对话 AfterShip 陈龙生：很少公司因为一件事做十年而死

如果这事不难，怎会轮到我去做。

在中国过去的创投叙事下，一家科技公司经过十年才融到 B 轮，是一件罕见的事。

去年四月，服务国际电商的 SaaS 公司 AfterShip 终于在成立近十年时，接受了来自老虎环球领投、高瓴跟投的 6600 万美金（4.3 亿人民币），刷新了电商 SaaS 赛道的 B 轮融资纪录。

创始人兼 CEO 陈龙生（Teddy）曾公开表示过，公司不轻易接受投资。谈及这次破例，他给出的理由是，去年是一个非常好的融资时机，如果不接受投资，这笔钱也会投给其他公司。

历史上，AfterShip 从没缺过钱。22 岁的 Teddy 在大学时就将自己做电商生意获得的第一桶金投入了 AfterShip 的创业，他说，「用自己的钱（创业）才会痛。」而当 eBay、Shopify 等世界顶级的平台成为自己的客户时，公司甚至连一位销售都没有。这家公司也曾在 2017 年拒绝过一笔相当可观的投资，理由是，当时所处的阶段并不需要那么多钱。

从业十年，Teddy 见过太多 SaaS 创业者因融资而做出「纠结而错误」的决定。SaaS 创业九死一生，打磨好产品需要时间与耐心，任何因资本意志而采取的激进策略，都可能给创业公司招致生命危险。而公司过大的体量、过高的估值对 SaaS 创业来说都不是好事。

2012 年，AfterShip 通过帮 Shopify 平台上的商家查询物流包裹而起家。彼时，Shopify 并不提供物流查询的功能，仅凭抓住这一个商家的「痛点」做透、做穿，并逐步搭建出从售后到售前，覆盖电商全链路的多产品矩阵，AfterShip 至今在全球拥有超 10 万客户。

在互联网高歌猛进的 20 多年间，人们痴迷于造梦和庞大的规模叙事。相较之下，在电商领域里「查包裹」——是如此微不足道、毫无吸引力的一件小事。AfterShip 苦耕十年的成果证明了：在「不性感」的行业里也能创造价值。

创业需要苦行僧的意志。这在 Teddy 身上体现得淋漓尽致。在我们的对谈中，「活下来」这句话出现了 21 次，他频繁地警戒自己：公司随时可能会死，最重要的是，先活下来。

「你知道吗？（这种感受）我培养十几年了。」9 岁时父亲去世，Teddy 与母亲、两个妹妹一起住在香港荃湾一处 5 平米的板间房。房间只能容纳一张床，孩子们在床上支起小桌板做功课。那时，Teddy 回忆，「我每一天只是在想怎么生存，活下来。」

如今危机感仍然每天悬在头顶。B 轮融资刚到账，他却将成本砍半写进了团队的 OKR 里——尽管疫情以来，电商行业形势大好，但为了应对经济新周期的持续性调整，必须及早开始降本增效。

当出海成为新风口，10 年深耕国际化SaaS的 AfterShip 显然是一个好样本。谨以本文重述创业的本质，以下是对话全文：

01「不那么 sexy 的事」

极客公园：AfterShip 是从帮助国际电商商家做查询物流起家的，这件事听起来不难，为什么别人没有去做？

Teddy：很多时候做 SaaS 的难点只是把一个重复性的、很 boring 的事情标准化，通过代码降低它的成本，对业务的理解要求比技术的难点更高。与其说难，说不 sexy 更好一点，以至于没人想去做。

极客公园：那为什么亚马逊自己不做查包裹？

Teddy：这挺有趣的。

查包裹这样的产品确实不是最 sexy 的。在一个这么 sexy 的 company 里，我肯定跟你说要改变世界，而不是敲代码去查包裹。

极客公园：既然这件事听着那么不 sexy，你怎么说服别人加入呢？

Teddy：18 年的时候确实有想过不做下去的。算是一个至暗时刻吧。2017 年，我们在香港试着扩大研发团队，但是扩大不了，客户给我们的需求过了半年都还没交付。

那三个月非常非常痛苦。那时候我们已经做了 5 年，实际情况远低于我的 ROI 预期。

做招聘需要跟每一个人讲你在做什么事情，为什么有价值，你知道多恐怖吗？你跟每个人讲他都不相信你，基本上一百个人里有一个相信你，但是有九十九位说，你慢慢做，我考虑一下，多恐怖。而且我不是聊 100 个人，大约聊了两三千个人。

极客公园：你觉得他们为什么不相信你？

Teddy：我也确实没有一个很好的成功创业案例，他凭什么相信我。

人家根本不知道、也不相信原来市场上能这么玩，能有这样小而美类型的公司。哪怕他知道，他也觉得有更好的选择，也确实有。比如 18 年做潮牌就很火了，赚很多钱。后面做 O2O、 P2P，很多（机会）。那个场景下求职者的机会、机遇确实比我所说的故事要好很多，因为（需要做的事情）蛮简单。如果你两年能收获干十年（才能收获）的东西，你怎么说服他？我连自己也说服不了。

极客公园：最痛苦的时候，怎么熬过去的？

Teddy：其实不是一关一关跨过去的，而是慢慢爬过来的。没错，我确实跟 100 个人聊，有 99 个人不相信我。但是有一天，你发现有一个人相信你，那一点点的鼓励就能盖过那 99 个人给你的打击，至少普通话会改良（笑）。

极客公园：物流行业是传统行业，非常艰深，最开始的三年，怎么深入到行业理解底层逻辑的？

Teddy：一开始没有其他部门，所以要求软件工程师做客服，最少做一个月，包括我自己。

工程师也要自己跑业务、做 BD。这样的机制下，能听到、感受到客户、市场给予我们的肯定以及我们要改善的地方。

极客公园：怎样让员工感知到做这件事的价值呢？

Teddy：让员工去感受痛点，这远比我说服他（做的事有价值）要更好。

举个例子，在我们公司，我不管你什么岗位，你先去线上下一个海外订单。那他会发现，第一他没有信用卡付不了，即便有，那个商家不发到中国。如果发了，但是（商家）给他丢个 track number（物流单号），他也不会查。体验过就知道痛点在哪了。

极客公园：当时有预期过市场规模吗？

Teddy：一开始做真的没有，一家小公司，最重要的是先活下来。

但突然有一天发现，原来这个市场比想象的大太多太多了。2013 年，我们开放了一个 API 接口，一下子来了一些大客户：wish.com、eBay、Etsy 都跑过来告诉我们，「你的功能已经满足了我的痛点，所以我愿意付费给你。」

我本来是想做 bottom up（从小客户做到大客户）的，突然之间都是 top down（的大客户）找我们，在一个销售都没有的情况下。

极客公园：你怎么看 top down（先做大客户）和 bottom up（先做小客户）这两种路线打法？

Teddy：不同行业有不同特点。如果那些产品必须要很大用户量才能用的话，很自然它要做 top down，但是这难很多。不仅在于产品能力，可能是安全、合规、品牌、trademark。

国内很多公司做 top down。我们之所以不这么选，很大原因是因为 Andrew（合伙人）的经验——他之前在埃森哲工作，期间目睹了一个历经几年花费上千万美金的 SaaS B2B 项目烂尾了——就是因为交付周期太长了，到最后才发现没有人用。

极客公园：从什么时候开始发现周围都在热议 SaaS 了？

Teddy：十年前我们自己做的时候，也不知道做的事是不是叫 SaaS，就把自己定义为软件公司而已。2018 年在国内组建团队，工程师也根本没有概念（什么是 SaaS）。

到了 2020 年，很多投资人主动找我说：SaaS这个赛道在风口，我对你们感兴趣。我收到邮件的频率从一个月一封到一个星期一封再到天天都有，甚至加我微信之类的，很疯狂。

但实际上这个行业还是蓝海，因为做得好的 startup 很少。很多在这期间拿了很多钱的公司都过得不好。

极客公园：怎么说？

Teddy：有一类创业者在国内做SaaS 做得很纠结、很痛苦。归因到底，他们是拿别人的钱去创业，导致很多决定他们做不了。他其实本来能做好服务中小企业的，非要去做 top down。举个例子，他做标准化做得好好的，因为签了对赌协议要做多少营收，没办法，一定要做大客户，逼着他拿了合同，为了达到（营收）指标哪怕定制化也去做，但这本质上是冲突的。

再比如，很多新市场告诉他，就这么快，你太慢了，导致他做出很多错误决定。很多公司倒闭是因为追风口，太多 idea 出来，尝试太多事情，最终造成了困扰。很少公司是因为做一个事情做十年而倒闭的。

这就是我为什么不喜欢买股票，买股票无非是你的钱到我手里来，钱没有增加过。要分清楚哪些东西本来就不存在，不能看见饼大就去抢。

极客公园：你似乎从一开始就很有觉悟？

Teddy：严格来讲，我不是第一次创业，所以这方面可能会想得比较明白。AfterShip 前期，是用我之前做电商积累的钱，不是很多，但是至少我不愁 20 个员工烧两年钱。

极客公园：所以你是拿自己的钱创业。

Teddy：对，用自己的钱才会痛。

02 扎实地活下来

极客公园：看得出来，你们对于人员扩张和融资节奏一直比较谨慎，为什么？

Teddy ：第一，我真不觉得人多是好的，我看重人效。第二，做生意就是生意，我不擅长烧很多钱去扩充生意，融钱对我来讲帮助不大。在前期，给你更多的钱不代表你能做得更好，这很关键。

极客公园：你曾经面对过这样的诱惑吗，烧钱换市场？

Teddy：17 年左右就有一个投资人给出一个很好的 TS（投资框架协议）。最后我们拒绝了，因为想明白一个道理：给我这么多钱是没用的，帮助不了我去扩团队或招到更优秀的人。你拿投资人的钱说好听一点是他能帮助你，说不好听点，就是借高利贷，唯一差别是我没钱还你，你不会砍我（笑）。

再有，拿更高的估值其实挺痛苦的。我看到很多对赌协议，很多很好的公司因为过去两年估值太高，导致现在撑不下去了，很可惜。去年看到的场景也很离谱，有些项目明显估值不合理。

极客公园：即便说过不轻易接受投资，其实也能够自负盈亏，但你们去年还是拿了 B 轮融资。

Teddy：如果我们不拿，也会投给其他公司，我不希望那些钱投给不好的公司。另外，那都是很好的投资机构。

但那时候刚融了款，我马上跟团队说要把成本砍半，把它写到 OKR 里。

极客公园：为什么？

Teddy：其实 2020 年疫情以来，整个电商发展得非常好，包括相关的行业，比如我们查物流。但是我在想，后面就很大问题了，因为不可能其他那些行业倒闭，只有你这个行业能好起来。经济是一环扣一环，早晚会烧到我们这边来。所以加快做降本增效。

极客公园：你似乎危机感特别重。

Teddy：我每一天都会跟自己说，我（可能）明天就死了。

我爸爸是在我九岁的时候去世的。我的两个小孩现在刚好 9 岁，我跟他们说，你为什么觉得爸爸明天不会死掉？如果明天爸爸死掉你会怎么办。

一样的，我会跟公司同事说你为什么觉得公司明天不会倒闭呢？现在不是很多案例吗？很多做俄罗斯市场的电商，基本没了，还有做教育的，（之前）融多少钱都没用。你为什么觉得（活下来）是必然呢？

极客公园：这种危机感是对自己的激励，还是一种真实的恐惧？

Teddy：肯定会有（恐惧），现在公司有 400 多个人，每做一个决定，我都很犹豫。这就是为什么我们对扩团队或者扩市场非常谨慎。因为你每个决定都可能影响到 400 个家庭。

一定要我选择的话，我希望能先活下来，而不是说能活多好。你今天能活下来还有机会，你今天死了就没机会了。

极客公园：你们的团队从 2018 年开始大幅扩充，你的扩张哲学是什么？

Teddy：SaaS创业要经历四个阶段。第一个阶段是 Product Market Fit（PMF 产品-市场匹配），你做的事情到底有没有人找过来，觉得有 value，愿意付费。这个阶段一般来说只需要三到五个人。

第二个阶段是留存，客户能留存下来，并且陪伴我成长，其中一个指标叫 NDR（net dollar retention），如果 NDR 没有超过 120%，那你做的事情基本啃不下去。这个阶段一般来说也不超过 30 个人。

第三个阶段 marketing，开始增长，争取获客，这也是我们正所处的阶段。一般这时候需要一定幅度地加人。

第四个阶段是能快速去 replicate（复制）做其他产品，这个时候会快速扩团队。

重要的是，在这个过程中，只要产品没达到当前阶段目标，团队就不会有更多的headcount。

极客公园：扎实生长，拒绝虚胖？

Teddy： 对。

极客公园：你很求稳，而且非常强调人效？

Teddy：应该说我很关注人效，但不代表现在就要把人效做到极致。人效这个事情需要有个过程，要给团队一个空间，成长上去。哪怕现在看人效很低，没关系，我看未来的人效。

特别是做 SaaS，人效在绝对客观地告诉我们的客户、告诉我们的竞争对手：为什么我比你做得好。从客户角度来看，为什么客户愿意付费给我们，而不是自己做，因为他自己做成本比我们高。从企业的角度看，只要我的人效远比我的竞争对手好，我肯定能做得更好。

极客公园：怎么招到第一批员工的？

Teddy：说实话，（一开始）他愿意加入进来，我就招。

但后面招人就会考虑三个问题。第一，你觉得你的文化和公司对得上吗？先从个人角度判断。然后才是我去判断你的 culture（文化）是不是 fit（相匹配）。如果这两个都 OK，看第三个点，一定要招到（某个具体方面）平均以上的人，帮助团队做得更好。

极客公园：现在招聘这一层会有怎样的把关？

Teddy：过去几年，我可能 80% 的时间都花在跟人相关的（事）。为了招聘，我甚至自己做了一个公众号，去写我对这个行业的思考。

我一直给到 people 团队一个很关键的（原则）：招到对的人，不是招到人。寄希望于改变一个人太难了，要从招聘源头去解决。我会把人数扩充得很慢，另外，我们不会有一定要招到多少个人的压力。我宁愿不做那些市场，不拿那些客户，但是我不愿意招错一个人。

创业教会我耐心，我觉得做对的事情比做快要重要得多。

03 大公司的「大」是影响之大

极客公园：你对好公司的定义是什么样的？

Teddy：我第一次去深圳组建团队时，问了候选人一个问题，什么是大公司？对方用员工人数来定义，他说大概 10 万个员工以上的是大公司，中型公司几万个人，几千人的是小公司。

这对我冲击挺大的。我说几千个人的公司在香港都从来没见过。在海外，除了 Facebook、Google 那些，基本上没有多少公司的人数超过一万。2019 年跟 2020 年在美国上市的SaaS，基本上公司平均人数就 1000 人。

对我来讲，区分公司不是用人数，而是公司对世界影响有多大。以前 WhatsApp 被 Facebook 收购的时候，100 个人都没有，但对我来讲，它绝对是一个大公司，它对世界的影响是巨大的。

极客公园：怎么衡量影响力的大小呢？

Teddy：我是很主观的衡量，有没有在日常中感受到这个产品，身边的人会用到。

五年前我去美国，在路上的广告或者商场里面看到一些品牌，在我们后台一搜，几乎没有几个是我们的客户。今年去了美国、加拿大、英国、新加坡跑了一圈，基本（看到的品牌）都是我们的客户。这说明我们在朝着正确的方向发展。

极客公园：你觉得国人为什么如此崇尚规模？

Teddy：还是环境、市场本质有点不同。国内的市场环境基本上是赢家通吃，没有中间地带，基本上（市场份额）低了是没有（利得），所以必须要用最短的时间抢下来。而且也教育了一大批 C 端用户习惯这个模式，反而你慢慢来，用户不认可你。

主观因素在于人的认知差，人们不知道，很多公司慢慢来，（竟然）活得挺不错。很多人现在觉得 Shopify 是大哥，但人家是 2006 年成立的，干了十几年，前面那五年他多痛苦没有人知道。

极客公园：你最初有预料到这至少需要投入 10 年吗？

Teddy：是的，本质上，培养人员、理解真实需求都需要时间。这跟 SaaS 行业的特性有关。

SaaS 做的功能不是定制化，而是标准化——这就意味着实际上没办法 100% 解决用户的所有需求。比如你觉得 Shopify 很大，但是 Shopify 的市场占有率才 20% 不到。哪怕他做十几年，这么大的公司，最牛了，只满足了 20% 的市场需求。

极客公园：你怎么看「小而美」和「大而全」这两种产品风格？

Teddy：任何一个「小而美」的产品，一旦 market 成熟以后，肯定会做整合的，至少在那个垂类里。因为客户才不在乎你背后是多少个系统，他希望有更好的体验。你的产品再好，要打开 100 个 app 才能用，那哪行呢。

但国内外一个很大的差异点在于，国内还属于那种，（巨头）我什么都自己搞，而海外正在做生态。举个例子，海外有一家公司做很简单的功能：在会议里做 noise cancellation（去噪），把 background noise（背景杂音）去掉。就这么小一个功能而已，但这个公司活得挺不错。在国内的话，很多公司可能会把它写到现有产品功能里面去，还不给你开放 API。

极客公园：创业者的野心、mindset，以及整个市场环境，包括投资人的预期，共同决定了这种差异。

Teddy：是的，特别在国内，恨不得你就是唯一，没有唯二。

04「如果这事不难，怎么会轮到我做」

极客公园：你们从一出生就是从海外开始做起的，为什么？

Teddy：我们最初优先选择北美欧洲。不是不做中国，只是优先级还没到而已。

在十年前，海外确实比国内要好做很多。做 SaaS 要看整个基础设施，比如网速、数字化、云服务（SaaS 都是在云上跑）。海外的人力成本也高，没有那么多人来做那些枯燥重复的工作，这是国际 SaaS 能做好的一个客观条件。

还有一点，我们的客户都是有品牌的电商。五年前在国内做得好的品牌不多。现在每个人都会说 Shein，五年前有多少人知道呢？哪怕 5 年前跟你讲 DJI（大疆），很多人可能也都不知道。

极客公园：但是海外的 SaaS 起步更早也更成熟，有很多好的产品，竞争更激烈。

Teddy：yes or no（是也不是）。任何时候在市场上都有一个巨头，最早你觉得没有一家公司能打败 Yahoo，结果 Google 跑出来了。以前有 Facebook，现在有 ByteDance。问题是，你是永远都要对标这些，还是像之前说的，我们在做一个企业，我先能活下来，先不需要谈改变世界。

如果你愿意的话，海外机会太多了，哪怕做很小一个点。比如我做查包裹的、其他做管理发票的、管理密码的、订 calendar 的，太多太多了。随便一个领域找一个点去做，空间足够你做到上市。

极客公园：那中国SaaS市场距离真正成熟的那一天还有多远？

Teddy：2018 年找我的 CTO 小军时，也跟他讨论过这个问题，当时判断至少还需要 5 年，中国才有机会成为我们公司的一个市场。有两个原因：第一，当时能给国内客户创造的价值不够大；第二，国内品牌不够多。

很多人以为不做中国市场是因为（国内）客户不愿意付费。绝对不是。SaaS To B 产品下，是不存在（客户）不愿意付费的，也绝不是没钱。如果你告诉他，你能给他创造的价值远高于他给你的，我相信他（会）排队来给你钱。不是因为他想付费所以你能活下来；是反过来，因为你做得好，人家才愿意付费。在任何国家都是这样。

极客公园：很多人跟你请教出海的话题，其中最常见的误区是什么？

Teddy：第一个误区就是，出海跟做全球是两个非常不同的概念。想做出海一定要打破观念，意味着你的品牌可能要重新确定，包括也需要一个全新的团队，搭全球的 DNA，有全球化的认知。

做全球的时候，复杂性不是加法计算，是乘上去。招一个做本地业务的人员去做全球的生意基本不可能。

极客公园：但今天，逆全球化的趋势已经产生了。对于做全球化生意的创业者来讲可能意味着什么？

Teddy ：有不好的、很痛苦的部分，本来只做一个方案出来就能解决痛点。但基于各种原因，不管是法规也好、political reason（政治因素）也好，公司架构和产品会特别复杂。

但市场是在的，只是怎么去抢占它而已。

极客公园：每个市场都有每个市场的难点，怎么做业务上的调整？

Teddy：对于 SaaS 来讲，数据安全存储的敏感性特别强。它可能要求你必须在美国搞一套，德国和欧洲搞一套，任何一个人都可能希望数据在自己国家里，这很正常。

有人觉得这个东西难，就放弃了。但如果这事不难，怎么会轮到我去做。

越早去做，对比竞争对手越有优势。当你做了美国、欧洲，再做中国、日本就简单很多了。First-mover 永远都有好处，包括怎么组建一个跨国团队，我 10 年前开始做，你现在跟我 PK，差异挺大的，时间才是大家的对手。

极客公园：国内外 SaaS 的生态有什么差异？

Teddy：海外成功的公司，基本上都开放对接第三方的，不管任何插件，基本都是 300 个以上，哪怕是个 HR 软件也要 300 个（以上）。国内有哪一个 SaaS 公司，对接 300 个平台？我没有看过，至少不常见。

首先要开放生态，如果大家不开放你的 App、你的 API，真的很难把 SaaS 做好。

极客公园：你有个观点，不签超过一年以上的合同？

Teddy：我觉得用合同把客户绑起来是不对的，客户有选择的自由。

极客公园：一年一签是为了每年涨价吗？

Teddy：涨价的前提是我做了更多事，提供更多附加价值。对于那些有 100 万订单的商家，我能做到帮他们优化系统，做好用户体验，能为他们带来 20% 到 30% 的收入提升，这个价值才够大。

事实上，我们前面 8 年的付费模式很简单，查一个包裹收一分钱。2018 年算是个分水岭，我们意识到客户不是越多越好，希望挑选一些优质客户。所以那时候涨价涨了 8 倍。对于量很小的客户，比如查 50 个快递，我们也服务他们，而且基本免费。这样我才有时间聚焦在 high value customer（高价值客户）。

实际上我们做了 8 年才涨一轮。

05 创业本质是反人性的

极客公园：有一种观点认为，今天好像不再是一个适合草根创业的时代了，因为机会少了很多。你认同吗？

Teddy：我不觉得机会越来越少，我反而觉得机会越来越多。以前说创业还讲人脉、资本，现在你给我一台电脑，我就能敲代码。

创业成功的就两种人。第一种人有钱、有背景、有条件，起步比较简单。另一种人就是什么都没有。你会发现第二种人的成功率要比第一种高太多了。因为他不成功会死，他是为了生存而不是生活，不是为了生活锦上添花，他一旦做错了决定，（可能）会死掉的。

如果去看世界五百强，其实很多人都是白手起家。

极客公园：你怎么保持这种空杯的状态？

Teddy：给自己的不要太多了。举个例子，我只有 12 件衣服，白的黑的灰的，每一个 color 是四个基础款。我这个年纪开玩笑地讲，你请我吃饭多一点，我也怕我会死掉。其实你不需要这么多，你才会好好去做你现在觉得最重要的事情。

极客公园：什么样的成长经历塑造了今天的你？

Teddy：我其实是个 first mover，在 9 岁（爸爸去世那年）的时候就开始创业了。

我有两个妹妹。在香港那样的环境下，我每一天只是想怎么生存，活下来。（这种感受）我培养十几年了。

极客公园：你 9 岁的时候做什么样的创业？