00后“血洗”职场？如何读懂数字时代下的绩效管理逻辑

本文聚焦在员工体验中扮演重要角色的绩效和激励。

作 者 | 欧阳杰

来 源 | 华夏基石e洞察

2022年6月11日，新加坡《联合早报》在非常重要的位置推出了一篇题为《中国“00后”重新整顿职场》的文章，文章中用“在中国，80后普遍唯唯诺诺，90后成天摸鱼，00后重返整顿职场”这句话概括和描述当前职场主体的生存状态。为什么00后会整顿职场？00后凭什么整顿职场？凭他们生在长在数字时代，是数字化原生代以及由此而形成的独立型人格。因此，在数字化时代，如果企业还用激励具有典型依附型人格的70后、80后的手段来激励00后，其结果必将是被00后整顿。

在为一家千亿级企业提供数字化转型咨询服务的时候，我曾经用一张表评估这个企业的人力资源管理水平。这张表把人力资源管理分为人力规划、招聘配置、培训开发、用工管理、绩效管理、薪资福利六个模块，请企业50多名人力资源管理人员从成熟度和重要性两个维度进行评价，成熟度由高到低赋值1到5分，重要性由低到高评价等级从A到F。评估结果很有意思，成熟度最高的是绩效管理、薪资福利和招聘配置三个模块，重要性最高的是绩效管理、人力规划和薪资福利。同样的评估，我在两个央企也做过，评估结果基本一致，即不约而同地把绩效和薪酬摆在非常重要的位置，而招聘配置、培训开发等则放在了次要位置。

有没有反例？2012年左右，IBM在全球大约有3000名人力资源管理从业人员，其中一半以上是做学习与发展。IBM人力资源总部下设部门中也没有绩效管理部门。原因是什么呢？是IBM认为绩效不重要么？不是。核心是在IBM看来，绩效管理的要点是组织绩效，而组织绩效管理主角是财务部门。另外虽然员工绩效是由人力资源部门负责，但主角是直线经理而非人力资源部门。

上图说明不管是从员工视角，还是思维角度，数字化时代下人力资源管理都需要升级。本文聚焦绩效和薪酬，讲三个话题。

数字化时代的绩效管理

跳出绩效看绩效

2009年，我曾服务于中国移动的一个分公司，这家分公司的老总是省公司的后备干部。2006年前后，他带领这家分公司创造了非常优秀的业绩，每季度都处于前三的位置。但是，从2008年开始，业绩排名突然下滑到了七八位，甚至还倒数第一。作为后备干部，他断不能接受这样的结果，第一反应是绩效考核出了问题。于是聘请了一家咨询公司，提炼优化考核指标并将考核结果与奖金挂钩。折腾了三个月，没有产生效果。这时，他们找到了我。

经过调研，我发现两个事情，一是这家分公司的绩效考核其实做得很好，举个例子，即使是营业厅最基层的员工，其月考核指标就有三十几个，而且每个指标的分值、计算方法和考核办法也标注得非常清晰和详尽。当然你可以基于书本理论讲，考核指标太多，KPI变PI。

首先，KPI变PI是不是一定就能解决问题，真不好说。因为他们之前一直就这么干的，那个时候的绩效很好；不只是他们这么干，兄弟移动公司基本也这么做。二是有一次到营业厅调研，冬天天气很冷，营业厅暖气已经坏了一个多月，员工个个穿着厚厚的棉大衣瑟瑟发抖。我问这个老总，在这样的情况下，您觉得用惩罚就能激起一个月就拿2000多元工资的派遣制员工用心服务客户？在这种情况下，把精力放在指标增减和结果应用上，无异于用物质奖罚去管理高三学生的成绩，虽偶尔可能会有效，但大概率是没用。后来我给出的建议是：要改善排名，工夫在诗外，逻辑见左下图。

这个案例引发了我的思考。我们对于绩效的认知有三重境界。第一重境界是结果或成果，而且是可量化的结果或成果。卡普兰讲，凡是不能量化，就不能管理，这句话至今仍被奉为金科玉律。而绩效的英文是Performance，其原本的含义是对表现或者性能，性能好理解，表现是什么？表现是员工在企业给其提供的舞台上的演出。第二重境界是定性加定量、结果加过程的综合。凡是本质都难以量化，凡是能够量化的都非本质，而决定事物发展趋势的当然不是表象而是本质。第三重境界，就是要跳出绩效看绩效，要想提高绩效，功夫在绩效之外。包括三点：

• 绩效好不好，关键在领导。与之相关的，是现在绩效管理都特别强调绩效文化和绩效领导力。

• 绩效包括组织绩效和员工绩效。不论是IBM还是标杆企业，其绩效管理的重心在都于组织绩效。组织绩效从哪来？它是从战略衍生出来的。从战略到落地中间有两个闭环，一个是战略-预算-绩效，另一个是战略-流程-组织。前者解决的是目标和动力问题，输出的是PBC和绩效合同。后者解决的是能力和举措问题，是一系列能力建设的项目。

• 绩效不是考核出来，而是被环境催生出来的。质量管理中“质量既是生产出来的，更是设计出来的”很好表达了这个思想。如产品质量不好，我们严格考核质检人员会有用吗？短期有效，长期无效。

虽然组织绩效管理是绩效管理的重要组成部分，但是全球90%以上非中方背景的世界500强企业中，组织绩效由财务部门负责，而人力资源管理部门主要承担员工绩效管理，而且即使是员工绩效管理，人力资源部门也不是第一责任者，第一责任者是直线经理。

IBM绩效管理演进史

上面讲的有些抽象，接下来讲IBM过去30年的绩效管理演进，如下图所示。

1993年之前，IBM属于典型的家长式管理风格，所以有人开玩笑说，IBM是全球最大的国企之一。这个阶段绩效管理的特征是：公平优先，差距很小；一年一次，活动很少。浮动少到什么程度？大概只有5%的浮动率。假定一个顾问年薪是10万元，其中真正浮动的，平均在5000元左右；当然销售线浮动比例会高一些，但一般也不超过30%。

郭士纳阶段。郭士纳既是管理大师，同时也是一位战略大师。他把PDCA的管理原则导入IBM并创立了PBC的绩效管理模式，考核业绩结果和文化认同。为什么需要加入文化？因为在郭士纳看来，IBM转型的要点和难点是企业文化的转型。如果文化转型不能与员工绩效挂钩，那么就起不到实质性的作用。

这样，IBM绩效管理的特征可以概括如下：一年一次，拉开差距；强制排序，分为五等，末位淘汰；强化结果应用，如基于绩效结果的大面积期权激励等。事实上，杰克·韦尔奇在GE也做了差不多相同的事——20%优秀、70%合格、10%淘汰。这是大部分企业的绩效管理普遍采用的方法，包括微软在内。

郭士纳后，IBM迎来了彭明盛时代。彭明盛是郭士纳的忠粉，他执政时代可用萧规曹随来形容，绩效管理整体变化不大，只是更加强调年中反馈——实践中做的好不好另当别论。

2012年，Ginni Rometty（罗睿兰）走马上任，她为IBM的绩效管理带来了三个变化：一是五个维度，包括业绩、技能和文化中的成就客户、创新为要和诚信负责，每个维度分三等，分开打分。二是取消强制排序，因为每个维度单独打分，也没有汇总，强制排序也就取消了。在同期或更早些，微软等企业也取消了强制排序。说明大家都已经意识到，强制排序刚引入时有好处，但时间久了会有很严重的负面效果——如加速内卷、破坏信任、相互不协作等。三是强调全方位、全时段的沟通与反馈，借着数字化东风，引入了ACE工具。

简单地说，ACE是一个互相点赞平台，即每个员工在考核周期内都有一个分值，来自上下级和同事的“赞”会使这个分值变得更高——分值越高代表其在同事心目中的评价越好。这个工具的好处在于，以前员工之间相互欣赏，或者说员工在群体中的品牌和口碑，组织并不知道。通过ACE工具一方面把之前看不见的信息透明化，另一方面是促进团队内部的相互认可、改进团队氛围。

当前，IBM的首席执行官是来自印度的Arvind Krishna博士。他为IBM的绩效管理带来了两个变化：一是周期缩短，从一年一次变成一个季度一次。二是从业务结果和员工技能两个维度对员工进行考核，经理人员有团队发展维度。我们会发现，对文化的考核已经随着罗女士的卸任而消失了，变成了基于成长思维的绩效文化，一年两次的反馈，更强调经理的角色（Reflection & Feedback），说明IBM真正回归到了“绩效好不好，关键是领导”的境界。

数字化时代绩效管理的特征

IBM绩效管理的变革或演进史，在一定程度上代表了美国大企业绩效管理演化的思路和历史。我们不妨把绩效管理的演变简化分为两个阶段，即过去以操作类员工为主体的绩效管理和现在以知识型员工为主体的绩效管理。下面，我们从假设、追求、规则、主角、工具五个方面对比和解读这两个阶段的绩效管理。

任何一种管理都是基于假设的。任正非说，他最大的权力是思想权和文化权。但是在思想权和文化权的背后，是假设和假设权。在操作型员工为主体的时代，人们普遍认为绩效是被激励出来的，以斯金纳的操作理论为假设基石。该理论把员工当成黑箱，管理者无须关注“黑箱”的构造及作用机理，只要操控输入以及基于结果的赏罚与激励，就能使“黑箱”输出组织想要的结果。在这样的假设下，绩效管理追求的是以企业为中心的目标达成。在以企业为中心的目标达成的追求下，绩效管理的规则是基于实力与地位的丛林法则。

老板是老大，员工业绩不行是员工不行，而不是老板不行，末位淘汰也应运而生且合理。绩效管理的主角包括员工、人力资源管理人员和直线经理，虽然也强调以人为本，但是以人当“本钱”的工具思维。人力资源管理人员则交付简单的规则和流程，如绩效考核管理办法、奖励和淘汰比例等。直线经理则被动地严格按照人力资源部交付的规则和政策进行考核，并且要做到流程透明。

数字化时代的绩效管理什么样呢？首先，基本假设是，绩效是被催生或者是被孕育出来的。惠普的“车库文化”就是这一假设的成功实践。惠普创始人有一个深层假设，即在企业只要搭建起良好的环境后，好的绩效结果就会自然产生。在该假设之下，组织的追求是企业和员工的共生共荣，所以在绩效管理中，既有企业希望得到的业绩结果，也有员工看重的技能成长。与之相适应的绩效管理规则，越来越强调经理人的责任和领导力，领导者的责任是搭建一个能让善和潜能等人性光辉面能被自然而然释放和激发出来的环境与氛围，让员工在这样的环境中施展和成长。

绩效管理的主角，第一个就是员工：舞台由企业和经理人员搭建，员工在台上表现好坏的第一责任者是自己。人力资源管理部门的主要职责，概括起来讲有三个，面向经理人员交付绩效领导力、面向员工监护员工体验和工作环境、搭建绩效管理的舞台与规则。过去直线经理在绩效管理上主要工作是按人力资源部门的要求被动履责，现在要搭建能催生出优异绩效的小生态，这就要求直线经理将绩效管理贯穿员工工作的全过程之中，要求直线经理对下属做到“人生无处不面试、人生无处不激励、人生无处不辅导”——当直线经理能做到三个“无处”时，团队绩效自然就上去了。

绩效管理工具。更早时是手工，工业3.0时代是流程信息化，把绩效管理流程从线下搬到线上，强调过程透明、数据在线、文档可见。数字化时代的绩效管理工具，一是绩效管理流程的数字化，即流程透明的基础上推进数字驱动，包括流程自动化与智能化等；二是生态氛围优化工具，如前面提到的IBM的ACE；三是是给员工赋能的数字化平台和工具。

赋能可以分为三重境界，第一重境界就是培训，给的是方法。第二重境界是给工具，工具是什么？不是刀也不是枪，是员工在工作过程中可见的信息，是通过手机等终端接收到的平台自动推送的提醒或者指导信息，使个人能够规避许多可能出现的错误，从而更好地完成任务。第三重境界是人机同行并给予建议，即系统可以根据目前的情况自动预见未来一段时间内可能会面临的状态并提前给出解决方案。顺着这个思路我们不妨大胆假设，在数字化时代，如果人力资源管理部门能够搭建出这样一种不但可见，更能可荐、可预见的绩效管理系统，人力资源管理部门的地位和价值将会是何等的荣光？

总结。数字化时代的绩效管理转型，有两个层面，一是绩效管理的理念，以及承载这样理念的绩效管理实践及其对主体的要求，和过去相比很大的差别，需要升级进化。第二个层面是工具层面，如前所说，从完全靠人工手拉肩扛到工业3.0时代的流程信息化，到工业4.0时代的流程数字化、氛围透明化和工具赋能化——这里的工具，已经不绩效管理本身，而是指向催出、孵化和孕育绩效的手段、方法和经验。这两个层面的转型能得以实现的前提，是直线经理的思维和认知的升级。如果企业领导人还沉浸在家长式领导的荣光中，还希望下属对他感恩戴德、敬畏顺从和认同效法，上面所讲的绩效管理数字化转型就无从谈起。即使有现代化工具，也会用偏走歪。

数字化时代的薪酬管理

薪酬的内涵

对薪酬的理解有三重境界。第一重境界，薪酬是工资、奖金、股权等组成的货币报酬。第二个境界，是近些年来比较火爆的“整体薪酬”，即薪酬是员工从企业得到的、他所看重的好处的总和。第三重境界，薪酬是老板为员工设计的生活方式。

生活方式不太好理解，这里举两个例子。第一个例子，是从薪酬角度解读刘邦和项羽的楚汉之争。项羽为下属设计的生活方式是英雄式的，就是跟着我，天天打胜仗，经常享受驰骋天下、攻城拔寨的快感。分封土地时，项羽不舍得把印信爽快授给下属，后人多把这个解读为项羽小气。其实是因为项羽骨子里是个英雄，享受和英雄一起剑指苍穹、纵横四海的生活方式，推己及人，他为追随他的下属设计的是英雄生活方式。刘邦刚好相反，他为下属设计的生活方式是我当皇帝，你们谁攻下城池谁就去当王。两种生活方式，刘邦的天下越打越大，项羽的地盘越守越小。

显然，刘邦所设计的生活方式更符合人性。项羽自刎前说，天亡我也，非战之罪。其实不是上天亡他，是他给追随他的下属设计的生活方式不是他们内心所想往的方式。再一个例子。前华为副总裁李玉琢离开华为，在网上有很多版本，钱在过程中不是问题，李和任之间相互欣赏且都觉得对方有才能成大事也不是问题，核心原因是任总给李玉琢设计的生活方式不是李玉琢想要的方式。

这两个例子对企业有什么启发？老板为高管团队设计薪酬时，要思考的首要问题，不是给他们多少工资、奖金和股权，而是要想清楚，事业要干成得吸引一批什么样的人、自己的个性、心胸和公司拥有的资源能给这些人提供什么样的生活方式、这种生活方式对目标受众是否有吸引力，要先把这些问题想清楚再去拉团队，再去设计薪酬制度。

狭义薪酬

狭义薪酬就是货币薪酬，包括工资、奖金和股权等。狭义薪酬在不同时代的管理逻辑见下表。

大多数企业认定，工资是支付给岗位的，强调以岗定薪、一岗一薪、易岗易薪。该方式对大工业时代生产线上操作工人很适用，外部市场供给不足、内部效率更多取决于产线，员工的作用和贡献很小，可替代性强，人才追逐资本，企业高高在上。背后的潜台词就是，你爱来不来，你不来自然有其他人来。事实上，教科书上讲的基于职位的人力资源管理体系，在“3P”即Position-职位、Performance-绩效和Pay-薪酬中，我们能看到人吗？如果看到了，也只是蜷缩在3P背后的小写的人。

数字化时代下，知识型员工已成主体，而且企业整体运营效率和竞争优势，于很多企业而言，已经不再是生产线或者说他所拥有的资源秉赋，而是企业能否从知识型员工头脑中开采出油井和煤田。而且除极少数资源型或垄断型企业外，外部市场都竞争非常激烈，市场上更多是资本在追逐人才。这个时候，如果企业还采用基于以自我为中心底层假设衍生出来的更多适用于操作类员工的基于职位的人力资源管理体系，企业将很难构建长久的竞争优势。所以，这个时候的付薪逻辑，一定是钱是付给人的，与之相匹配的人力资源管理体系，一定是基于能力的人力资源管理。

基于职位的人力资源管理和基于能力的人力资源管理，两者在狭义薪酬管理上的主要差别如下：

• 载体。基于职位的人力资源管理体系强调窄带薪酬，即前面所讲的一岗一薪，易岗易薪。基于能力的人力资源管理体系多采用宽带薪酬，原因有三，一是能力分级很难精准，二是同一能力等级不同员工之间的能力水平及其在市场上的稀缺程度还有较大的差别，三是同一等级的员工在不同岗位或者即使在同一岗位，其于企业贡献的价值也大不相同。

• 规则。基于职位的薪酬管理非常复杂，主要体现在三方面，一是岗位评估的因素多，如IPE就有十个要素且计分复杂；二是薪酬构成类别很多，比如岗位工资、技能工资以及各样补贴等，每个名目看上去都很合理，但其实加在一起，于员工而言，其起到的效果远不是体系设计者设想的那样；三是运营复杂，比如岗位增减职责则应当对其重新评估等。基于能力的薪酬管理，则很简单。正好和上面三点反过来，此处不再赘述。体系简单的背后，是对体系设计者更高的要求，这和乔布斯的产品设计思维是一样的。

• 主角。基于职位的薪酬管理，主角是人力资源部门，原因是因为这套体系很复杂，只有专业的人才能弄得明白。而基于能力的薪酬管理，面向员工的主角一定是直线经理，因为直线经理要对结果负责，薪酬是他们调动员工积极性以达成结果的非常重要的工具，没有这方面的权限，或虽有权限但工具复杂，这两种情况都不利于直线经理用薪酬工具去打造优秀团队。当然，人力资源依然还是主角，但这个时候他的职责更多是体系设计和薪酬成本总体管控以提升付薪效率。

• 工具。工业3.0时代下，IT在薪酬管理中的应用，更多就是算工资、做报表、管档案。数字化时代下，借助先进数字技术，可以把相对固定的薪酬算法“固化”在平台上，让他自动赋能直线经理，更好地做出留人或薪酬分配决策。数字化时代下，决定员工薪酬的只有两个核心维度，即技能的重要性和市场稀缺性。技能的重要性来自战略，技能的稀缺性来自外部市场数据与企业过往历史数据的比对。当企业拥有了这些数据，系统会自动与算法相匹配。比如，当系统通过员工在电脑上的留痕判定这位员工有离职倾向时，它同时也会分析其技能是否具有稀缺性。如果这位员工不具备技能的稀缺性，而且其薪酬也相对过高，企业不需要做任何动作。因为他的离开可让企业节省一笔开支。反之，如果这个人的技能稀缺，组织就要采取主动挽留的行为，比如提前加薪、加薪多少等。

整体薪酬

整体薪酬是员工从企业得到的、他所看重的所有好处的总和。狭义薪酬对应的英文是Compensation，背后的假设是工作是辛苦和烦人的，因为员工在工作中有很大的牺牲，所以企业必须给予相应的补偿，才能够诱发员工出工、出力、出活，这对应于人性假设中的X理论。

整体薪酬的英文是total rewards，其中影响力最大的模型是世界薪酬协会给出的，包括狭义薪酬、工作场所中的好处、福利、发展、认可，如下图所示。工作场所中的好处具体包括文化氛围、社区参与、灵活工作、物理设施等。背后的假设是员工参加工作，除了钱之外，还有很多因素是也他很重要的，如果设计得好，能满足员工内在激励需求，那么工作将非但不烦人也不辛苦，反而能释放员工激情，其对应的人性假设中的Y理论和Z理论。

上面讲的还是有些偏理论。接下来讲IBM的实践。笔者对IBM的薪酬管理，有一个评价，即“用二流的薪酬吸引一流的人才创造卓越的绩效”。这里有两个问题很重要，一是二流薪酬何以吸引一流人才——一流人才他们又不是不会算账。二是一流人才何以创造卓越绩效。第二个问题是组织管理要探讨的话题，这里不展开。接下来看，IBM用二流薪酬吸引一流人才的底层逻辑。如下图所示。

前面讲IBM绩效管理演进史的时候，我们提到IBM员工工资的95%是固定、只有5%浮动。那么IBM靠什么激励员工？答案是整体薪酬。具体来说就是五个方面；一是基于业绩的机会，亦即员工看重的企业所拥有的各类机会的分配严格基于员工绩效，与领导的关系不重要，重要的是要有业绩和成果。二是领导力。IBM认为领导力就是影响力，不仅老板要有领导力，每个员工都要有领导力，所以员工在IBM有很多机会去培养和展现自己的领导力。三是多样化的人才团队，员工在IBM有机会和各行各业的顶级牛人打交道。四是灵活性，比如在家办公等。五是基于价值观的文化，即公司员工手册上所载的价值观就是公司所奉行的价值观，员工之间可以简单、透明地交往，没有那么多勾心斗角；不象潜规则很多的企业，员工得讲政治懂规矩，得花很多心思去揣摩领导内心真实的意图。

把这五点加起来，IBM是给那让些不愿意唯唯诺诺、屈从于威权之下的人设计了一种收入虽然不是很高但却很有尊严且相对自由的生活方式。这种生活方式，吸引不了对钱和权非常看重的员工，但对那些有着自由情怀和追求思想独立的知识分子而言，却相当有吸引力。因此，在设计薪酬体系前企业必须想清楚以下几个问题：企业要吸引什么样的人才、这些人才为什么而来、企业凭什么吸引他们？这一系列的问题，统统指向了一个名词——价值主张。IBM的价值主张就是上图中的五条。这五条没有一条与钱有关，但是IBM依然能够吸引到大量的优秀人才，就是因为IBM设计的整体薪酬与其所要吸引的人才是匹配的。

上面这张图，左图是IBM 2007年的人力资源战略，右图是IBM 2011年的人力资源战略，虽然表述不一，核心的要点都是通过整体薪酬释放员工潜能进行创造卓越绩效。2012年罗睿兰就任CEO之后，开启了IBM的企业数字化转型之旅。这个阶段IBM人力资源管理在整体薪酬上，更加强调由在线且实时赋能的数字化工作场所和因需而应且实时在线的数字化学习引致出来的员工体验。与之相适应的，IBM人力资源部门也旗帜鲜明地提出，人力资源部门应当成为员工体验的监护官。

总结。数字化时代下的薪酬管理，可从以下三个角度把握：

• 从薪酬哲学上讲，把薪酬外延从狭义薪酬拓展到整体薪酬再到生活方式的背后，是视员工为从工具到目的，通过满足员工内外两方面的激励需求而更好激发员工主动性，释放员工潜能。

• 从薪酬体系上讲，更多从基于职位的薪酬管理拓展到基于能力的薪酬管理，这一点和人力资源管理体系的整体转型升级相一致。

• 从管理工具上讲，在传统流程信息化的基础上，更多强调把薪酬专家的经验与算法固化为平台算法实时赋能直线经理，强调从数据洞察员工需求与离职倾向进而主动激励和留人。
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数字化时代的激励

激励是一个既古老又常新的话题。虽然人性在过去2000多年并没有发生太大的变化，但激励实践和实践背后的理论却在与时俱进。这里我简单将其总结为两个阶段，如下图。

在农业时代和工业时代，人们在工作追求的就是钱、权、名，英文Money-薪酬、Appreciation-表扬、Power-授权，缩写是MAP。在数字化时代，人们依然追求MAP，但是内容却完全不同，变成了Mastery-掌握/舞台、Autonomy-掌控/自主和Purpose-意义/事业。

相应的方法或手段，在农业时代和工业时代主要是绩效考核、两面三刀和家国同构。两面三刀是易中天先生对法家的总结，两面是赏和罚，三刀是法术势。家国同构是儒家的治国思想与意识形态。统治中国两千多年的大一统中央集团，其在统治上的核心要点就是“阳儒阴法”，用儒家治心，用法家治身。在数字化时代，方法主要是赋能、赋权和赋义。赋义是让员工在工作中能找到意义，这也是现在很多企业建设使命驱动型文化的重要初衷。

与之匹配的领导力，在农业时代和工业时代，更多强调的是家长式领导，中国是这样，国外也差不多。而在数字化时代下，与激发知识型员工潜能与创意相匹配的领导力，更多强调仆人式领导和变革型领导（transformational leadership，强调对人的改造）。未来家长式领导依然有存在空间，但领导不可能全知全能。当下属在某些专业领域已经超越领导的时候，怎么办？

上世纪七十年代，美国人就发现了这个问题，提出了“仆人式领导”的概念，主张专业领域不如下属的领导要做好服务与支持，并通过搭建好的环境来激发员工活力。刘邦就是典型的仆人式领导。韩信、萧何、张良他们各自领域都比刘邦他强，而刘邦的能力是把这些牛人聚拢在一起，在成就他们中成就自己。变革型领导不能望文生义，以为变革型的领导就是为变革而生、一天总想着变革，而是能让员工为了某种目标或意义而义无反顾，宗教领袖是典型的变革型领导。

这样讲有些偏理论，接下来讲实践。

我曾去过井冈山、古田和延安。在那些地方我思考一个问题，在被贫穷压榨得喘不过气的时代，开国领导人如何把人调动起来？靠什么激励红军？传统钱权名的架构不能解释红军的激情与战斗力。因为激励对象也知道革命是要掉脑袋的，而人的生命却只有一次。下面这张图是我在井冈山干部学院思考了三个晚上总结出来的。

结合马斯洛需求层次理论，安全需求和生理需要红军没有办法满足。在马斯洛看来最基础的两个需求得不到满足的情况下，毛主席在上面五层需要即归属需要、尊重需要、求知需要、审美需要和自我实现需要上却做到了极致。因为红军在这五个中高层次需要上做到了极致，所以创造了在今天看来根本不可思议的奇迹。当时参加红军的人，很多应当是因赤贫而备受欺凌的底层百姓，他们跟着红军一下子就从奴隶翻身变成了主人。他们有权把地主家的金银财宝、吃穿用具，粮仓金灿灿的稻谷拿出来分给大家，分给那些已经丧失了劳动力的，贫困的老人。

大家想象一个场景，一个老人颤巍巍地拿着一破袋子来领取红军打土豪分土地的成果，一定会对红军说，谢谢红军，谢谢你们，你们是我的救命恩人啊！这个时候他们的满足感会不会油然而生？明天冲锋号一响，他们会不会往前冲？当然会，因为这绝对是永世不得翻身的贫困农民的无上高光时刻，他因此而得到了尊重和自我实现。所以，伟人之所以被称为伟人，是因为他对人性有深刻洞察，并且创造了后世无法复制的成功。

由共和国的创始人建立起来的激励实践，在今天还能复制吗？做法不可复制，思想可以借鉴，而且在数字化时代下我们可以借助数字技术构筑不那么依赖于英雄的激励体系。参见下图。

数字化时代的激励，首先是业财人一体化的。业即业务，代表价值创造；财是财务，代表价值核算和价值评价；人是人才，代表价值分配。很多单位搞阿米巴建设，轰轰烈烈开始，一地鸡毛结束，主要原因是财务核算能力的支持不到位，没有精细化的核算模型，任何价值评价都是忽悠。

价值创造、价值评价和价值分配，分别是由业务、财务和人力资源来完成的。过去我们靠感觉完成这一套循环，在数字化时代，业财人一体靠数字化平台来完成不是梦想。海尔的人单合一以及美团的骑手平台就是这个方面的实践。比如美团的骑手平台在全国有400-600万骑手，从接单、送货、计时、评价、反馈、付酬，全部在平台上完成，而且这个平台的算法还能快速演进，骑手也都是 “不待扬鞭自奋蹄”，而不需要领导在身边象蚊子一样重复洗脑：要努力工作啊，否则明天就没有工作；要努力工作啊，我明年升你做经理；要努力工作啊，否则我给你绩效打不合格。没有领导给他做思想工作，他们的主动性、自觉性反而更高。这个现象值得我们深思，数字化时代下，管理的价值到底是什么。

第二是赋能。上文中讲过赋能有三重境界：布施（给方法）、利行（给工具）和同事/人机同行（给建议）。这里不再展开。

第三是赋权。赋权两个层面，一是既定架构下把决策权下放，二是改造组织，推进组织从直线职能制向流程型矩阵组织、再到生态型平台演进。本质上讲，所有的直线职能制都是一个收敛体系，也就是说，直线职能制之下，组织的智商通常是低于员工智商的。我们可以看到很多这种情况，在直线职能制一级管一级，一级压一级的情况下，个人能力很少能得到淋漓尽致的发挥。

流程型的组织矩阵型以谁为中心？一定不是以老板为中心的。因为我们已经提到过，在流程型的组织矩阵当中，一个节点可能会有两个以上甚至更多老板。他怎么可能以这么多的老板为中心呢？所以，在流程型矩阵组织中一定是以客户为中心，通过内部一条线端到端的拉通，一心一意为客户创造价值。

赋权演进的最高境界是生态型平台。美军、IBM和华为都是典型的生态平台组织，只不过叫法不同：美军叫强大的后台赋能一线特种小分队敏捷作战，华为叫用“平台+铁骑”支撑一线打赢“班长的战争”，IBM叫全球整合组织。名称不一，实质都是企业把核心能力云化在平台上，进而把组织打造成智慧组织以实时且高效地感知外界、赋能员工。

打造业财人一体，让企业成为“自由人的联合体”；打造实时赋能的数字化平台，让员工在平台上看到看不到的世界、做成做不成的事业；升级生态平台型组织，让员工不是一个人在战斗，让组织敏捷感知外部机会并迅速组合资源响应客户，用已经云化的全组织能力去支持前线作战小分队打赢每一场“班长的战争”。这就是数字化时代的激励方式，这就是数字化时代的工作方式。这不是神话，这在逻辑上成立而且在实践中已经被先进企业所展现的事实。站在未来，各行各业的领军企业——垄断行业和资源行业例外——都将这样，这三个条件将成为未来领军企业之所以领军的充分必要条件。