盘点国外7大主题乐园巨头的“发迹史”（中篇）

环球影城一直是迪士尼的光辉所掩盖的主题公园巨头，这是由于其项目和模式太像迪士尼，但影响力和经营业绩不如迪士尼。

两者有很多类似之处，如都有一批好莱坞顶级影视IP，项目都是精品大作，贵精不贵多，选址也都十分贴近，例如环球影城在美国的两个项目分别在洛杉矶和奥兰多，和迪士尼完全一样，在海外的3个项目，迪士尼在日本东京，环球影城在日本大阪，迪士尼在香港，环球影城在新加坡，迪士尼在上海，环球影城在北京。

（图片来源：好莱坞环球影城官微）

如果非要找环球影城和迪士尼的差异，那么有以下几点。首先，迪士尼是“IP+乐园”的开创者，最初做乐园项目的动机就是影视IP的延伸，使粉丝在三维世界中也能接触到心爱的动漫人物和场景；而环球影城诞生于好莱坞影视公司环球影业，环球影业在1964年将旗下摄影棚和影视外景基地对外开放，并增加大型游乐设施，从此开启了环球影城在主题公园领域的征程。迪士尼的乐园诞生于“IP”，环球影城诞生于影视基地。

第二点不同，迪士尼自始至终是一个独立的大型集团公司，有完整的战略和经营计划，旗下各个板块围绕“IP”为核心紧密运营；而环球影城的母公司环球影业在商业大潮中历经多次易主，美国通用、日本松下、法国维旺迪、加拿大饮料企业、美国音乐公司MAC等，一批不同国别、不同背景的企业都曾先后掌控环球影城，如今的环球影城属于美国最大的有线电视网络巨头康卡斯特，康卡斯特接手环球影城不过6年时间。“坎坷”的经历使环球影城在战略和布局上都不及迪士尼乐园，例如奥兰多迪士尼是占地120平方公里的度假王国，有6座乐园和30多家酒店、400家餐厅、800个营地，而奥兰多环球影城仅2.2平方公里，有两座园区。

奥兰多迪士尼（图片来源：上海迪士尼度假区官微）

第三点不同，迪士尼乐园几乎只使用自家的IP，不管是自己打造还是购买，确保IP完全属于自己才使用，原因是迪士尼是基于IP的公司，有一套完整高效IP商业化的操作，基于自家的IP才能保证商业效益最大化；而环球影城除了自有IP，还广泛使用别家的IP，如自家IP有侏罗纪公园、E.T.、功夫熊猫、小黄人、冰河世纪等，经授权使用的别家IP有哈利波特、变形金刚、终结者等。

使用别家的IP需要交纳不菲的授权费，并且会帮助别的IP做大影响力，同时IP授权使用的范围还有限，例如部分IP授权给环球影城使用时会限定区域和类型，仅在美国本土或仅限主题游乐设施使用，IP商品售卖另行收费。这一定程度上影响了环球影城的收益，但丰富的IP来源使环球影城更加好玩且更有特色，使其能够和迪士尼一较高下。例如，在大阪的环球影城就与任天堂合作，开发出超级马里奥主题园区，同时景区还定期推出名侦探柯南、最终幻想等主题活动，充分体现了日本文化特色。

第四点不同，是迪士尼和环球影城的项目特色不同。迪士尼基于其最初的动画长片，主打童真和梦幻，适合儿童和亲子家庭，环球影城是基于好莱坞惊险大片，主打冒险和传奇，适合青年和成年人。由于存在这样的定位差距，使奥兰多环球影城和奥兰多迪士尼能够和平共处，一定程度上形成互补。但如今的迪士尼，也在逐渐走向青年和成人，先后收购了漫威、卢卡斯影业、21世纪福克斯等，拥有了X战警、阿凡达、异形、王牌特工、死侍、星球大战等一批成人向IP；而环球影城则有了小黄人、功夫熊猫、冰河世纪等一批儿童向IP。双方的定位差距正在消失，友好的合作互补结束了，竞争态势日益升级。

（图片来源：好莱坞环球影城官微）

一定程度是，迪士尼类似智能手机界的苹果，有完整的IP生态和服务闭环，项目品质高，品牌号召力强，而环球影城类似于安卓，IP生态开放，项目体验感强，充满创新活力。

目前5座环球影城中，有3座直营，分别为加州好莱坞环球影城、奥兰多环球影城、日本大阪环球影城，1座特许经营项目，为新加坡环球影城，1座合营项目，为北京环球影城，其中北京项目环球影城占股30%。

奥兰多环球影城占地面积最大，为219公顷，2018年客流量2050万人次，目前奥兰多环球影城正在加紧扩建中，计划将面积扩张至1000公顷。北京环球影城计划总面积400公顷，其中一期项目120公顷，全部建成后，北京项目将是第二大环球影城。好莱坞环球影城是第三大，面积200公顷，2018年接待游客915万人次。日本大阪环球影城面积54公顷，2018年接待游客1430万人次，仅次于奥兰多环球影城，这再次说明日本人对主题公园和影视动漫的热爱。新加坡环球影城是最小的环球影城，仅20公顷，2018年接待游客440万人次。

（图片来源：好莱坞环球影城官微）

2019年环球影城主题公园板块收入59.3亿美元，约和人民币400亿元，对比来看2019年迪士尼主题公园、度假区板块营收216亿美元，约为环球影城的4倍。考虑到北京环球影城即将开放，这一营收差距有望大幅缩小。

六旗集团的困境

迪士尼环球影城，都是先有了顶级IP，再来进军主题乐园业务，属于影视文化巨头的“降维打击”。但IP不是人人都能做的，也不是人人都能买得起的，大部分旅游企业没有实力去打造IP，六旗集团就是其中一例，没有IP加持依然成为全球主题公园企业第7强。

六旗集团最早成立于1961年，到2019年旗下共25座主题乐园，营收16亿美元。与迪士尼的216亿美元、环球影城的59亿美元营收相比，六旗集团相去甚远，这说明了有IP和没有IP的巨大落差。但六旗集团全年接待游客3280万人次，也说明了其市场号召力不可小觑。

（图片来源：六旗主题乐园公众号）

六旗集团占领一席之地的诀窍是，它抓住了主题公园最经典的元素——过山车。六旗被誉为过山车之王，旗下项目最大的特色是过山车，仅加州六旗魔术山乐园就拥有19条过山车，包括全球最高的过山车139米。

正如迪士尼参与并推动着主题公园的成长发展，六旗集团参与和推动着过山车的成长发展。在20世纪50年代之前，过山车虽然已经出现并一定程度上普及，但其采用木制架构，木材的强度和加工曲度有限，导致过山车轨道的高度、长度和过山车的速度、动作都不能过大，体验度一般。1959年，加州迪士尼第一次采用管状钢轨设计，使过山车走进钢铁时代。

木质过山车

迪士尼乐园虽然第一个采用钢轨过山车，但其主打家庭亲子和动漫IP，不追求刺激体验，六旗集团则没有这方面的顾虑，其迅速意识到钢制过山车蕴藏的潜力，不断推进过山车向更高、更快、更刺激的方向发展，大空翻、空中螺旋、行进中翻滚、急速跌落、爬坡俯冲、悬空座椅，一项项发明将过山车的体验推向极致，过山车也成为主题公园的“图腾” 。

伴随着这股过山车旋风，六旗乐园也不断扩张，乐园遍布美国，最鼎盛时期，六旗的风头曾一度盖过迪士尼，大名鼎鼎的比尔盖茨通过旗下投资公司持有六旗10%的股份。

（图片来源：六旗主题乐园公众号）

然而，好景不长。由于过山车没有知识产权保护，其他乐园也纷纷引进，导致同质化体验，竞争激烈。并且过山车的技术已经成熟，不再有新的体验被挖掘出来，失去了吸引游客重复体验的动力。1998年，六旗集团开始走下坡路，营收停滞、利润下滑，公司控制权也接连倒手。六旗集团旗下项目接连因亏损被关停或出售，旗下游乐园数量从巅峰期的39座，一路下滑了2019年的25座。

2008年的全球经济危机再次重创六旗，由于无法支付债务利息，六旗一度宣告破产。经历了一轮裁员、项目关停和债务重组后，六旗集团绝处逢生。新上任的管理层改变策略，停止一切大动作，通过精细化的管理运营提高收益和效率，除了保留经典卖点“世界上最惊险刺激的过山车”外，开始搭配水上乐园、游戏、表演、动物表演及每月举办不同活动来吸引不同类型的客源，节事活动方面也开始寻求有效的运营策略。客群方面也从和迪士尼争夺全国、全球游客，转变为以地区性游客为主，加大年卡、季卡推销力度。如今的六旗，40%的入园游客是年卡季卡游客。

（图片来源：六旗主题乐园公众号）

另一方面，六旗集团试图借助六旗的名气，在海外以授权的形式拓展项目，收取授权费以增厚利润，先后在中国、沙特和阿联酋等地签约十多个项目。然而在中国的项目由于选错合作方山水文园，山水文园的资金链危机导致六旗在中国的拓展计划泡汤。

数年的重整和调整，止住了六旗集团下滑的趋势，但并没有真正拯救六旗，六旗依然挣扎在盈亏线上。并且最大的问题是，六旗没有找到适合自己的方向，对前景依然迷茫。2020年受新冠疫情打击，六旗集团营收同比下滑76%，仅3.57亿美元，约合24亿人民币。

六旗集团因过山车而兴起，如今过山车虽然还是大型主题公园不可或缺的标志性项目，但由于体验和技术拉不开差距，且过山车不能像“IP”一样构建版权壁垒，这导致六旗集团的项目逐渐失去吸引力。试图如迪士尼、环球影城一样找一些不差钱的土豪收取品牌授权费，但光有品牌没有IP难以找到优质的合作方，最终被激进的房地产商山水文园拖累。

（图片来源：六旗主题乐园公众号）

其实，这一困境不仅仅属于六旗集团，而是传统的大型机械式主题公园所共有的。旅游企业很难独立打造出顶级IP，但并不是没有IP，主题公园就没法活下去。没有IP，那一定要根据时代调整自己的产品，了解市场真正所需。

六旗集团是传统大型机械式主题公园辉煌时代的代表。沉溺于过去的成功模式，使六旗集团转型缓慢。一个明显的事实是，传统的大型机械式主题公园已经无法满足新一代游客的需求，必须转变思路，开始适合当下的新休闲度假产品，例如以默林娱乐集团为代表的轻松有趣的“微度假”产品。

（文：新旅界 Andrew）