• 12月23日 星期一

对话 AfterShip 陈龙生:很少公司因为一件事做十年而死

如果这事不难,怎会轮到我去做。

在中国过去的创投叙事下,一家科技公司经过十年才融到 B 轮,是一件罕见的事。


去年四月,服务国际电商的 SaaS 公司 AfterShip 终于在成立近十年时,接受了来自老虎环球领投、高瓴跟投的 6600 万美金(4.3 亿人民币),刷新了电商 SaaS 赛道的 B 轮融资纪录。


创始人兼 CEO 陈龙生(Teddy)曾公开表示过,公司不轻易接受投资。谈及这次破例,他给出的理由是,去年是一个非常好的融资时机,如果不接受投资,这笔钱也会投给其他公司。


历史上,AfterShip 从没缺过钱。22 岁的 Teddy 在大学时就将自己做电商生意获得的第一桶金投入了 AfterShip 的创业,他说,「用自己的钱(创业)才会痛。」而当 eBay、Shopify 等世界顶级的平台成为自己的客户时,公司甚至连一位销售都没有。这家公司也曾在 2017 年拒绝过一笔相当可观的投资,理由是,当时所处的阶段并不需要那么多钱。


从业十年,Teddy 见过太多 SaaS 创业者因融资而做出「纠结而错误」的决定。SaaS 创业九死一生,打磨好产品需要时间与耐心,任何因资本意志而采取的激进策略,都可能给创业公司招致生命危险。而公司过大的体量、过高的估值对 SaaS 创业来说都不是好事。


2012 年,AfterShip 通过帮 Shopify 平台上的商家查询物流包裹而起家。彼时,Shopify 并不提供物流查询的功能,仅凭抓住这一个商家的「痛点」做透、做穿,并逐步搭建出从售后到售前,覆盖电商全链路的多产品矩阵,AfterShip 至今在全球拥有超 10 万客户。


在互联网高歌猛进的 20 多年间,人们痴迷于造梦和庞大的规模叙事。相较之下,在电商领域里「查包裹」——是如此微不足道、毫无吸引力的一件小事。AfterShip 苦耕十年的成果证明了:在「不性感」的行业里也能创造价值。


创业需要苦行僧的意志。这在 Teddy 身上体现得淋漓尽致。在我们的对谈中,「活下来」这句话出现了 21 次,他频繁地警戒自己:公司随时可能会死,最重要的是,先活下来。


「你知道吗?(这种感受)我培养十几年了。」9 岁时父亲去世,Teddy 与母亲、两个妹妹一起住在香港荃湾一处 5 平米的板间房。房间只能容纳一张床,孩子们在床上支起小桌板做功课。那时,Teddy 回忆,「我每一天只是在想怎么生存,活下来。」


如今危机感仍然每天悬在头顶。B 轮融资刚到账,他却将成本砍半写进了团队的 OKR 里——尽管疫情以来,电商行业形势大好,但为了应对经济新周期的持续性调整,必须及早开始降本增效。


当出海成为新风口,10 年深耕国际化SaaS的 AfterShip 显然是一个好样本。谨以本文重述创业的本质,以下是对话全文:


01「不那么 sexy 的事」


极客公园:AfterShip 是从帮助国际电商商家做查询物流起家的,这件事听起来不难,为什么别人没有去做?


Teddy:很多时候做 SaaS 的难点只是把一个重复性的、很 boring 的事情标准化,通过代码降低它的成本,对业务的理解要求比技术的难点更高。与其说难,说不 sexy 更好一点,以至于没人想去做。


极客公园:那为什么亚马逊自己不做查包裹?


Teddy:这挺有趣的。


查包裹这样的产品确实不是最 sexy 的。在一个这么 sexy 的 company 里,我肯定跟你说要改变世界,而不是敲代码去查包裹。


极客公园:既然这件事听着那么不 sexy,你怎么说服别人加入呢?


Teddy:18 年的时候确实有想过不做下去的。算是一个至暗时刻吧。2017 年,我们在香港试着扩大研发团队,但是扩大不了,客户给我们的需求过了半年都还没交付。


那三个月非常非常痛苦。那时候我们已经做了 5 年,实际情况远低于我的 ROI 预期。


做招聘需要跟每一个人讲你在做什么事情,为什么有价值,你知道多恐怖吗?你跟每个人讲他都不相信你,基本上一百个人里有一个相信你,但是有九十九位说,你慢慢做,我考虑一下,多恐怖。而且我不是聊 100 个人,大约聊了两三千个人。


极客公园:你觉得他们为什么不相信你?


Teddy:我也确实没有一个很好的成功创业案例,他凭什么相信我。


人家根本不知道、也不相信原来市场上能这么玩,能有这样小而美类型的公司。哪怕他知道,他也觉得有更好的选择,也确实有。比如 18 年做潮牌就很火了,赚很多钱。后面做 O2O、 P2P,很多(机会)。那个场景下求职者的机会、机遇确实比我所说的故事要好很多,因为(需要做的事情)蛮简单。如果你两年能收获干十年(才能收获)的东西,你怎么说服他?我连自己也说服不了。


极客公园:最痛苦的时候,怎么熬过去的?


Teddy:其实不是一关一关跨过去的,而是慢慢爬过来的。没错,我确实跟 100 个人聊,有 99 个人不相信我。但是有一天,你发现有一个人相信你,那一点点的鼓励就能盖过那 99 个人给你的打击,至少普通话会改良(笑)。


极客公园:物流行业是传统行业,非常艰深,最开始的三年,怎么深入到行业理解底层逻辑的?


Teddy:一开始没有其他部门,所以要求软件工程师做客服,最少做一个月,包括我自己。


工程师也要自己跑业务、做 BD。这样的机制下,能听到、感受到客户、市场给予我们的肯定以及我们要改善的地方。


极客公园:怎样让员工感知到做这件事的价值呢?


Teddy:让员工去感受痛点,这远比我说服他(做的事有价值)要更好。


举个例子,在我们公司,我不管你什么岗位,你先去线上下一个海外订单。那他会发现,第一他没有信用卡付不了,即便有,那个商家不发到中国。如果发了,但是(商家)给他丢个 track number(物流单号),他也不会查。体验过就知道痛点在哪了。


极客公园:当时有预期过市场规模吗?


Teddy:一开始做真的没有,一家小公司,最重要的是先活下来。


但突然有一天发现,原来这个市场比想象的大太多太多了。2013 年,我们开放了一个 API 接口,一下子来了一些大客户:wish.com、eBay、Etsy 都跑过来告诉我们,「你的功能已经满足了我的痛点,所以我愿意付费给你。」


我本来是想做 bottom up(从小客户做到大客户)的,突然之间都是 top down(的大客户)找我们,在一个销售都没有的情况下。


极客公园:你怎么看 top down(先做大客户)和 bottom up(先做小客户)这两种路线打法?


Teddy:不同行业有不同特点。如果那些产品必须要很大用户量才能用的话,很自然它要做 top down,但是这难很多。不仅在于产品能力,可能是安全、合规、品牌、trademark。


国内很多公司做 top down。我们之所以不这么选,很大原因是因为 Andrew(合伙人)的经验——他之前在埃森哲工作,期间目睹了一个历经几年花费上千万美金的 SaaS B2B 项目烂尾了——就是因为交付周期太长了,到最后才发现没有人用。


极客公园:从什么时候开始发现周围都在热议 SaaS 了?


Teddy:十年前我们自己做的时候,也不知道做的事是不是叫 SaaS,就把自己定义为软件公司而已。2018 年在国内组建团队,工程师也根本没有概念(什么是 SaaS)。


到了 2020 年,很多投资人主动找我说:SaaS这个赛道在风口,我对你们感兴趣。我收到邮件的频率从一个月一封到一个星期一封再到天天都有,甚至加我微信之类的,很疯狂。


但实际上这个行业还是蓝海,因为做得好的 startup 很少。很多在这期间拿了很多钱的公司都过得不好。


极客公园:怎么说?


Teddy:一类创业者在国内做SaaS 做得很纠结、很痛苦。归因到底,他们是拿别人的钱去创业,导致很多决定他们做不了。他其实本来能做好服务中小企业的,非要去做 top down。举个例子,他做标准化做得好好的,因为签了对赌协议要做多少营收,没办法,一定要做大客户,逼着他拿了合同,为了达到(营收)指标哪怕定制化也去做,但这本质上是冲突的。


再比如,很多新市场告诉他,就这么快,你太慢了,导致他做出很多错误决定。很多公司倒闭是因为追风口,太多 idea 出来,尝试太多事情,最终造成了困扰。很少公司是因为做一个事情做十年而倒闭的。


这就是我为什么不喜欢买股票,买股票无非是你的钱到我手里来,钱没有增加过。要分清楚哪些东西本来就不存在,不能看见饼大就去抢。


极客公园:你似乎从一开始就很有觉悟?


Teddy:严格来讲,我不是第一次创业,所以这方面可能会想得比较明白。AfterShip 前期,是用我之前做电商积累的钱,不是很多,但是至少我不愁 20 个员工烧两年钱。


极客公园:所以你是拿自己的钱创业。


Teddy:对,用自己的钱才会痛。


02 扎实地活下来


极客公园:看得出来,你们对于人员扩张和融资节奏一直比较谨慎,为什么?


Teddy :第一,我真不觉得人多是好的,我看重人效。第二,做生意就是生意,我不擅长烧很多钱去扩充生意,融钱对我来讲帮助不大。在前期,给你更多的钱不代表你能做得更好,这很关键。


极客公园:你曾经面对过这样的诱惑吗,烧钱换市场?


Teddy:17 年左右就有一个投资人给出一个很好的 TS(投资框架协议)。最后我们拒绝了,因为想明白一个道理:给我这么多钱是没用的,帮助不了我去扩团队或招到更优秀的人。你拿投资人的钱说好听一点是他能帮助你,说不好听点,就是借高利贷,唯一差别是我没钱还你,你不会砍我(笑)。


再有,拿更高的估值其实挺痛苦的。我看到很多对赌协议,很多很好的公司因为过去两年估值太高,导致现在撑不下去了,很可惜。去年看到的场景也很离谱,有些项目明显估值不合理。


极客公园:即便说过不轻易接受投资,其实也能够自负盈亏,但你们去年还是拿了 B 轮融资。


Teddy:如果我们不拿,也会投给其他公司,我不希望那些钱投给不好的公司。另外,那都是很好的投资机构。


那时候刚融了款,我马上跟团队说要把成本砍半,把它写到 OKR 里。


极客公园:为什么?


Teddy:其实 2020 年疫情以来,整个电商发展得非常好,包括相关的行业,比如我们查物流。但是我在想,后面就很大问题了,因为不可能其他那些行业倒闭,只有你这个行业能好起来。经济是一环扣一环,早晚会烧到我们这边来。所以加快做降本增效。


极客公园:你似乎危机感特别重。


Teddy:我每一天都会跟自己说,我(可能)明天就死了。


我爸爸是在我九岁的时候去世的。我的两个小孩现在刚好 9 岁,我跟他们说,你为什么觉得爸爸明天不会死掉?如果明天爸爸死掉你会怎么办。


一样的,我会跟公司同事说你为什么觉得公司明天不会倒闭呢?现在不是很多案例吗?很多做俄罗斯市场的电商,基本没了,还有做教育的,(之前)融多少钱都没用。你为什么觉得(活下来)是必然呢?


极客公园:这种危机感是对自己的激励,还是一种真实的恐惧?


Teddy:肯定会有(恐惧),现在公司有 400 多个人,每做一个决定,我都很犹豫。这就是为什么我们对扩团队或者扩市场非常谨慎。因为你每个决定都可能影响到 400 个家庭。


一定要我选择的话,我希望能先活下来,而不是说能活多好。你今天能活下来还有机会,你今天死了就没机会了。


极客公园:你们的团队从 2018 年开始大幅扩充,你的扩张哲学是什么?


Teddy:SaaS创业要经历四个阶段。第一个阶段是 Product Market Fit(PMF 产品-市场匹配),你做的事情到底有没有人找过来,觉得有 value,愿意付费。这个阶段一般来说只需要三到五个人。


第二个阶段是留存,客户能留存下来,并且陪伴我成长,其中一个指标叫 NDR(net dollar retention),如果 NDR 没有超过 120%,那你做的事情基本啃不下去。这个阶段一般来说也不超过 30 个人。


第三个阶段 marketing,开始增长,争取获客,这也是我们正所处的阶段。一般这时候需要一定幅度地加人。


第四个阶段是能快速去 replicate(复制)做其他产品,这个时候会快速扩团队。


重要的是,在这个过程中,只要产品没达到当前阶段目标,团队就不会有更多的headcount。


极客公园:扎实生长,拒绝虚胖?


Teddy: 对。


极客公园:你很求稳,而且非常强调人效?


Teddy:应该说我很关注人效,但不代表现在就要把人效做到极致。人效这个事情需要有个过程,要给团队一个空间,成长上去。哪怕现在看人效很低,没关系,我看未来的人效。


特别是做 SaaS,人效在绝对客观地告诉我们的客户、告诉我们的竞争对手:为什么我比你做得好。从客户角度来看,为什么客户愿意付费给我们,而不是自己做,因为他自己做成本比我们高。从企业的角度看,只要我的人效远比我的竞争对手好,我肯定能做得更好。


极客公园:怎么招到第一批员工的?


Teddy:说实话,(一开始)他愿意加入进来,我就招。


但后面招人就会考虑三个问题。第一,你觉得你的文化和公司对得上吗?先从个人角度判断。然后才是我去判断你的 culture(文化)是不是 fit(相匹配)。如果这两个都 OK,看第三个点,一定要招到(某个具体方面)平均以上的人,帮助团队做得更好。


极客公园:现在招聘这一层会有怎样的把关?


Teddy:过去几年,我可能 80% 的时间都花在跟人相关的(事)。为了招聘,我甚至自己做了一个公众号,去写我对这个行业的思考。


我一直给到 people 团队一个很关键的(原则):招到对的人,不是招到人。寄希望于改变一个人太难了,要从招聘源头去解决。我会把人数扩充得很慢,另外,我们不会有一定要招到多少个人的压力。我宁愿不做那些市场,不拿那些客户,但是我不愿意招错一个人。


创业教会我耐心,我觉得做对的事情比做快要重要得多。


03 大公司的「大」是影响之大


极客公园 :你对好公司的定义是什么样的?


Teddy:我第一次去深圳组建团队时,问了候选人一个问题,什么是大公司?对方用员工人数来定义,他说大概 10 万个员工以上的是大公司,中型公司几万个人,几千人的是小公司。


这对我冲击挺大的。我说几千个人的公司在香港都从来没见过。在海外,除了 Facebook、Google 那些,基本上没有多少公司的人数超过一万。2019 年跟 2020 年在美国上市的SaaS,基本上公司平均人数就 1000 人。


对我来讲,区分公司不是用人数,而是公司对世界影响有多大。以前 WhatsApp 被 Facebook 收购的时候,100 个人都没有,但对我来讲,它绝对是一个大公司,它对世界的影响是巨大的。


极客公园:怎么衡量影响力的大小呢?


Teddy:我是很主观的衡量,有没有在日常中感受到这个产品,身边的人会用到。


五年前我去美国,在路上的广告或者商场里面看到一些品牌,在我们后台一搜,几乎没有几个是我们的客户。今年去了美国、加拿大、英国、新加坡跑了一圈,基本(看到的品牌)都是我们的客户。这说明我们在朝着正确的方向发展。


极客公园:你觉得国人为什么如此崇尚规模?


Teddy:还是环境、市场本质有点不同。国内的市场环境基本上是赢家通吃,没有中间地带,基本上(市场份额)低了是没有(利得),所以必须要用最短的时间抢下来。而且也教育了一大批 C 端用户习惯这个模式,反而你慢慢来,用户不认可你。


主观因素在于人的认知差,人们不知道,很多公司慢慢来,(竟然)活得挺不错。很多人现在觉得 Shopify 是大哥,但人家是 2006 年成立的,干了十几年,前面那五年他多痛苦没有人知道。


极客公园:你最初有预料到这至少需要投入 10 年吗?


Teddy:是的,本质上,培养人员、理解真实需求都需要时间。这跟 SaaS 行业的特性有关。


SaaS 做的功能不是定制化,而是标准化——这就意味着实际上没办法 100% 解决用户的所有需求。比如你觉得 Shopify 很大,但是 Shopify 的市场占有率才 20% 不到。哪怕他做十几年,这么大的公司,最牛了,只满足了 20% 的市场需求。


极客公园:你怎么看「小而美」和「大而全」这两种产品风格?


Teddy:任何一个「小而美」的产品,一旦 market 成熟以后,肯定会做整合的,至少在那个垂类里。因为客户才不在乎你背后是多少个系统,他希望有更好的体验。你的产品再好,要打开 100 个 app 才能用,那哪行呢。


但国内外一个很大的差异点在于,国内还属于那种,(巨头)我什么都自己搞,而海外正在做生态。举个例子,海外有一家公司做很简单的功能:在会议里做 noise cancellation(去噪),把 background noise(背景杂音)去掉。就这么小一个功能而已,但这个公司活得挺不错。在国内的话,很多公司可能会把它写到现有产品功能里面去,还不给你开放 API。


极客公园:创业者的野心、mindset,以及整个市场环境,包括投资人的预期,共同决定了这种差异。


Teddy:是的,特别在国内,恨不得你就是唯一,没有唯二。


04「如果这事不难,怎么会轮到我做」


极客公园:你们从一出生就是从海外开始做起的,为什么?


Teddy:我们最初优先选择北美欧洲。不是不做中国,只是优先级还没到而已。


在十年前,海外确实比国内要好做很多。做 SaaS 要看整个基础设施,比如网速、数字化、云服务(SaaS 都是在云上跑)。海外的人力成本也高,没有那么多人来做那些枯燥重复的工作,这是国际 SaaS 能做好的一个客观条件。


还有一点,我们的客户都是有品牌的电商。五年前在国内做得好的品牌不多。现在每个人都会说 Shein,五年前有多少人知道呢?哪怕 5 年前跟你讲 DJI(大疆),很多人可能也都不知道。


极客公园:但是海外的 SaaS 起步更早也更成熟,有很多好的产品,竞争更激烈。


Teddy:yes or no(是也不是)。任何时候在市场上都有一个巨头,最早你觉得没有一家公司能打败 Yahoo,结果 Google 跑出来了。以前有 Facebook,现在有 ByteDance。问题是,你是永远都要对标这些,还是像之前说的,我们在做一个企业,我先能活下来,先不需要谈改变世界。


如果你愿意的话,海外机会太多了,哪怕做很小一个点。比如我做查包裹的、其他做管理发票的、管理密码的、订 calendar 的,太多太多了。随便一个领域找一个点去做,空间足够你做到上市。


极客公园:那中国SaaS市场距离真正成熟的那一天还有多远?


Teddy:2018 年找我的 CTO 小军时,也跟他讨论过这个问题,当时判断至少还需要 5 年,中国才有机会成为我们公司的一个市场。有两个原因:第一,当时能给国内客户创造的价值不够大;第二,国内品牌不够多。


很多人以为不做中国市场是因为(国内)客户不愿意付费。绝对不是。SaaS To B 产品下,是不存在(客户)不愿意付费的,也绝不是没钱。如果你告诉他,你能给他创造的价值远高于他给你的,我相信他(会)排队来给你钱。不是因为他想付费所以你能活下来;是反过来,因为你做得好,人家才愿意付费。在任何国家都是这样。


极客公园:很多人跟你请教出海的话题,其中最常见的误区是什么?


Teddy:第一个误区就是,出海跟做全球是两个非常不同的概念。想做出海一定要打破观念,意味着你的品牌可能要重新确定,包括也需要一个全新的团队,搭全球的 DNA,有全球化的认知。


做全球的时候,复杂性不是加法计算,是乘上去。招一个做本地业务的人员去做全球的生意基本不可能。


极客公园:但今天,逆全球化的趋势已经产生了。对于做全球化生意的创业者来讲可能意味着什么?


Teddy :有不好的、很痛苦的部分,本来只做一个方案出来就能解决痛点。但基于各种原因,不管是法规也好、political reason(政治因素)也好,公司架构和产品会特别复杂。


但市场是在的,只是怎么去抢占它而已。


极客公园:每个市场都有每个市场的难点,怎么做业务上的调整?


Teddy:对于 SaaS 来讲,数据安全存储的敏感性特别强。它可能要求你必须在美国搞一套,德国和欧洲搞一套,任何一个人都可能希望数据在自己国家里,这很正常。


有人觉得这个东西难,就放弃了。但如果这事不难,怎么会轮到我去做。


越早去做,对比竞争对手越有优势。当你做了美国、欧洲,再做中国、日本就简单很多了。First-mover 永远都有好处,包括怎么组建一个跨国团队,我 10 年前开始做,你现在跟我 PK,差异挺大的,时间才是大家的对手。


极客公园:国内外 SaaS 的生态有什么差异?


Teddy:海外成功的公司,基本上都开放对接第三方的,不管任何插件,基本都是 300 个以上,哪怕是个 HR 软件也要 300 个(以上)。国内有哪一个 SaaS 公司,对接 300 个平台?我没有看过,至少不常见。


首先要开放生态,如果大家不开放你的 App、你的 API,真的很难把 SaaS 做好。


极客公园:你有个观点,不签超过一年以上的合同?


Teddy:我觉得用合同把客户绑起来是不对的,客户有选择的自由。


极客公园:一年一签是为了每年涨价吗?


Teddy:涨价的前提是我做了更多事,提供更多附加价值。对于那些有 100 万订单的商家,我能做到帮他们优化系统,做好用户体验,能为他们带来 20% 到 30% 的收入提升,这个价值才够大。


事实上,我们前面 8 年的付费模式很简单,查一个包裹收一分钱。2018 年算是个分水岭,我们意识到客户不是越多越好,希望挑选一些优质客户。所以那时候涨价涨了 8 倍。对于量很小的客户,比如查 50 个快递,我们也服务他们,而且基本免费。这样我才有时间聚焦在 high value customer(高价值客户)。


实际上我们做了 8 年才涨一轮。


05 创业本质是反人性的


极客公园:有一种观点认为,今天好像不再是一个适合草根创业的时代了,因为机会少了很多。你认同吗?


Teddy:我不觉得机会越来越少,我反而觉得机会越来越多。以前说创业还讲人脉、资本,现在你给我一台电脑,我就能敲代码。


创业成功的就两种人。第一种人有钱、有背景、有条件,起步比较简单。另一种人就是什么都没有。你会发现第二种人的成功率要比第一种高太多了。因为他不成功会死,他是为了生存而不是生活,不是为了生活锦上添花,他一旦做错了决定,(可能)会死掉的。


如果去看世界五百强,其实很多人都是白手起家。


极客公园:你怎么保持这种空杯的状态?


Teddy:给自己的不要太多了。举个例子,我只有 12 件衣服,白的黑的灰的,每一个 color 是四个基础款。我这个年纪开玩笑地讲,你请我吃饭多一点,我也怕我会死掉。其实你不需要这么多,你才会好好去做你现在觉得最重要的事情。


极客公园:什么样的成长经历塑造了今天的你?


Teddy:我其实是个 first mover,在 9 岁(爸爸去世那年)的时候就开始创业了。


我有两个妹妹。在香港那样的环境下,我每一天只是想怎么生存,活下来。(这种感受)我培养十几年了。


极客公园:你 9 岁的时候做什么样的创业?


Teddy:你知道 yes 卡吗?你投一块钱进去,那个机器像个盲盒,会出来一个卡。卡面有各种明星偶像,比如刘德华。如果你喜欢刘德华,你可能愿意用两块钱去买那个卡甚至 5 块钱、10 块钱。如果你不喜欢刘德华,送给你你也不一定想要。


大约小学五年级,我用 5 毛钱把不喜欢刘德华的人的卡买过来,两块钱卖给那个喜欢刘德华的人。


极客公园:创业路上有对你来说很重要的导师吗?


Teddy:2003 年左右我开始第一个创业时,被当时的合伙人骗走很多钱,还欠了别人很多钱。后来我去找我的堂哥。


他好像故事里讲的一样,直接给我 20 万让我先把钱还掉,当时看来这是很大一笔,那时候大我一届的师兄毕业也才 7000 块钱月薪。我的堂哥跟我说,钱你拿去,但是 promise 我两个事情。


第一,不要因为你现在找了个不好的合伙人,以后就不找了,往后再创业一定要找合伙人。这就是为什么我后面找 Andrew(现在的合伙人)找了 5 年。


第二个他告诉我,你不管怎么赚钱,一定要留一块钱给别人赚。本来那些钱是别人(应得)的,你不应该把它干掉,包括你的员工,他为公司好好努力,你就应该给他发该有的薪水。所以我们公司从 2014 年开始盈利时,我是这么跟团队说的:我能 promise,你们创造的价值,最终拿到都是你们的,不是我的。


极客公园:成就别人,也就是成就自己。


Teddy:我觉得很有必要。


极客公园:「活下去」这句话在我们的访谈中出现了很多次。一直保持这样的状态会累吗?


Teddy: 每一个创业的人都说很孤独。每一次看 Elon Musk 的访问,我都觉得挺感动。公司那么多次面临倒闭,那个感受是非常痛苦的。但是为什么愿意坚持,就是因为每次 overcome(跨过)挑战的时候,那种快乐讲不出来。


创业本质上是反人性的,因为觉得东西不成功才去做,成功率很低很困难才去做。如果都是计算过才去做的话,不会有人创业的。


1000 个感性的傻瓜去做,只有一个成功的出来。死掉 999 个你看不到而已。每一个人都希望成为那一个,既然我能成为那一个,我还有什么埋怨呢,我应该很高兴,可以再熬下去。

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