这三家店，为什么这么火？|零售商业评论

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到底什么业态代表零售业的未来，今天，我们聊三家店，或许能找到答案。

一家保持了30年的持续增长，让711羡慕。一家只靠卖会员赚钱，成为芒格最想带进棺材的企业。一家席卷整个欧洲，受欢迎程度超过沃尔玛。

它们都有一个共同点，就是“折扣店”。它们备受全球零售业追捧。它们就是堂吉诃德、COSTCO、奥乐齐。更有意思的是，这三家店都不约而同的瞄准了中国市场，准备大展拳脚。

7月12日，唐吉诃德在香港开出了它中国地区的第一家门店，这也是其继夏威夷、曼谷、新加坡等城市之外，它开出的第六家海外门店。经过两年多时间在中国市场的积累和线上试水，今天6月，ALDI奥乐齐在中国的首批两家试点店正式亮相，现场火爆异常。作为全球最大的会员制仓储卖场，Costco开市客上海闵行店将于2019年8月27日开业，这也是Costco在中国大陆的第一家门店。虽然还未开业，其发行的平安银行Costco联名信用卡已经开始了。

为什么这三家店能火遍全球？今天，我们一起来揭秘，它们是如何把性价比做到极致的。

唐吉诃德

30年业绩增长的奇迹

日本7-11之父铃木敏文说，唐吉诃德是他现在最关注的零售业者。

唐吉诃德被称为“激安の殿堂”，也就是“超级便宜”的意思。它是日本最有名的大型综合折扣店。也是除711、全家等之后，排名第七的零售店。

如果说，其他的超市、便利店都开始往宽敞、舒适进化时，而唐吉诃德却反其道而行。用两个字形容就是“杂、乱”。唐吉诃德门店没有专门的仓库，所有商品都堆积在店内，货架几乎贴着天花板，每一个货架从上到下都密密麻麻挂满了商品。

但就是这么一家“杂乱店”，自1989年第一家唐吉诃德店铺开业至今，保持了30年业绩增长的奇迹。

这30年，其销售额从12亿日元一路飙升到8287亿日元（530亿人民币），在全球超400家店铺，年复合增长率达25.2%，创造了零售业神话。

它的极致性价比是如何炼成的？

1、唐吉诃德门店不大，商品却有4万SKU，与沃尔玛旗鼓相当。商品几乎无所不包，除了食品、酒类、礼品、家具、电器等，其食品占33.1%、日用杂品占22.1%、钟表等时尚品占19.1%、家电制品占8.3%。在同样的面积，存放同行的门店5倍的商品。

2、唐吉诃德的门店里，60%是普通商品，40%是尾货商品。普通商品又称为爆款商品，定价只有市场价的9折，目的不是赚钱，而是吸引客流。

3、唐吉诃德原价率始终在70%以上，而优衣库的原价率在50%左右，高出20个百分点，唐吉诃德的营业利润率能始终保持在6%上下。

4、唐吉诃德从2009年开始自建品牌。自有品牌的销售占比为11%，毛利占比为16%。

5、唐吉诃德的单店日均销售额为600万日元，最高超过1000万日元（时尚家居店宜得利单店日均销售300万日元，优衣库单店日均销售250万日元）。

6、去年开始，全家便利店母公司收购以2119亿日元收购唐吉诃德，便有了新的业态：折扣店+便利店。便利店的产品由唐吉诃德和全家共同供应，部分产品的定价会用唐吉诃德的“便宜”手法。目前根据其公开的数据，3个都市内全家便利店，陈列增加1.2到1.7倍，销售增长1.25倍。

随着快速扩张，唐吉诃德短期目标是在500家门店以上，销售目标达到2万亿日元。

COSTCO开市多

坐拥9200万会员、90%满意度

COSTCO每年都在稳步增长，年营收超1400亿美元。商品毛利只有10%，只靠卖会员赚钱，拥有会员超9200万。它一个让芒格最想带进棺材的企业，一个最受雷军推崇的企业。

其实Costco只挣了会员费，没从零售中挣到钱。所以Costco的商业模式，本质上是在经营会员，而不是在经营商品。

Costco主要有两类会员卡：60美元一年的普通会员和120美元一年的精英卡会员。精英卡会员能享受2%的消费现金回馈。如果单个会员Costco一个月的消费超过200美元，那么他申请精英卡比较划算，获得的现金回馈能覆盖精英卡成本。最高现金回馈的上限是1000美元。

截止2017年底，Costco办出1850万张现金回馈会员卡，占总体付费会员的37.4%，对于消费额贡献在三分之二。全球范围的会员续费率达到了87%。

而在产品方面。Costco所有品类商品加起来只有4000种产品，同一类商品只有一到两种品牌可供选择。而沃尔玛Target类就超过14000个SKU，亚马逊的商品SKU有1200万个。

也不是所有品牌都能很好的控制成本，所以Costco做自主经营的品牌，从研发、设计、生产线、价格等都能够自主可控，保证了供应商品的质量。其自主经营的Kirkland Signature品牌占了Costco全年销量的20%。

我看到精简化的SKU背后，其实大大提高了效率，消费者可以用5-10分钟找到需要的商品然后结账。

我们再来看下运营成本。近年来，Costco的运营费用(SG&A)占收入的比重是9%，而竞争对手沃尔玛是19%，Target是21%。

Costco的单店销量大，超低的SKU使得单个SKU的销量非常大，为了保证商品的生产及时，通常，1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。在配送上，30%货品直接由生产厂商送至门店，70%送至中心库。

而且Costco规定，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其它商品没有退货期限。也就是说顾客在购买后，随时都可以拿着商品无理由退换，而且不需要提供购物收据。

这些也都是其成功的关键。

奥乐齐

全球门店超10000家，年销售额1000亿美元

奥乐齐是欧洲最大的杂货连锁店。而且在沃尔玛的大本营——美国，开了1700家门店，并计划到2022年再开900家。在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中，奥乐齐远超过沃尔玛，斩获第一名。

从德勤发布的2019年度全球零售商力量报告的销售数据来看，奥乐齐稳居全球第八位。

如今，全球门店超10000家，年销售额超1000亿美元。但是无论穷人富人都对这家超市有很高的品牌忠诚度。

奥乐齐的品类数仅有1200-1700种，单品采购量可达6000万美元。同时自营品牌率高达90%以上。品类结构上，食品杂货（50%），生鲜（36%）等高价格弹性的品类。

精简的产品结构，也让其在供应链上取得很大优势。其单品采购规模极大。精简的SKU与商品的低价优质，让奥乐齐的单项商品极其畅销，由此引发超高的单品采购量，供应商则可因此加大批量生产，并获得规模报酬。

门店面积不超过1000平方米，主要经营自主品牌和生产商代工的产品。奥乐齐的自有品牌产品占比在30%左右，包括经营的预包装商品的所有品类，这样下来，自营品牌的高毛利可以让利给消费者，在与其他超市同品类对比上，可以保持“低价”竞争力。

毕马威的一项调查数据显示，奥乐齐商品的价格较一般超市便宜20％~30％，个别商品较沃尔玛能便宜50％还要多。

奥乐齐对能够摆上自身货架的商品制定了严格的审核标准。以美国分公司的数据为例，为保证食品的口味和品质，公司内部每年举办约2500次的“试吃”检测。

奥乐齐的人效约为沃尔玛的2倍。奥乐齐平均单店只需要10~16名员工，低于行业平均水平。员工多面手，进货、理货、配送、收银、保洁等样样精通，这便大大提升了奥乐齐的高人效。

奥乐齐在中国的发展也做了本土调整，目前来看，夹杂了盒马的影子。线上线下同步布局是其一大亮点。根据计划，2019年奥乐齐超市在中国将开10家店。

对比完这三家门店，我们发现，零售的终极目标除了效率，还有一个就是性价比。如果说新零售能在技术和模式层面打破现有的零售格局，全面从效率层面提升。而要赢得持续性竞争力，甚至在全球零售业取得地位的话，其终极密码仍是性价比。「零售商业评论」认为，无论盒马、超级物种等，目前来看解决的更多的是第一个点，效率。但在性价比上，却还远远不足。我们认为，中产消费力是一股力量，但仍是小众力量。要想真正全面赢得市场，特别是我们说的“下沉市场”，做中产以上圈层是不够的。为什么目前要特别强调中产，是因为后端能力还不远足以与沃尔玛、COSTCO等抗衡。如果，盒马真正能走进千家万户，那时的中国零售业一定会走在世界前列。

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