃尔玛所推崇的最低价理念非常类似，所以在扩张过程中为避免与沃尔玛折扣商场冲突而显得畏手畏脚。（企业基因决定，会员制商城的核心不仅在低价）

会员商城的兴起，最重要的社会驱动因素就是美国中产阶级的涌现，背后代表的是消费诉求从一谓的关注价格，慢慢向品质倾斜，另一点就是这类人群，更在意自己的时间成本（他们要的严选，而不是海选）。

之后我们会用专题的形式研究会员制商城的霸主——好市多，故不在此展开。但要强调的一点是，好市多颠覆了一种关系，就是商家可以定位自己的顾客了，而不是旨在为所有人服务，在3亿美国人中，好市多的精准消费群体就是5000万中产阶级。（买卖双方的关系发生了细微的改变）

八电商

90年代后期网络零售崛起，分别诞生了两家颠覆整个零售行业的公司——1995年的eBay和1996年的Amazon。这两家公司，我不打算过多的展开说，一来是离我们生活比较近，大家对他们的历史相对熟悉，其次之前也专题分析过亚马逊这家公司。

但在这个历史阶段，有一个质变的趋势是需要我们关注的，即科技技术对零售业的影响较之前任何一个时代都更加重要。在过去100多年，也有很多新技术、新发明的运用对提升零售业的体验和效率做出了贡献，比如前文提到的汽车、电视、收银机、电子扫描机、手推车等。但这些技术对零售业的改造，都是相对缓慢渐进式、从少数逐步拓展到全行业的，当时一个新技术没有及时运用，可能会有1-3年的容错时间，但自90年代包括互联网在内的与零售业相关的技术，对行业的影响却都是颠覆性的，容错的时间可能只有1-3个月。

九认知

我们非常幸运地处在零售业又一次变革之中，而回顾美国零售业百年发展历史，每一次变革都是一个时代的缩影，零售业不仅改变了自己，也影响着整个时代，而时代的变迁又潜移默化地塑造着零售模式。

（一）“时代消费理论”

我们来看一张图：

这张图基本是本文的一个缩影，包含了三个方面1）美国的时代背景2）对应时代下的主流业态3）主流业态下的典型公司。

通过这样的梳理和归纳，基本可以总结出消费行业（包含零售业）变革的客观规律，我命名为“时代消费理论”：

行业的变革首先起源

1）社会发展、时代变迁；（这种发展是有起有落，有轮回的）

2）而不同的社会背景下，会促成了顾客不同的消费心理、消费诉求、消费观；（心智改变）

3）为了满足这种时代背景下的消费诉求，会匹配出现一些新的技术。

（之前在7-11的文中也提到过）

（二）“巨头颠覆理论”

在美国零售业100多年的历史当中，巨头的更迭屡见不鲜，对于零售业中新业态对旧业态的改造、新巨头对老巨头的颠覆，背后包含了两个大的动因，我命名为“巨头颠覆理论”：

1.老巨头做错了一些事，挑战者最对了一些事；

2.老巨头对挑战者的无视。两层含义：

1）傲慢的无视，不屑一顾，任其壮大；

2）固化的无视，对新技术、新趋势洞察的趋势不够，沉醉于前定思维、过往成功模式中。

上图，非常有意思，文中所涉及到几家公司市值在近十年的表现与在历史中的出场顺序成反比，即成立时间越晚，市值增长越高。这是不是可以一定程度上体现，挑战者对老巨头的颠覆的力量呢，以及挑战者的活力呢？

（三）其他感悟

1.有零售基因的CEO可保当下不败，但无法常胜。前文有提到，包括西尔斯、A&P等几家公司，在企业发展初期的几十年间，有非常的好的成长，往往能踩准时代变迁、消费诉求变革的点，但它们会在某一个时点却突然掉队，其核心原因往往是接任的CEO无法胜任。要克服这一点，不能只寄希望于每次都选择到对的CEO，而是要致力于建立一个有零售基因的公司，即公司的每个人都要主动洞察社会，洞察消费者（可能高度、角度、深度有别，但要有这种文化），同时匹配以良好的内部反馈机制，因为消费者细微的变化，往往是一线员工最先感知。

2.动态创新和实时转型。零售行业虽然是传统行业，但我们可以看到美国历史上的零售巨头，无论现在是否存在或发展的好坏，在他们的历史多多少少经历过创新和转型。为什么？因为消费行业服务的是一个个的个人，而人的心智又会随着内外部环境发生变化。

关于创新，我认为美国是有优势的，美国是一个有创新基因的国家。对美国的挑战更多是第一点，即致力于在公司层面建立零售基因，因为美国从来不缺超强CEO，但打造一个工匠团队可能不是美国擅长的。而这一点，应该是日本的优势，日本有着打造长寿企业的经验，以及工匠精神。自上而下的贯彻理念，并加以践行，日本的7-11在这方面做的尤为突出。

3.克罗格在30年创立超市业态，而腾飞是在二战后；沃尔玛成立于62年，兴起却在70年代；60年之后，美国中产阶级开始逐步增多，而好市多诞生在83年。

零售行业的演变、新业态的萌发与时代背景，社会背景高度相关，但这种相关往往有一定的时滞，通常在5-10年间。

（四）结语

了解美国零售史的过程中，时常想起马化腾说的一句话“你可能什么错都没有犯，只是错在太老了”。零售行业正是如此，你可能没犯什么错，只是突然有一天，门店外面的世界和人都变了。

不过我认为日本的7-11给了我们一条很好的建议，即不断打破前定思维，永远站在顾客的立场上思考。顾客的需求会随着时代的改变，抓住了他们，等同于把握住了时代的变迁。

（PS：由于文化涉足的信息较多，局限于自身能力，难免挂一漏万，还望包含。）

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