百年大厂的落幕，是从错过转型开始的

20世纪80年代起，诺基亚逐渐成为享誉全球的手机品牌。标志性的双手开机图案，专供诺基亚的塞班系统，引领时尚的直板机到滑盖机外型设计，都成为消费者心中位居前列的手机品牌。

直到2007年6月，iPhone在美国上市，触屏手机时代的降临开始改变手机市场的格局。

此时，诺基亚对iPhone的崛起做出了误判，认为搭载塞班系统的键盘手机市场仍有潜力，直到2008年，诺基亚才被键盘手机惨淡的销售数据叫醒。它推出搭载塞班系统的诺基亚触屏手机想救市，但在新兴安卓和IOS系统的猛烈攻势下，迭代不够的塞班系统毫无还手之力。

后面的故事，大家就很熟悉了。

2010年后，诺基亚市场份额锐减，裁员，联手微软推出新机，但智能机的市场早被三星、苹果为首的手机厂商瓜分，微软的加入也没能挽救诺基亚的颓败。

2013年，微软宣布收购诺基亚全部专利和手机业务，诺基亚时代至此落幕。

回看诺基亚的发展史，曾颇有远见地抓住了无线电通信崛起的快车，实现了从纸浆工厂到通信巨头的转型；却在智能机时代来临时，因为种种原因错过了转型的机会。

杰克·施劳特的定位理论认为；成为第一，是进入心智的捷径。纵使诺基亚后来联合微软想要奋起直追，却早已错过转型的最佳时期。

所以，企业如何搭乘时代浪潮适时转型？

美国多家成功带领企业转型的高管联合撰写的《双重转型》一书中，提出了双重转型的概念。这本书认为，双重转型，即面对市场动荡，驱动转型的领导者除了需要重新定位其核心业务（转型A），还必须并行创建强大的、具备颠覆性的新增长业务（转型B），再通过精心管理的能力环C进行衔接，以达到一边破旧，一边立新，令企业持久屹立于动荡的市场中。

转型A：重塑核心业务

拍摄出《纸牌屋》《黑镜》等高分好剧的奈飞（Netflix），最早是靠租赁影碟业务起家的。

成立之初，业内已有头部企业百视达，与门店数庞大的百视达相比，奈飞只能通过邮递影碟的方式，为用户提供电影资源。这一来，奈飞就错过了新片的时效性。

为了扭转用户体验不佳的劣势，奈飞进行了一系列的举措来重塑核心业务。

先是用按月付费的订阅模式取代原先的按次付费方式；接着，优化库存管理系统，基于用户对电影的评分进货和向用户推荐影碟；然后，借势流媒体的兴起，发展在线观看渠道；最后，开始进军内容制作行业，基于精密的算法逻辑，拍摄出更符合观众期待的好剧。

至此，奈飞完成了重塑核心业务的转型A，早期用户无法及时看到新片的困扰，也随着流媒体技术的应用得到了解决，而早期的竞争对手百视达，却因为转型不及时宣告破产。

尽管乍看起来奈飞由影碟租赁商转变为在线视频供应商和内容创作者，但究其本质，奈飞自始至终都是内容提供者。

换言之，转型A的核心在于坚持原有的核心业务，调整处理业务的工作方式。

透过奈飞的成功经验，可以提炼出完成转型A的具体步骤。

第一步.确定“颠覆发生后希望实现的目标”

彼得·德鲁克有句名言：顾客买的不是公司认为卖给他的东西，原因之一是没有谁会为“产品”付费，而是为自己的满足感买单。

因此，企业在拟定预期目标时，需要认真洞察消费者的潜在需求，并针对消费者需求拟定提升目标。

第二步.创新商业模式

拟定目标后，企业需要变革原先的商业模式，以交付用户期待的目标。在这一环节，企业需重新审视自己的生产模式、销售渠道、客户支持、收入模式和定价模式是否符合新目标的推进，如果这5个元素中不匹配新商业模式推进的，就需要更改到能够适应发展的程度。

第三步.确定并监控新指标

美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特提出的PDCA循环中，项目进行时，需要不算检验实践的结果，以确保项目按计划进行。重塑核心业务时，也需要实时检测各项指标，确保企业没有落入“旧瓶装新酒”的陷阱。

比如奈飞在影碟租赁时代的成本集中于仓储物流开销，而流媒体时代的成本就集中到了带宽费用上；如果一家公司转型前后的考核指标没有发生变化，它很可能就没有经历真正的转型。

第四步.积极推进转型

核心业务的转型，大概率会引发企业内部地震，大规模裁员、改制削减部分人的利益都很常见，这种情况下，企业领导者更需要在反对声中坚定转型立场，亲力亲为并为新理念引进新人才，以推进核心业务转型。

转型B：创新增长引擎业务

左手重塑核心业务，右手也要看准市场风向，创造新的增长引擎业务。

近几年，美国大学的高额学费令许多学生背上沉重的贷款，经济状况不佳的学生，甚至在毕业多年后都无法还清债务。

学校升级硬件导致学费的攀升，然而，硬件升级并没有带来学生成绩的等比提高。对学生而言，读大学的投入产出比越来越低，以至许多专家认为，未来15年里，美国将有50%的大学逐渐没落。

面对这种局面，亚利桑那州立大学开始创新增长引擎业务。它推出独立运营的部门，用以提供在线学位教育。针对无缘踏入校园大门的社会生源，亚利桑那州立大学还联合企业推出员工培训计划，比如，星巴克的咖啡师就可以通过亚利桑那州立大学的在线教育获得学位。

通过亚利桑那州立大学的事例可以看出，转型B成功的关键在于锁定用户一直想要解决却没有解决的问题，通过并购、合作等方式开创新业务，解决用户困扰同时也为企业创造新的业务增长引擎。

《双重转型》一书中，将转型B的核心要点概括为3个步骤：

第一步.识别受限的市场

发现用户想要解决，却因为资金、技能或时间等原因迟迟未能解决的问题，是找准新风向的重要环节。亚利桑那州立大学的成功，正是因为发现了学生想要获取学历却苦于无法通过常规途径入学的难题，才顺利走上转型之路。

需要注意的是，并不是所有未解之题都可以看作是转型B的方向。唯有用户愿意花费大量时间和金钱来寻求解决方案的问题，才算是受限的市场方向，如果用户只是嘴上说着某些问题亟待解决，却不表现出寻求解决方法的行动，这种问题就不是受限市场的方向。

第二步.迭代开发商业模式，服务新市场

这一步骤中，拓展新的业务方向，势必带来业务模式的改变。任何人都很难保证变革一次到位，因此，企业在拓展新的商业模式时，也要从小规模的实践开始，边试错边调整方向，才能将转型风险降到最低。

第三步.通过合作、收购、外聘等方式，组建新团队

开展转型B的本质是企业原有业务无法适应市场发展，因此，在开展转型B时，也需要认识到原有组织的局限性，选择能够快速适应新业务发展需求的团队，来推动企业新转型。

与新行业内公司合作、收购新行业的公司或聘用熟悉新业务的新团队，都是转型B中组建新团队的常见方法。比如，新加坡为推动快递业务，与阿里巴巴建立战略合作；传统软件公司Adobe转型营销服务供应商时，收购了在线分析龙头企业等，都是企业搭建新业务团队的常见做法。

构建连接A、B转型的能力环

如果将企业看作宇宙飞船，转型A和转型B就分别是飞船的舱内和舱位。宇航员进出舱时都要经过一个叫作气闸舱的舱体，这个舱体，可以阻止舱内物体进入太空，也可以防止太空的真空吸力破坏飞船。在企业双重转型过程中，这个舱体就可以被视为能力环。

能力环，即将转型A与转型B连接起来并将创新者的窘境转化为机遇的链环。有了能力环，企业转型既能兼顾老团队完成转型A的阵痛，也能合理分配资源推进转型B的顺利进行。

作为企业管理者，想要管理好能力环，需要遵守这3项原则：

1.慎选能力

能够做好核心业务的组织，却可能成为转型B成功路上的障碍。企业常常为了节约人力成本，抽调原本组织成员推进新业务。但对员工而言，或许维持原有工作模式才是舒适区，因此，员工可能会对新业务的推进产生懈怠情绪，这样一来，看似节约了成本，实际上是在为转型B的推进设置障碍。

这时，企业可以通过角色扮演的方式，进行商业实战演练，检验原组织成员能否胜任转型B的工作，如果无法胜任，就需要立刻为转型B搭建新团队。

2.战略管理

转型A与转型B在项目之初，都需要借助公司资源完成各自转型，因此，需要有专门的系统或交流团队完成项目管理。

转型A与转型B由于项目推进难度不同，也应采用不同的考核系统。根据不同项目情况构建各自的系统，既能确保双重转型各自稳步推进，也能在转型出现偏差时及时做出预警。

系统离不开人的管理。企业在完善管理系统后，也需组建交流团队。团队成员可以从转型A和转型B的项目中分别抽调，交流团队存在的价值，在于统筹资源和避免各自团队成员发生冲突。

3.积极调停

双重转型的目的，在于稳固核心业务同时，开辟新业务，短期内看，因为资源分配等问题，双重转型时很容易发生团队间的冲突。这时，最高管理层需要好积极调停转型A与转型B之间的矛盾，并明确偏向转型B的立场。

唯有如此，企业才能保证核心业务逐渐偏向转型B，以在未来的市场中获得新的盈利点。

尾巴

不久前，百年巨鳄通用电气宣布拆分业务模块；高能耗的钢铁冶金行业也尝试低碳转型。

新旧更迭，左手破旧，右手立新。与百年前相比，仿佛按下了快进键的市场和职场，更要求每个人都有践行双重转型的能力。

合上《双重转型》，它不仅是一本写给企业领导者看的战略思维书，也是值得每个职场人构建成长之路的指南书。